机关后勤管理论文

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改革传统管理模式向现代后勤转型

改革开放以来，随着经济社会的快速发展，机关事务工作面临深刻变革和重要的发展机遇,传统管理模式已很难适应新形势和新任务的要求。近年来，徐州市市级机关事务管理局审时度势，顺势而为，改革传统管理模式，明确了“集约化、社会化、标准化、信息化”渐进发展的目标，积极推进传统后勤向现代后勤战略转型。

一、以集约化为抓手，加快向现代后勤转型

多年来，传统的机关后勤存在着管办不分、各自保障、效率低下、成本居高、浪费严重等诸多弊端。为改变这一现状，徐州市委市政府立足市情、社情和后勤工作实际，顺应形势、严谨规划、谋远求新，学习借鉴各地创新做法和先进经验，积极推动机关后勤由管服不分、各自保障、成本居高的传统后勤逐步向管办分离、统一规范、集约节约的现代后勤战略转型。

2007年，徐州市委市政府不失时机地推行机关后勤机构编制改革，“拆庙清和尚”，撤销设立多年的四大班子及部委办局的后勤管理机构，压减后勤人员，组建市级机关事务管理局，统一承担市委、市人大、市政府、市政协四大班子及全市市级机关的后勤工作。2007年8月，市行政中心建成，106家市级机关单位迁入办公。在行政中心实行“办公资产统一调配、办公资源统一共享、后勤服务统一管理”的新模式，将机关餐饮、物业、办公用房调配、办公家具配备、一般公务用车管理、公共机构节能、会议资源管理使用、机关通勤车管理、职工宿舍区管理等，全部纳入市级机关事务管理局集中管理。同时，采取转岗和分流等多种方式，按照“谁家的孩子谁抱走”的原则，协调各部委办局落实好撤销后勤机构的人员安置。通过机构调整和人员精简，建立了集中统一的机关事务管理新体制，为降低机关运行成本、提高服务保障效益，向现代后勤转型铺平了道路。

二、以社会化为抓手，加快向现代后勤转型

与建立集中统一管理体制相适应，徐州市委市政府依据管服分开、管办分离原则，明确凡是能由社会提供的服务都要向社会购买、由市场提供，推动机关后勤服务由自办为主向社会购买为主转型，确保后勤服务项目引得进来、管得到位、走得出去，后勤服务社会化改革不断向纵深推进。后勤服务社会化改革“徐州模式”获得2013年度“振兴徐州老工业基地创新实践奖”，并在全协四届三次理事会暨贯彻《党政机关厉行节约反对浪费条例》座谈会上作经验交流。一是打破利益藩篱，确保引得进来。规定党政机关后勤服务项目，除机要通信外，对可以通过市场提供的机关后勤服务和商品项目一律向社会主体放开，由市级机关事务管理局通过市委市政府网络平台公开向社会招投标采购服

务。在向社会购买服务的过程中，坚持公平公开公正的原则，不向局属企业倾斜，平等竞争，优胜劣汰。我们在《招投标法》的框架下，结合实际制定了机关后勤服务项目招标管理办法，成立了机关事务管理局统一采购办公室，加强对招标项目的管理和监督。目前，行政中心和公共场馆的物业管理、餐饮、会议服务、设备购置维保等项目全部通过招标方式由社会专业公司来提供，2012年招标项目27个，2013年招标项目达到50个。其中承担餐饮服务的公司有2家，承担物业管理的公司共有8家，由于竞争充分，实现了后勤服务的优中选优、节约资金和质量提升。二是加强监督管理，确保管得到位。购买服务较好地实现了管办分离，使我局得以把工作重心从直接负责后勤服务转到加强监管上来，促进了监管到位。首先，着力提升服务保障水平。我局以服务社会化推动管理精细化，强化目标管理，优化服务流程，积极打造满意餐饮服务、管家会议服务、保姆物业服务等品牌，推动保障能力由粗放式向集约型发展方式转变。其次，着力加强监督考核。整合短信投诉平台、“你点题我整改”平台、12345热线系统、行政中心110投诉处置系统，建立一个部门扎口管理的服务质量监督处理的快速反应机制。设立局督查室，实施对服务质量逐月进行全方位量化考核，年终进行综合考核，把考核结果作为支付服务费用的依据，对年度考核不达标企业予以淘汰，解决了企业能进不能出、竞争不充分、一家独大的问题。在保障餐饮服务质量方面，我局邀请各机关单位的办公室主任作为膳食管理委员会的成员，定期组织开展食堂餐饮检查评比和意见征集活动，把餐饮服务质量的评判权交给广大机关工作人员。再次，严格审核后勤项目支出。所有的后勤服务项目的招标、支出全部纳入预算“总盘子”，而且严格经过财政和审计部门的事前审核、事中监督、事后审计，防止项目的设置不合理、支出不合理，有效地压降了行政服务支出。三是坚持市场导向，确保走得出去。徐州市市级机关事务管理局在实行机关后勤事务集中统一管理后，带着“如何抓好管理、做好服务，如何理顺管理和服务的关系，如何让服务团队从机制上充满活力，如何把服务质量搞上去”等问题，向上海、浙江等省区兄弟单位学习取经。在深刻领悟中央的改革文件精神，结合徐州的后勤现状、变革条件，进行了反复的讨论、研究、比较、论证之后，最终统一了认识：将市属南郊宾馆这个事业性质的老接待宾馆撤销，成立企业性质的天勤后勤服务集团，承担起党政机关后勤服务保障工作。2007年，原南郊宾馆转企改制，骨干人员全部转入天勤集团，从总经理到员工都改为企业人员身份。天勤集团隶属市级机关事务管理局，属国企性质。天勤集团拥有完全的人事和运营自主权，市级机关事务管理局对其经营运作、发展规划、人事管理等一概不插手。管理和服务界限清晰，分工明确，人员、机构、职能不交叉，不混编。天勤集团建立市场运行机制，通过参与市场公平竞争，以一个完全意义上的市场主体为机关提供服务，并由机关依据服务管理制度对其服务质量进行监管和考评。天勤集团在为机关服好务的前提下，积极开拓市场、服务社会，向市场要效益，先后承担了省十八届运动会服务保障、学生营养餐配送、邻里中心建设、居家养老服务等多个社会公益项目，得到了社会的高度评价。

三、以标准化抓手，加快向现代后勤转型

随着《党政机关厉行节约反对浪费条例》、《机关事务管理条例》的颁布施行，我局结合实际着力强化制度标准建设，让国家的法律法规在本市能落地、可执行。今年，我们集中一批业务骨干，并参考专家意见，对相关制度标准进行了梳理，结集出版了《徐州机关事务标准化管理规范》和《徐州天勤后勤服务集团标准化运营手册》，在机关事务标准化管理建设方面取得了显著成效，并得到了国管局领导的充分肯定。一是突出导向性。全局工作的基本理念、工作原则、工作标准等都十分明确，规范在手，尽知全局，形成

了人人知晓规范，人人使用规范的良好习惯，很好地解决了做什么、怎么做的问题；二是突出系统性。无论岗位设置、职能配备、职责定位，还是规范要求，都做到了环环相扣、流程衔接、全面系统，使制度覆盖了机关事务工作的各方面和全过程；三是突出操作性。每项工作都具体务实，具有很强的针对性和操作性。从办公用房配置、办公家具的配备到餐饮服务的细节都有具体的流程和标准；四是突出严肃性。体现刚性约束和精细化要求，具有惩戒性指向和规定性特色，有利于强化职工敬业意识和底线思维。制定了完备的考核细则，每年修订一次。工作目标分月细化，具体到周，明确到人，以考核结果说话。通过标准化管理工作的开展，进一步理清了工作思路，明确了工作标准，统一了工作尺度，使各项工作有章法可循、有标准可依，干部职工的自律意识普遍提高，工作主动性大大增强。

四、以信息化为抓手，加快向现代后勤转型

近年来，随着经济社会的快速发展，信息化建设给群众生活带来了巨大便捷，党政机关以及广大机关干部对智能化后勤服务的需求也不断增长。随着集约化、社会化、标准化后勤建设的逐渐落地，我局将智慧后勤建设提上重要议事日程。已经成功开发和应用的OA办公系统、机关房屋管理系统、公共机构节能监管平台系统为提高工作效率发挥了巨大作用，为全面开展智慧后勤建设积累率经验、奠定了基础。我局将进一步依托现代信息技术，建设和完善后勤服务管理系统、机关资产管理系统、设施设备运行监测系统以及公共机构节能管理系统等四大系统，以实现机关事务的智能化全覆盖，全面提升机关事务管理水平，从而更好地为全市中心工作服务。）