企业信息化建设流程梳理思路

企业信息化建设中流程梳理及优化探讨

一、流程梳理及优化定义

企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。

二、流程梳理工作开展步骤

1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。

企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。

2.认清企业目标，进行全面的流程调研。

进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。

3.辨别核心流程和关键顾客

1）辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，我们可以尝试回答下列问题，有助于确定核心流程：

a.企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？

b.怎样确切地对这些流程进行界定或命名？

c.用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？

2）界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

3）绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。

4.定义顾客需求

1）收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功提升企业价值的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：

a.将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情。

b.听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

c.除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，可以尝试积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

d.掌握顾客需求的发展变化趋势。

e.对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

2）制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在购物订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等；产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3）分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；

哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

5.针对顾客需求评估当前行为绩效

如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。建议的评估步骤如下：

1）选择评估指标。标准有两条：

a.这些评估指标具有可得性，数据可以取得。

b.这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

2）对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

3）确定评估指标的资料来源。

4）准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

5）实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

6）通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

6.依据评估结果，识别目前流程中的问题点，辨别优先顺序，实施流程改进

对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响整体实施效果。参考业界成功经验，业务流程改进建议遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：

1）定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：

a.应该重点关注哪些问题或机会？

b.应该达到什么结果？

c.何时达到这一结果？

d.正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

2）测量（Measure）。通过对现有流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。评估流程的当前绩效，工作量和难度都很大，它不但要测量整个流程的绩效，而且要测量流程中各个环节的绩效。必要时需要统计、分析近三年流程相关的各方面数据，通过比较才有可能准确反映流程各环节的当前绩效。

3）分析（Analyze）。原因分析阶段，主要是根据统计分析问题。通过评估当前绩效阶段取得必要的数据后，在分析阶段需要我们寻找问题的原因，找出影响绩效的潜在问题及其影响因素。原因分析的方法有

很多，最简单的是利用鱼骨图找出影响当前绩效的所有相关原因，再用柏拉图确定关键因素，也可以利用流程分析、图形分析、假设检定、相关分析、回归分析、因子分析等统计方法。不管用哪种方法，都离不开数据统计，一切以数据和事实说话，而且往往需要多次分析才能找出真正影响当前绩效的关键因素。

4）改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施流程改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

本阶段的任务是，通过以上的原因分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的M阶段和A阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。

5）控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，问题得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC统计过程控制、FMEA失效模式与影响分析、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要企业持续不断地关注、改进才能够得到应有的成效。所以流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估，评价其是否达到当初企业所设定的目标，并且在运作过程中会出现不同的变化情况，需要对流程进行改进或重新定义。

7.推广和整合

当某一管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

1）提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。

2）定义流程负责人及其相应的管理责任。进行流程优化和改进，必然会打破原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

3）实施闭环管理，不断向更高的绩效水平推进。企业管理流程改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法DMAIC在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减

少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

三、关键方法论

流程优化工作重点可分成流程现状描述和确认、关键流程确认、流程优化、推行流程等阶段。

1.现状描述。就是全面了解企业运营现状，其作用在于：明确企业存在的各种流程并作出规范说明，使之具体化；通过对企业流程的了解，理顺各部门之间的协作关系；为流程优化做准备。

2.关键流程的确定。关键流程就是企业的核心流程，可以说其他流程都是为核心流程服务的，是核心流程的子流程。明确业务模式、各部门的流程图、整个企业的流程总图，往往也就能够得出哪些是关键流程了。

3.流程的结构优化。结构性的优化是指对企业流程在主要流程方面的改进，加强各流程之间的衔接，增删一些流程步骤以提高工作效率，重新定义流程的控制点。特别在信息化背景下，普遍都要求实现控制点迁移，如何设定控制的权限是工作的重点和难点，需要与部门领导和公司高层进行充分交流沟通。

4.流程内部的环节优化。流程结构优化是流程间的优化，流程内部环节优化则是对流程内部步骤的优化，优化的原则是效率与控制并重。具体优化方法需结合实际情况进行。

5.推行优化后的流程。流程优化完成后可以通过与相关部门人员进行讨论等方式，把流程观念灌输给相关人员，争取得到他们的支持与理解，以便顺利推行。

四、流程梳理方法工具

1.头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPI的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。

2.价值链分析法：在对企业的流程进行分析并选择被优化流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种价值活动是否能给本企业带来竞争力的方法。波特认为：在一个企业里，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。例如主要活动包括采购物流、生产制造、发货物

流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围（如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……），从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。

3.ABC成本法又称作业成本分析法：主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。

4.标杆瞄准法：标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程优化的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

5.数据收集与分析方法—Issue Based Consult

基于问题的数据分析方法是保证数据分析完整性与准确性的有效办法，其有两个方面的特点：

1）从问题入手，快速、有效地从海量的数据中获取与本次项目梳理内容相关的数据信息，避免迷失在海量的信息陷阱中；

2）深入挖掘实施后面的根本原因，保证最终分析结论直指根本，避免就事论事、浮于表面。

黑字的内容是数据收集准备阶段的方法论，其是自顶而下的；红字的内容是数据分析阶段的方法论，其实自下而上的。每个节点互相印证，最终得到准确、深入的结论与建议。Issue Based Consult方法有两个关键因素：

准备阶段：第一层问题的分拆一定要全面。如果问题的分拆出现遗漏会造成后续数据收集的缺失。保

证问题分拆的全面性的关键是管理评估模型的细化程度，这也从一个方面论证了为什么PPIT模型一定要足够细化才能保证现状分析的效果

数据分析阶段：结论的得出一定要找到根本原因，不能浮在表面。避免上述问题的方法是针对评估模型的每一个管理子域都要有一个深入的根本原因分析模型，以确保数据分析的效果。

五、实施条件

流程优化是企业流程管理生存的根本。企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。

条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生

需求是流程优化之本，需求从哪里来？主要有以下几个方面：

1）将企业战略分解落实到运营流程上，包括财务维度和客户维度的战略目标。

2）参照业界标杆，进行对标分析模仿。

3）来自检查与评估。通过流程审计与绩效评估，发现流程设计存在的问题，这些问题通常是基于经营目标或者是管理者的经验、或基本的管理原则发现的。

4）基于问题反馈/流程优化建议。

条件2：建立组织支撑

保证不同层级都有人来参与到流程优化工作中：有人规划与决策、有人担任项目经理负责推行、有人执行、有人对流程优化项目进行管理。

条件3：流程优化人才建设

最核心的人才是项目经理，项目经理要具备相对综合的素质，掌握流程优化方法，理解企业流程管理思维，同时熟悉业务，还具有项目经理的基本素质。建议每年都要定期开展流程优化项目经理培训班，全面系统地培训其流程优化项目管理的知识，融合了流程优化与项目管理两个领域的知识。逐步建立项目经理后备人才梯队，一旦有需求可以立刻安排。

条件4：建立有效的激励机制

我们需要给员工参加流程优化工作一个理由，光凭成就感是不足的，即使员工有意愿，其部门领导也未必同意。更何况，大多数情况下本职工作的压力已经很大。所以，要为流程优化工作员工建立配套的激励机制，给员工充足的动力。比较有效的激励方法有以下三种：

1）设立流程优化项目专项奖

2）赋予项目经理对项目组员一定的考核权

3）给项目经理优先晋升条件

条件5：流程优化量化评估

人只有在拿到有震慑力的体检报告时，才会意识到健康的重要性。人只有看到闯红灯被撞的场景，才会自觉遵守红绿灯交通规则。流程优化工作也是如此，要让领导重视流程优化工作，牧师式的布道宣传是行不通的，要拿出令人震憾甚至是震惊的流程问题分析报告或流程优化效果评估报告，充分地把问题严重性、优化的价值提示出来。

通过流程优化量化评估也大大提升了流程优化的有效性，有效地防止立项失误、防止局部最优化而非整体最优，防止优化不彻底，没有面向最终的价值。