产品磅秤流程规范

产品磅秤流程规范

林立精密工业(苏州)有限公司

各部门工作细则及流程

材料仓库工作细则 (考核内容) 一:原材料及采购产品进货细则: 1:原材料或采购产品到公司后仓管及时通知质检人员根据送货单进行检验,不合格品退回供应商并严禁入库。 2:检验合格后仓库管理员根据《送货单》对原材料进行过磅秤或点数,原料过磅中必须两人以上监秤。 3:根据仓库摆放要求入库,仓库管理员及时填写《入库单》,入库单中必须有仓库管理员(两人)、质检员、供应商的签字才有效,并附上送货单。 4:原材料及采购产品入库后仓库管理员及时做好标识,标识卡上填写好相应的材料规格型号或产品编号及名称,并注明重量或数量。 5:仓库管理员及时整理《入库单》,并输入到电脑中,以便月底统计及盘点。 二:外协加工作业细则: 公司外协加工工序主要是酸洗、清洗、烂锡、电镀、抛光等。对外协加工产品出库前要求统一标准箱摆放,箱中数量一定严格规定的数量摆放,不符合要求严禁外出。 1:仓库管理员根据公司统计开的《内部交接单》对外协件入库,当天外加工的产品可以不入库,但必须放在指定的位置。 2:仓库管理员根据生产安排提前一天通知外协单位来公司取料。 3:出库前过磅、或点数。 4:仓库管理员填写《出库单》,并有仓库管理员及外协单位人员的签字。 5:外协加工产品进货后要及时通知质检人员进行检验。不合格品拒收,退回外协厂返工。6:检验合格后及时通知公司统计并和统计一起进行过磅或点数,并根据《出库单》核对重量或数量。发现重量或数量差距太大,拒绝入库。 7:过磅或点数后仓管填写《入库单》,《入库单》中必须有统计、仓管、质检人员的签字才有效。 8:产品可由统计直接通知车间入库。 三:辅助材料进货及领用细则: A:辅助材料进货细则: 1:仓管根据公司采购人员采购凭据入库,采购人员必须有《采购申请单》及收据或发票才能入库。并核查采购申请单是否经过审批。 2:核实采购的辅助材料是否和《采购申请单》上的要求一致,规格、数量、质量是否满足要求,不符合要求严禁入库。 3:符合要求的辅助材料填写《入库验收单》。 4:辅助材料入库,并按照要求摆放,填写标识卡,注明当日入库数量及库存数量等信息。5:《入库验收单》电脑汇总。 6:定期盘点库存,针对常用材料如果数量库存为零或数量不足及时审请采购。 B:辅助材料领用细则: 1:仓管可根据员工出具的《物品领用通知单》才能出库,领用单上必须有领用人和签发人的签字有效。 2:仓管根据《物品领用通知单》上的领用材料的规格、型号、数量进行出库。不得有多领少领或不按照领用单的要求出库的现象。 3:辅助材料出库后仓管要及时结存,以保证仓库材料的准确性。 四:原材料/管坯出库及废品入库作业细则: 原材料出库主要产品管坯的形式出库,下料车间要严格按照生产部下达的《下料通知单》中的要求执行,出库前要对管坯按照标准箱摆放,并填写《工艺流程卡》。原材料仓库严格按照规定的流程对原材料厂出库、废品入库的重量、数量核实,以确保仓库数据的准确性。

设计部工作流程

设计部 工作流程

编制时间:2014年2月28日 前言 (1) 设计部工作流程图 (1) 一、方案图设计阶段: (2) (一)、确定设计人员: (2) (二)、前期准备阶段: (2) (三)、方案设计计划: (3) (四)、材料确定: (4) (五)、方案图设计: (4) (六)、方案图评审: (5) (七)、方案图确认: (6) 二、施工图深化阶段: (7)

(一)、前期准备阶段: (7) (二)、施工图深化计划: (7) (三)、施工图设计: (8) (四)、施工图评审: (11) (五)、施工图确认及送审: (12) 三、现场施工阶段: (13) (一)、施工图图纸会审: (13) (二)、施工图技术交底: (13) (三)、现场施工放线配合: (14) (四)、提料单编制与发放: (15) (五)、设计变更及增项: (16) 四、竣工图整理阶段: (18) (一)、前期准备阶段: (18) (二)、竣工图计划: (18) (三)、竣工图绘制: (19) (四)、竣工图确认报验: (19) 五、设计部文件管理: (21) (一)、文件管理的目的: (21) (二)、文件管理的职责: (21) (三)、文件管理的分类: (21) (四)、文件发放借阅管理: (23)

设计部工作流程更规范设计师工作的条理性、为了提升设计部的整体工作效率、以及增强与公司其它部门之间的好的规划和完善设计部的管理体制,协调配合工作,特制定本工作流程。设计部工作流程图

1 一、方案图设计阶段:(一)、确定设计人员:、部门负责人在接到公司总经理的工程设计指令后,尽快根据1工程的规模、内容、难易度、设计周期等条件合理安排负责该项目的主设计师和辅助设计师。、主设计师负有安排、调度等管理权力并对方案图的可行性、2辅助设计师须服从主设计师的安排并认真完成完整性负责,合理性、确保方部门负责人对整体设计方案进行掌控,主设计师分配的工作,案图 设计按期并优质的完成。、如为委托公司外部人员独立设计或有外协 人员辅助设计的,3并对外由部门负责人和主设计师负责组织及协调整体方案设计工作,部人员设计方案的质量、内容负责。(二)、 前期准备阶段:、设计小组在部门负责人的组织下,尽快了解业主的 想法和要1 求,掌握设计院的整体设计意图。、设计小组尽快熟悉工程相关各项资料,包括建筑图、结构图、2效果图、招标文件、设计任务书、设计周期等,了解方案设计所包含由部门资料不全或有疑问的需尽快向部门负责人提出,的工程项目。负责人与业主或设计院 沟通解决。、主设计师负责整理方案讨论会议阶段需要确定的各项设 计内3 容和项目重点、难点问题,并报给部门负责人审阅。、部门负责人组织公司内部讨论会,邀请包括总经理、工程副4预算部长等领导和相关人员参会,讨论并初步确定主总、生产副总、了解公司领导对设计方案的意设计师所提出的各项内容的设计思路,

产品部工作规范及流程图

产品部工作规及工作流程 一、 产品团队组成 二、 产品周期流程 三、 产品设计流程 3.1 产品立项 产品小组开会讨论产品立项: 3.1.1 讨论产品需求并分析产品主要功能点。 3.1.2 讨论并拟定产品交互体验与产品视觉体验。 3.1.3 工作周期计划。 3.2 产品设计 使用Axure RP 对产品实现高保真的原型设计。 产品界面、功能不出现遗漏。 产品 立项 原型设计 原型确认 UI 设计 UI 确认 前端开发 前端确认 设计 周期 开发周期 测试周期 PRD 编写 产品经理 前端开发 UI 设计 测试 产品上线 阶段跟踪

原型交互体验应满足贴近真实产品90%的效果。 3.3 产品原型确认 3.3.1产品原型是否满足需求功能。 3.3.2产品原型交互体验评测。 3.3.3产品原型交互体验改进措施。 3.3.4讨论对产品UI设计。 3.4 产品UI设计与确认 3.4.1UI与产品原型是否相符 3.4.2视觉效果是否满意 3.5 产品前端设计与确认 3.5.1前端与原型保持一致性。。 3.5.2前端与UI保持一致性。 3.5.3前端不足改进措施。 3.6 产品PRD编写 通过产品原型图例对产品进行功能性描述。 四、产品开发进度跟踪流程 4.1产品开发沟通会议 4.1.1讲演产品:使用产品原型与PRD文档对产品进行讲演。 4.1.2需求沟通:对需求进行讨论。 4.2提交资料准备开发 产品部与技术部开完产品开发沟通会后,将前端文件(HTML),原型(Axure RP),开发需求文档(PRD)等文件提交到技术部。 4.3产品开发追踪 五、产品测试流程(参照产品测试规) 5.1产品测试 根据产品PRD文档与产品测试用例对产品进行功能点测试。 使用压力测试、兼容性测试等手段对产品进行性能测试。 5.2产品验收 产品通过功能测试及性能测试,测试人员给出总结报告,对该产品能否

售后服务部工作流程及要求规范(全套)

售后服务部工作流程及规范 目的: 使员工能够规范、有序、高效的展开工作,同时建设一支素质高、技术好有战斗力的队伍。 工作职责 一、部门负责人职责: 1,严格遵守公司的各项管理制度,认真行使公司给予的管理权力,组织本部门员工规范有序的展开工作; 2,及时准确的传达公司管理意见,同时要了解和掌握部门员工的各种想法和动态,起到承上启下的作用; 3,针对部门员工的技术状态和思想状况,定期进行职业道德、专业技术知识以及安全施工、文明施工的培训,提高员工的综合素质,调动和发挥员工的工作积极性; 4,负责对本部门工作的不定期抽查和巡视,对所发现的问题及时整改,并作好有关记录,消除不良影响,树立公司的良好形象,同时做好客户档案资料的管理工作; 5,部门内部定期召开研讨会,对工作过程中遇到的疑难问题及各自心得进行交流、讨论,相互总结教训,吸取经验,不断改进工作,提高服务水准; 6,负责对部门人员工资的核算工作及业绩考评、评价和工作考核;

7,与公司其他部门搞好工作沟通与配合; 8,完成公司领导交付的其他工作任务。 二、员工职责: 1,严格遵守公司的各项管理制度,服从部门领导的工作安排; 2,工程安装调试中配合项目经理开展工作,做到文明施工,安全施工;3,施工时应了解工程概况,熟悉系统原理和施工图纸,坚持按图施工,严守施工操作规程,并编制工程进度计划,保证工程如期完成; 4,协助项目经理做好工程的验收、培训及工程原始资料的收集、保管和归档工作; 5,售后工作中对用户报修的故障能及时、高效的解决; 6,对所负责的售后工地进行定期的巡查维护,树立良好形象,维护公司信誉; 7,对工作中解决不了的问题或出现的产品质量问题,要及时向上级主管反映,寻求解决办法; 8,努力学习专业技术知识,不断提高工作能力和水平; 9,对上级定期提供一些合理建议和意见; 10,完成部门领导交办的其它任务。 工作内容: 一、新工程安装调试工作: 安装调试流程:

产品设计部工作流程规范

产品设计部门工作规范及流程 一.产品部角色及责任 产品总监:负责产品部门业务,推进项目落地,配合公司战略,协调解决产品业务难题。 产品经理:负责做出产品规划和项目开发计划,提出产品建议书和项目建议书,对规划产品的需求分析、设计、开发和测试阶段性过程进行指导和监控,保证产品满足市场需要,获得良好的收益。 产品助理:作为产品经理的协助人员,在产品经理的工作智能之内,进行产品相关的市场调研、产品策划、部门沟通等相关工作。 UI设计师:负责界面的设计、编辑、美化等工作,提高用户体验。 二.部门职责 1.产品规划 产品部负责汇总公司高层及各个部门的需求及数据,结合产品、人群、业务特点,输出相应的产品策划文档。 2.产品研发管理(项目管理) 产品转开发后,产品经理需对其负责的产品(项目)负责,推动和跟进设计、开发、测试、运维、发布、运营等部门的工作,并统筹各个部门不同阶段介入配合,使得各个环节无缝对接。 3. 产品功能特性培训 产品部(产品经理)应按版本迭代对相关部门开展产品培训,培训内容需包括产品特性、产品新特性、产品使用方法等。

4. 日常运营督导 通过用户体验、数据反向推动运营部门的运营策略,如商店更新机制、推荐机制等。 三.工作规范 1.自律与自觉 上班时间禁止做与工作无关的事情,接外包干私活是公司红线!接到工作任务应快速响应,高质量推进和完成任务。工作空档期应利用工作时间进行技能学习,部门主管有义务安排可验收的学习任务。 2. 会议制度 发起会议前要求产品经理先梳理清楚问题或需求,产品经理与开发部或设计部会议交流的应该是提出产品要求,或讲解要求,而非在会议上一起发散性探讨需求。非需求评审会,要求在30 分钟内结束会议,无结论的会议更应提前结束,因此,要求产品经理提前将会议议题提前发给与会人,以便与会人做相应准备。 3. 工作汇报 产品汇报制度:周报、月报 汇报重点:部门流程建议、学习计划及总结、个人心得总结 项目汇报制度:周报、月报 汇报重点:项目进度、存在的问题、解决方案 4.其他 请按公司相关规章制度严格要求自己。

产品开发流程规范.doc

产品开发流程规范 产品开发过程 典型的产品设计过程包含四个阶段:概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。 1、在概念开发与产品规划阶段,将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求、对上一代产品优缺点的反馈的信息综合起来,确定新产品的框架。这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前,企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在顾客意见。 2、详细设计阶段,一旦方案通过,新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的工具与设备的开发。详细产品工程的核心是设计--建立--测试循环。所需的产品与过程都要在概念上定义,而且体现于产品原型中(可在计算机中或以物质实体形式存在),接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征,工程师则应寻求设计改进以弥补这一差异,重复进行设计--建立--测试循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可作为标志。 3、小规模生产的阶段,在该阶段中,在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起,并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中,应生产一定数量的产品,也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻,整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。 4、开发的最后一个阶段是增量生产。在增量生产中,开始是一个相对较低的数量水平上进行生产;当组织对自己(和供应商)连续生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时,产量开始增加。

大润发的供应链管理 完整

大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成,使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点,从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理,从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出,成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间,产 品相关环节规划及管理的整合方法,以参与所有成员利益为 最终目标,利益成员共同管理并统一实施,在满足各利益成 员服务要求的前提下,使现有资源获得最充分的利用。调查 中我们发现大润发以整体的角度出发,强调的不是片面的沟 通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体,采用 统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略,同时以市场 为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市,经改变为量贩式超市模式,到迅速扩张大型化竞争,每一次企业模式的变革与发展,使大润发明白供应链管理对于企业至关重要,其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化,并借机进一步完善其自身物流配送机制,缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者,大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划,全部采用信息化集成管理,实现整个订单数据的实时共享,从而降低整个链

上不同单位的库存,加速库存周转,实现整体成本最低,提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发,可取得合作伙伴间各项生产资料的共享,因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯,以便调整自身经营计划,这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握,有助于控制企业成本,不假思索自身经营产销各方面需要,以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势,事先搭建合乎品质及规模的供应商网络,利用计算技术实时掌握卖场销售情况,第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商,迅速下订单至供应商处,这就是现在的大润发,一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC(Distribution Center),合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本,减少重负的管理成本,有效提高卖场空间的利用率,将物流过程中诸多变化成本固定化,使整体进、销、存作业规范一致。换言之,其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来,把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场,尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等,而大润发作为大型量贩超市,所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。 自建DC自主性提高,不受外界干

产品研发工作流程规范

产品研发工作流程规范 产品研发总流程图: 流程中的角色和分工: 产品经理:负责需求收集和分析,产品的调研和设计,MRD的编写,实现的跟踪,以及其他相关产品工作。 产品总监:负责产品部门的工作划分,时间人员协调,总体工作安排和进度跟踪,跨部门的协作安排。 产品总负责人:负责战略性产品的审核和战略方向的把握。 研发工程师:负责系统前后端的设计和开发。 测试工程师:负责系统的测试。 系统架构师:负责重大设计的指导和审核,关键系统操作的确认。 其他:可能包括UE/UI/VI以及其他部门 流程块描述: 需求收集调研: 工作内容:产品部门通过各种途径收集市场和用户需求,开展基本的调研工作,确定需要实施一个项目来满足这些需求。 注意事项:原创类产品,最好给出定量的需求分析和调研报告;模仿类产品,最好给出对模仿对象的分析和模仿的理由。给出产品重要性与优先级,是否符合大战略,对其他产品的影

响,预期的运营性价比。 项目立项: 工作内容:产品部门组织,和涉及到该项目的所有相关部门和同事开立项会,给出项目的意义、产品需求、预期效果、人员工作范围、时间计划等。 注意事项:立项会原则上不展开讨论问题,仅着重于通知并协调各部门相关人员的工作。 MRD编写: 工作内容:产品经理将市场需求和产品需求编写为MRD文档,并以此做为整个产品实施和效果评估的标准指针。 注意事项:根据产品改动的大小,分别使用MRD或mini MRD模板来编写文档。后期过程中的任何产品设计改动需要反映到对应MRD文档中。 产品讨论确定: 工作内容:产品经理组织各种形式的沟通和讨论,不断修改和调整MRD文档。在经过立项相关人员的一致同意后,基本确定产品的设计和获得基本确定版的MRD文档。该过程种包括UE/UI相关的设计工作,并包含初步的用户调查/测试。 注意事项:首页、持久导航的产品上的新增和重大产品变革,需要产品总负责人同意。如果出现较大分歧,则首先需要寻求沟通和解释;产品部门拥有最终决定权。 技术设计: 工作内容:研发工程师针对MRD文档,进行技术实现上的讨论和设计,并确定方案。 注意事项:增加新的较大的模块或者对重要模块的较大改动,需要提供设计文档,并需要架构师审核通过方可实施。设计文档需要按照标准模板来编写。 技术开发: 工作内容:研发工程师按照设计来进行开发,并进行必要的自测和代码交叉检查。 注意事项:开发的代码要遵守Mosh PHP编码规范。复杂和关键的代码,尽可能安排交叉检查。 测试: 工作内容:测试工程师按照产品MRD文档的要求来执行测试过程,检查系统的功能、性能、容错性等内容。产品经理按需安排进行用户测试。 注意事项:重大改动需要进行整体回归测试。用户测试获得的信息,可能会导致需要重新回到MRD修改。 上线: 工作内容:工程师准备上线方案,并将实现的系统放到线上提供服务 注意事项:架构师确认放可上线。上线过程尽可能少的影响服务。上线完成,相关各部门人员检查各自负责的部分是否正常工作,有异常要及时通告技术部门。

大润发的供应链管理 完整

大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成,使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点,从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理,从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出,成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间,产品相关环节规划及管 理的整合方法,以参与所有成员利益为最终目标,利益 成员共同管理并统一实施,在满足各利益成员服务要求 的前提下,使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发,强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体,采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略,同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市,经改变为量贩式超市 模式,到迅速扩张大型化竞争,每一次企业模式的变革 与发展,使大润发明白供应链管理对于企业至关重要, 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化,并借机进一步完善其自身物流配送机制,缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者,大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划,全部采用信息化集成管理,实现整个订单数据的实时共享,从而降低整个链上不同单位的库存,加速库存周转,实现整体成本最低,提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发,可取得合作伙伴间各项生产资料的共享,因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯,以便调整自身经营计划,这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握,有助于控制企业成本,不假思索自身经营产销各方面需要,以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势,事先搭建合乎品质及规模的供应商网络,利用计算技术实时掌握卖场销售情况,第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商,迅速下订单至供应商处,这就是现在的大润发,一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。

部门工作流程程序及说明范本

部门工作流程程序及说明部门品质部页次1/2 版本制定/日期审核批准/日期 1.目的: 1)确保各生产工序严格按要求进行生产,及时发现和纠正质量问题,使产品质量符合客户要求,防止不合格品出厂。 2)减少客户投诉,不断提升及改进品牌质量,建立有效的质量监控程序。 2.范围: 本程序适用于进料质量控制、各制程质量控制、成品质量控制和外协加工质量控制。 3.权责: 品质经理:不合格品的审核、重大异常的决策及改进、周报、月报的审核及质量工程会议的主持,不断推进改善。 审批检验作业文件、报告,编写相关检验标准及人员的管理。 品质主管:不合格品的控制与处理、签发有关质量检验记录/报告、各控制端的管理及异常处理,编写有关检验标准、供应商的质量管控、培训检验人员、协助经理处理相关事宜。 QE:质量异常的分析及处理、产品的可靠性测试、新产品的试产跟进及处理、培训及检验标准的制订。 SQE:进料异常的分析及处理、物料可靠性测试、供应商的评估与考核、培训及检验标准的制订。 IQC:负责进料的品质检验PQC:制程品质检验QA:成品品质检验 驻厂QA:负责外协加工厂的进料、制程、成品的质量检验控制,异常的分析处理,重大异常及时反馈上级。 4.定义: 确保产品各控制端得到有效的质量管控 加工:产品达不到质量要求,需作少量修理,才能满足质量要求。 选用:产品里混有良品与不良品,需要安排人员全检。 接收:根据抽样计划和产品检验标准判定为合格的产品。 退货:根据抽样计划和产品检验标准判定为不合格的产品 5.作业内容 来料检验 5.1.1供应商送货到仓库后,由仓管对所送货品进行确认点收。 5.1.2品质部IQC根据相关的检验资料及检验标准进行检验作业。 5.1.3经检验合格的物料由IQC人员予以标识,并记录于《IQC进料检验报告》上,由仓管办理入库。 5.1.4经检验不合格的物料,经组长、SQE分析确认后,依《不合格品控制程序》进行处理,交于主管与经理确认审核。 5.1.5所有物料须经由进料检验合格后方可投入生产使用,若因特殊原因需紧急使用的,或经检验不合格的物料须投入生产须 由使用单位或PMC与业务沟通,提出特采或选用后方可上线,难以决策的交于常务副总确认,并进行相应的标识,SQE 作相应记录,以便追溯。SQE应针对不良原因要求供应商作出相应回复。 制程检验 5.2.1制程质量控制分为生产自检、巡检、定点检验三种。 5.2.2自检依据各工序作业指导书、样板自检,只有自检合格后,方可流转到下一工序。

设计部工作流程及管理制度

设计部工作流程及管理制度 固定安排: 一.每周五下午5:00组织召开本部门例会: 传达公司精神;总结一周工作;安排、布置工作任务;调整下属工作状态;部门日常工作:维持本部门工作秩序。 管理设计任务:跟踪设计进程,协助、督促设计师在限定时间作出设计方案。审核设计方案和施工图纸、工程预算、装修合同。 协助设计师与客户签订装修合同。 将已签订的装修合同相关施工部分副本移交工程部、财务部。 二.为了加强公司对信息资源的管理及提高签单成功率,特制定如下规定: 客户资源的登记、派单:客户资源的收集渠道由上门客户(包括来电话咨询的客户)、业务员带单客户、公司派单客户等组成。故所有的信息资源必须跟单登记,然后由设计师上报总监,总监进行统一管理,并派单给设计师。 凡是上门客户,由前台人员接待洽谈,了解情况后前台反映给设计总监,设计总监安排设计师服务,登记客户来访记录。谁接待的客户谁负责跟单,并每次将情况都填写《跟单记录表》,直到客户已签合同或

另找他人装修为止。凡是业务员的客户,必须及时跟单追踪,并提供基本的资料(如业主姓氏、 楼盘名称、面积、户型图等) 派单原则:效率优先,兼顾公平,目的:提高谈单成功率,体现公司专业化服务,调整设计师的工作状态和意愿。让客户不至于盲目选择设计师,既避免设计师无效工作,也减少客户资源的流失。对客户资源进行汇总,做好客户资源的收集、管理、规划、分析等工作,使客户资源管理更加系统化。分析客户特点和定位,深入分析和挖掘,派适合设计师不同信息来源,如报纸、网站、杂志或其他朋友介绍、户外广告等等。不同风格需求,如现代简约、新中式、古典、田园风格等等居室类型,如平层、复式、别墅等等不同性格特点,如对价格敏感的、高傲,不屑一顾的、强辩形的、专业形的等等。 跟单:设计师接单后,应及时出图、报价、约客户沟通,并及时、准确的记录《跟单记录表》,以便反馈给设计总监。跟单过程中设计师对客户进行回访、跟踪,及时了解客户的动态,以提高签单率。业务员、设计师应保持及时沟通,使业务员、设计师能及时了解自己客户的具体情况。凡是公司单源, 设计师等不得私自认定为无效客户,必须经确认上报部门认可后方可停止跟单。任何人不得浪费公司

大润发管理规范

商店街、美食街、保洁公司专管员工作职掌时间:7:30~8:00 工作项目:开店前准备 1. 商店街、美食街、清洁公司人员到位情况检查。 2. 各岗位人员制服、识别证是否按规范执行。 3. 各专柜四周卫生清洁,柜台,灯箱照明按时打开。 4. 督促各环境区域清洁,确保开店前完成。 5. 各专柜出样陈列饱满。 时间:8:00~9:00 工作项目:表单、材料检查 1. 看交接班登记本,处理未尽事宜。 2. 新进驻场人员手续审核。 3. 新品、价格申请单审核。 4. 清洁公司基本物料检查、垃圾袋、卫生纸耗用情况检查。 5. 各专柜对帐情况追踪。 6. 其它事务处理。 时间:9:00~11:30 工作项目:检查各区域环境卫生 1. 清洁公司各岗位人员核查(附清洁公司各岗位设置表)。 2. 检查清洁公司各区域清洁是否按标准执行(详见《清洁公司管理规范》),不符合标 准的督促立即改善。 3. 检查手推车回收,供应是否及时,车内无杂物,轮子无缠绕物,手提篮供应及时。 4. 清洁公司落实到每日的周计划、月计划(按《清洁公司管理规范》)是否有安排,清

洁是否符合标准。 5. 清洁工具、耗材使用周期检查,已不能使用的及时报废。 6. 清洁工具是否定置摆放。 时间:10:30~12:30 工作时间:检查商店街、美食街 1. 检查商店街、美食街人员进场手续是否齐全。 2. 出样商品标价是否按规范,新品是否按程序申请(规范详见《商店街、美食街日常管 理》)。 3. 商店街环境保持清洁。 4. 美食街食品、环境及个人卫生是否按规范执行。 5. 是否按规定开票,收款。 6. 清洁公司碗筷,场地是否及时清理打扫。 7. 饭、菜品质口味检查。 8. 客诉处理。 时间:12:30~13:00 工作项目:用餐 员工用餐。 时间:13:00~14:30 工作项目:清洁检查 1. 督促清洁公司清洁各环境区域达到开店时标准。 2. 商店街清洁维护、排面整理检查。 3. 检查驻场及清洁公司人员午餐后到位情况。 4. 手推车及时补满、归位。

(完整word版)业务部日常工作流程及工作规范

业务部日常工作流程图及工作规范日常工作流程图

业务部日常工作规范 一、业务部工作规范目的 业务工作规范的目的在于提高的业务部各项工作的效率,使业务部运作规范化和标准化。保障销售人员日常销售的畅通,通过工作流程和工作规范提高业务部人员的风险意识和工作效率。 二、市场的信息收集整理与分配 1、市场信息收集特别是客户信息收集主要分为两类:网络信息和业务员直接获得的客户信 息; 2、业务员通自己努力直接得到客户信息,并建档跟踪的潜在客户由此业务员直接跟踪管理, 所产生的销售回款,划此业务员名下。 3、网络推广专员主根负责网上信息的的发布与收集,每天所得客户信息,整理后统一交业 务部经理分配。 4、网络客户信息的分配主要以公平、平等和业务员相关知识为原则。 5、新开客户跟踪以先建客户档案者负责跟踪的原则,特殊性情况由业务经理主持,协商解决。 三、市场价格 1、产品报价,常规产品按公司指导价格报价,详见产品指导价。定制产品或在指导价格表 上没有报价的产品,则按财务部提供指导价报价。 2、公司指导价格为含税价,客户不开增值税的可以在指导价上最多下浮6%。 3、如需要申请特价,则在指导价内每降1%,业务员提成降0.1%,最低销售不得低于指导价 X0.9%。 4、如需公关或其他费用(占销售价格x%)的,则销售价格:销售价格=指导价格/(1-x%)。 三、客户结算与服务 1、新开客户首次合作,原则上现款现货的形式,定制的产品必需交纳货款30%的定金。 2、公司统一实行送货上门服务,广州市内新客户单次进货1500元以上的,公司可以货到付 款;广州市以外的新客户原则上要求款到发货。 3、客户实行帐期结算的,客户单次进货超过2万元,必需经业务经理确认后方可发货。超 过5万元以上的经总经理确认后方可发货,新客户实行帐期结算的,2万元以上定单需业务经和总经理确认后方可发货。 4、客户开增值税发票的必需在5000元以上的,但可以开一般发票,不够5000元金额,客 户必需开增值税发票的,可以累计到5000元开增值税发票。 四、其他事项 1、常规型号产品对客户的发货周期承诺3~4天;定制产品按生产部门发货期回复。 2、国标内产品的报价格以指导价格为准,业务员可以根据客户情况决定报价。 3、不在指导价格内的非国标产品和线束产品的报价最长期限在24小之内。

设计部工作流程

设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表(OA)
制作投标 方案(附 方案概 算)
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后,设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核


根据招投

标文件核

审核
对设计图
根据委托

协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范

设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函(OA) 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审

审批



审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表(纸质)
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化; 方案变更; 新增方案;
收发文登记表
签收图纸

售后服务管理制度流程及工作操作规范

鸣迅智能售后服务工作流程及管理制度 一、售后服务管理目的 为规范售后服务工作,满足用户的的需求,保证用户在使用我公司产品时,能发挥最大的效益,提高用户对产品的满意度和信任度,提高产品的市场占有率,制定 售后服务管理制度和工作流程 1 2 1 2 3 4定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访,了解产品的使用情况,征求用户对产品在设计,装配,工艺等方面的意见 5宣传我公司的产品及配件 四、售后服务的标准及要求

1售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念,要竭尽全力为用户服 务,觉不允许顶撞用户和与用户发生口角 2在服务中积极,热情,耐心的解答用户提出的各种问题,传授维修保养常识,用户问题无法解答时,应耐心解释,并及时报告售后服务总部协助解决 3服务人员应举止文明,礼貌待人,主动服务,和用户监理良好的关系 4接到服务信息,应在24小时内答复,需要现场服务的,在客户规定的时间内到达 6 7 8 10 1 满意的即为投诉 2因以下原因造成用户投诉的,一经查实,记大过一次,并采取有效措施挽回影响 2.1和用户发生口角,顶撞用户 2.2对用户索要财物,并提出无理要求的 2.3因个人原因未及时为用户服务的

2.4因个人原因造成同一问题重复修理的 3实事求是按公司财务制度和销售中心的有关规定报销,提交报销的各种票据应真实、合法、有效,出差的票据与出差地应相符,否则不予报销,一旦发现弄虚作假的行为,视情节给予记过、记大过、辞退直至追究法律责任 4每次服务结束,未来电总部擅自离开的,罚款50元/次 5因个人原因未按规定时间到达用户现场的,罚款50元/次 , 2、售后服务请款流程

新产品设计开发流程

1.目的: 1.1 明确公司各职能部门在开发设计流程各阶段的责任和任务。 1.2 确保产品开发的品质规范产品开发各环节,确保产品开发的结果能有效地符合客户(市场)之需求, 并有效控制产品开发的成本及周期。 2.适用范围: 2.1 客户提供设计图样或样品,由公司开发产品之过程。 2.2 2.2 公司根据市场需求自行开发产品之过程。 3.定义: 3.1 产品开发:将公司未生产过的产品,导入生产的过程。 4.权责: 4.1业务部 4.1.1 负责收集客户及市场需求信息。 4.2产品开发部门 4.2.1 收集及整理与产品有关的标准技术要求/法规/专利状况以及客户特殊要求的数据。 4.2.2 产品成本评估。 4.2.3 下达产品开发指令《产品开发案审核单》。 4.2.4 产品结构设计出图(或图面转换)/包装设计/规格书拟订/材料表建立/设计审查/产品评估/承认书制 作/试产主导。 4.2.5 产品的制造作业流程拟定,标准作业指导书的制定。 4.2.6 模具开发的跟进。. 4.2.7 提供样品给客户确认并追踪客户对样品的确认结果。 4.2.8 工程文件试作版发行。 4.2.9 设计变更及其实施。 4.2.10 主导新产品试产,发布及转移。 4.3品保部门 4.3.1 参与产品设计审查。 4.3.2 产品QC工程表及检验指导书的制定。 4.3.3 产品可靠性验证测试的执行。 4.3.4 样品制作及试产过程的质量控制及记录,样品检验。 4.4 生产部门 4.4.1 参与产品设计审查。 4.4.2 配合产品开发部门进行样品试作及试产作业。 4.4.3 负责就新产品的认知及组装作业对作业员进行训练。 4.5 PMC部门 4.5.1试产工作指令单的开立。 4.5.2 试产物料需求。 4.6 PE部门 4.6.1 参与产品设计审查。 4.6.2 负责产品的机器设备及治具的设计、制作、验收及改善。

商品部工作流程与管理制度

商品部工作流程与管理制度 一、经销商 1:总则: 为做好公司产品宣传、推广、销售以及公司品牌形象宣传,提高销售业绩,制定本制度。所有商品部成员均应以本制度为依据开展工作。商品部经理对所属商品部成员进行考核和管理。 2:商品部工作流程: 1)订货会流程: A:根据前期销售数据、仓库库存状况,同季度货品销售状况,制定订货结构(包括:品类、颜色、配码、数量比例); B:根据总部下达的任务,客户同季度的销售情况做好预期任务分期; C:根据各区域销售情况,总部的订货政策制定相应的经销商期货政策; D:政策交由副总经理审核; E:给经销商下达订货任务; F:订货会现场选货、订货、输单、与客户核对订单,无误签字确认,收取订金; G:总部评审后删除款告知客户,要求补货; H:总部下达合同后做订货评审; I:按政策未评审到的款式及时跟经销商沟通,更换其他货品; J:安排上货 2)客户回款发货流程: A:客房补单;

B:排单员查货并报给客户总金额; C:客户打款; D:排单员见款后安排发货; 3)客房回访流程: A:排单员按照客户销售业绩自行设计和计划个人月、周和每天的客户电访计划; B:排单员在每周五的部门例会上向商品部经理汇报下周的客户沟通重点计划情况,并接受指导,最终确定下周沟通重点; C:排单员按照客户电访计划对客户进行电访; D:在电访结束后,应将相关信息如实记录; E:及时将电访信息向商品部主管汇报; F:商品主管对排单员的工作予以指导和安排; G:每周六排单员及商品主管向商品部经理汇报一周的电访情况及未(难)解决的问题,经理组织大家一起讨论,最后由经理给出相应的解决方案; 4)仓库入库流程: A:在货运站到货后,由仓库根据到货单核对到货数量,确认无误后交由仓库主管进行复查并签具单据; B:统计在系统中导出入库单,入库单交由仓管; C:仓管安排入库人员先进行库位整理,整理时按出库整理要求进行整理,然后在进行入库; D:入库时,根据系统建议和库位实际情况进行入库; E:入库人员入库时应和库存的货号、颜色叠放在一起,不能随意乱叠,

设计研发部岗位职责及工作流程

设计研发部工作流程 1、目的: 为保证设计研发部各岗位严格遵循要求规范操作,确保员工具备相关岗位要求的能力和管理、监控能力,满足各项目需求,确保项目设计工作正常有效地进行和受控。 2、范围: 适用于设计研发部员工的设计管理工作的实施和控制。 3、设计研发部主要职责: 1)在整个项目进展过程中负责就所有涉及技术及规范的事务向项目管理部提出建议,并给予积极支持与帮助。 2)在项目设计过程中,组织各设计阶段审图工作以及各专项图审工作,确保设计之可行性及实用性,并符合有关法规的要求。负责跟踪设计单位对审图意见的落实情况,尽可能保证施工图纸的完善以减少工程施工过程中可能发生的设计变更及修改。 3)与前期部、造价部、相关政府部门以及专家紧密配合开展相关工作。4)负责合理先进的建筑设计方案的开发、先进建筑技术及材料的应用等,收集与汇总技术资料; 5)本着设计经济性原则针对设计图纸组织论证并提出设计优化意见,向设计单位提出建议,最大限度节省工程造价,同时避免设计过于保守或不合理,造成浪费;根据造价部门提出的标准、投资额推行限额设计,对设计方案及费用进行审查; 6)协助编制公司内部标准程序文本以提高各项目质量水平,及时通报项目管理中涉及共性的技术经验以提高整体技术管理水平;

7)负责对景观设计、室内设计、标志设计以及其他二次深化的审核;8)负责对各项目施工过程中出现的难以解决的技术问题的协调处理。9)负责对项目进展中重大设计变更从专业及经济角度进行审核。 10)负责对各项目单位工程设计资料的规范化管理。 11)、其他相关事宜。 设计研发部领导对部门员工需履行的职责(不限于上述)总体负责。 4、设计研发部岗位责任 1)建筑、结构工程师岗位职责: 1、产品研发: 1.1协助制定并完善建筑、结构方面的技术标准化的研究。 1.2探讨研究房地产建筑、结构方面最新产品和技术标准,把握最新市场信息。 2、技术管理 2.1协调建筑、规划等设计合作单位合约的会签并监督其履约。 2.2全程跟踪、协调设计阶段建筑、结构方面的技术问题。 2.3组织建筑、结构方面设计图纸的审查工作以及交底工作。 2.4负责设计图纸的收发工作。 2.5跟踪把握面积指标的预测、实测结果。 2.6施工全过程中建筑、结构设计变更协调。 2.7协调机电、景观、精装工程师的工作。 2.8按照项目总体计划监督项目单位制定合理的设计周期及执行情况。2.9协助施工中建筑、结构问题,保证设计师与现场的沟通,确保施工质量。

新产品研发流程规范

新产品研发流程规范 1. 目的 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现产品升级换代宗旨的重要阶段,是保证公司持续发展的动力。它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理、加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质,特制订本制度。2. 适用范围 适用于公司研发工作的管理。本制度所称的研发是指:根据公司发展战略和市场竞争情况,结合公司实际能力、需求等情况,利用公司固有的技术人员和外部聘用的技术团队,来对公司所使用和需要的技术进行攻关,完成研究并在实验成效达到目标以后,进行批量开发应用。 3. 定义 4. 主要职责 4.1 销售部:负责产品开发市场调研,提出新产品需求。也可以其他同仁提出的新产品,进行市场调研. 4.2 生产部:负责产品研发,试产,投产。 4.3 财务部:负责成本核算. 5. 流程标准说明 5.1 新产品需求

公司前端销售部门,市场开拓部门以及生产技术部门可以向本部门负责人提出研发建议。 5.2研究项目可行性 1.确认产品是否在经营许可范围内,是否需要新增经营范围。 2.大致费用预算,财务本着成本效益原则提供建议。 3.项目论证关注项目的投资规模、研发难度、研发周期、商用性可能、市场前景分析等。 4.技术支持可行性,分硬件问题还是软件问题具体分析。 5.3 项目立项 项目经总经理审核后正式立项,指定项目经理并由项目经理负责拟定项目可行性报告,及项目进度控制及资源配置表。 5.4 项目开发 1.研发项目获得立项后,由技术品控部作为牵头部门具体负责项目的整体研发工作;撰写研发项目可行性报告,分析项目潜在收益与风险,评估对公司的影响。制定研发项目进度表,配置相关的人员,调集需要的设备和资源。2.项目可行性报告经过本部门领导审议,提交公司高层批准。经过批准之后,成立专门项目研发小组,正式进入研发阶段。3.根据项目可行性报告以及制定的研发项目进度表,有步骤、有计划地推进研发工作。根据研发工作的具体情况,可以由部门领导向公司高层提出资源利用申请、人员抽调申请。根据项目的研发难度,可以通过专门招聘的方法从公司外部聘用临时性的专业技术人员。4.项目研发过程中,及时跟踪市场信息发展和业内动态。保证研发项目的先进性处于较高水平。项目研发遇到各种问题,及时

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