家乐福和沃尔玛在中国

家乐福和沃尔玛在中国

自从家乐福和沃尔玛进入中国市场后，两家公司得竞争就从来没有停止过，尽管沃尔玛在全球的销售业绩要比家乐福好得多，但是在中国这个特殊的社会环境和市场环境下，家乐福的效益却比沃尔玛好，其中的各方面的因素都会对其销售业绩产生影响。家乐福和沃尔玛登陆中国市场的时间相近，家乐福是在1995年，沃尔玛晚一年。但目前为止，家乐福中国公司的业绩明显优于沃尔玛中国公司。

仔细探究双方业绩差异的原因，可以发现在这有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢占了有利位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。

正确的选址，成功的一半

家乐福初一进入中国，就首先抢占了一线城市市中心的繁华商圈，沃尔玛则由于多方面的原因，最初一直偏居华南一隅。北京、上海、广州三个中国最具购买力的城市，沃尔玛都迟迟未能进入，而家乐福早就悄悄潜入。

店址，这个零售业成功的必要条件已显示出其不容忽视的作用。仅家乐福在上海的6家店，一年就贡献了近30亿元的销售收入。对此沃尔玛也不会不心动。

但是，机会常常是一晃而过。当热点城市的零售业竞争激化后，政府的管制随之而至。即使是沃尔玛已进入的城市，它的店址选择也多受人质疑。在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实。但在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。也许历史创造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。

理性的规模经济和感性的体验效益

在中国的广阔市场中，双方的竞赛将是一场长跑，以起跑的快慢来预测胜负还为时尚早，尤其在落后者善于后程发力时，沃尔玛就具备这样的能力。

沃尔玛是一个成本领先型的竞争者。其成本优势来源于先进信息系统造就的高效率和对零售业规模经济的有效利用。沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供货商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。

物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。

但中国的中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依托

天津物流中心。但39家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。因此，门店的数量对寻求成本领先的沃尔玛意义重大。

与沃尔玛的境遇不同，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模仿。

家乐福追求顾客满意，将购物活动当作一种体验来经营。它聪明地运用了商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。

商品的选择优先考虑受市场欢迎的热销商品。不同于沃尔玛老实的每天低价(EDLP)，家乐福所谓的每日低价，实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者(如沃尔玛)。

如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有象家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品。营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合：“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”。它是每日低价(EDLP)的创始者，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。

由于受中国市场环境的限制，且处在市场适应期，沃尔玛优势的发挥受到了限制。但随着中国零售市场的开放程度的提高，对沃尔玛的束缚会逐渐减少，其后程爆发力将日益显现。相反，家乐福的长处则慢慢受到抑制，一个明显的表现是竞争者的模仿。

这种现实也反映出家乐福模式的内在弱点，以营销为主要竞争能力，必然过多依赖人力资源，而人员的流动很容易降低竞争对手模仿的门坎。相比之下，以信息和物流基础设施为核心竞争力的沃尔玛，则以巨额的投资设置了很高的模仿障碍，管理上的集权虽灵活性和适应性不足，却也可减少中基层人员流动带来的冲击。

本土化的天时、地利、人和

政府的政策导向是双方都不容忽视的天时，在第一回合中，双方对天时的把握都有得有失。

家乐福较早领悟到中国中央政府与地方政府在政策取向上的微妙差异，在有限开放的政策限制下，违规抢跑。仅五年时间，家乐福就将门店迅速扩展到25家。中央政府不允许外商独资经营零售企业，家乐福以“假合资”方式瞒天过海，在关键城市抢下了有价值的店址，但也换来了中央政府的强力管制。在2002年，名列违规零售商榜首的家乐福被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。除了减持股份，家乐福付出的代价还包括旗下迪亚折扣店和冠军超市的推迟进入，新开店的速度因整改大幅度减缓。家乐福这才体会到规则的力量，在出让一部分股权和宣布在中国建立10个区域性全球采购中心后，才“重获自由”。

沃尔玛没有家乐福那么灵活，不仅小心地遵守中央政府的政策，还严守自己的经营规则。虽然它曾在家乐福之前与上海方面洽谈开店，但由于不肯“迁就”上海政府，将配送中心迁到上海，又坚持集中结算，在深圳集中交税，事情一拖就是八年。然而，塞翁

失马，焉知非福，在家乐福中国公司因为违规被勒令整改期间，沃尔玛却得到商务部更多的开店批准。在针对地方政府的要求微调纳税政策后，沃尔玛的扩张明显加速。

在竞赛的前程，家乐福占据地利优势，它比沃尔玛先进入中国市场——1989年就进入了台湾市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者的需要作了很好铺垫，它一进入大陆市场就能快速扩张，正得益于此。但这同样是一把双刃剑。在大陆市场与家乐福激烈竞争的台资超市的很多高管都出自家乐福，这些超市从店址选择到营销手法都与家乐福如出一辙，可谓“师夷长技以制夷”。家乐福的任何一次促销活动都会迅速为对手所模仿，家乐福的超市里常有很多台资超市的市场调查人员。在上海等地，台资超市大润发、好又多、乐购总是“众星拱月”地围着家乐福开店。店址和经营活动的带来的顾客流正在为自己培育的竞争者所分享。随着时间的推移，家乐福的地利优势将逐渐消失。

双方在处理利益相关者关系的方式，亦是各有得失，耐人品味。家乐福与供货商的关系过于紧张，沃尔玛则在劳工关系上过于执拗。

以合作态度对待供货商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供货商保持了较好的关系。这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。但处理劳工关系的做法却让沃尔玛在国内外广受指责。目前沃尔玛中国一直拒绝建立工会，理由是“沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例”。今年10月底，全国总工会发表公告对沃尔玛进行了谴责，工会事件的沸沸扬扬损害了沃尔玛在中国市场的公众形象。

家乐福集团已将旗下另两种业态——迪亚折扣店、冠军超级市场引入中国。沃尔玛的山姆会员店和小区店也已先后进入，大卖场饱和后之必然，双方将全面交手。