人力资源管理3E体系建设

人力资源管理3E体系研究与建设

马发明余有金唐诗国罗强

[导语] 基于战略的人力资源管理3E体系即：educate:教育及培养,elevate:选拔及使用,encourage:激励及鼓励研究与建设，在当前集团公司、西南油气田地区公司大发展形势下，显得非常迫切与必要，通过对项目实施背景，企业发展内外环境分析，面临的形势与任务分析，人力资源管理存在的问题分析，提出了解决问题的理念和方法，并在教育培养、选拔使用与激励这三个关键环节进行了创新，取得了阶段性的成果。

[关键词]：人力资源管理 3E体系研究建设

2008年，中国石油天然气集团公司编制了未来8年中国石油天然气业务发展规划，把发展天然气业务定位为主营核心业务、效益业务和责任业务，作为成长性、战略性和历史性工程，将重点探明包括龙岗、川中在内的4个万亿目标领域，形成西南等3个年产300亿立方米的大型气区和4个中型气区。西南油气田公司按照集团公司建设综合性国际能源公司的目标要求，立足加快发展、科学发展、更好更快发展，确立了未来一个时期分公司的发展目标，就是建设300亿战略大气区和一流的天然气工业基地。

采气工程研究院作为西南油气田公司采气工程的技术支撑单位和参谋部，提出了以建设全国天然气开采领域“人才一流、技术一流、装备一流、服务一流”的开放型研发中心为载体，来支撑300亿战略大气区和一流天然气工业基地建设，

要实现以上战略目标，最核心、最关键的因素是人力资源，是人

才保障问题。盘点分析采气院现有的人力资源，要履行技术支撑300亿战略大气区和一流天然气工业基地建设的责任，主要存在以下四个方面的不适应：

1、人力资源总量与大发展的要求不相适应。1999年重组改制以来，采气院所承担的科研和现场技术服务工作量逐年大幅上升，但人员增幅远远跟不上科研项目和现场技术服务工作量的增加幅度。

2、人力资源结构与大发展的要求不相适应。采气院现有员工队伍中，管理岗位、科研技术岗位、操作服务岗位的人员比例2：5：3，从事科研一线的技术人员比例偏低。

3、科技创新领军人才与大发展的要求不相适应。主体技术领域没有集团公司、分公司级专家，对于围绕300亿目标将要开展的重点项目、领域，领衔、牵头科技创新的专家人才明显不足。

4、绩效考核激励机制与大发展的要求不相适应。一直沿用以岗位职务级别为主的考核分配制度，形成了“吃大锅饭”现象，主要表现为：干多干少差距不大，干好干坏差距不大，科研、管理与操作服务岗位差距不大”，未建立起适宜于科研单位的分配激励机制。

一、建立人力资源管理的“3E模型”

归纳提炼出有效的人力资源管理体系中的三个关键环节和影响因素，建立起采气院（educate:教育及培养,elevate:选拔及使用,encourage:激励及鼓励），

坚持“以人为本、科学发展”的指导思想，树立“人才资源是第一资源”的理念，以管理创新促进技术创新，创新员工培养、选拔、激励的体制机制，引导人力资源的合理流动，调整优化人才结构，营造有利于人才成长成才的良好氛围，着力建设科研技术、经营管理和操作技能三支人才队伍，实现企业的发展战略与员工的个人发展目标“同向、和拍、共振”，实现企业与员工的共同进步、和谐发展、价值同步提升。

二、人力资源管理的“3E 模型”的主要做法

1、创新员工教育引导机制，开展职业生涯设计，实现“要我成才”到“我要成才”的转变。按照“三个有利于原则”,即：有利于开发员工的潜能，促进员工的成长和发展；有利于增加员工的满意感和成就感；有利于企业吸引人才、使用人才，留住人才。为保证单位对员工的培养目标与员工个人的发展意愿相一致，单位的发展目标与个人的职业目标同向，以采气院的发展目标和三支队伍建设需求为导向，组织员组织

员工

Educate

教育及培养 3E 人力资源系统 Elevate 选拔及使用 Encourage 激励及鼓

励

工开展职业生涯设计，多做动员人、鼓舞人、团结人、凝聚人的工作，顺应时代潮流，从员工的角度出发，以员工的需求为第一要务，以员工的情绪为第一信号，以员工的意愿为决定取舍的第一因素，以员工满意不满意，喜欢不喜欢，接受不接受为工作的度量仪，以保证思想政治工作有阵地、有作为、有发展。突出人人都能成才，每个岗位都能成才的理念。根据员工职业生涯发展规划，编制员工教育培训计划，使员工的教育培训工作由被动接受到主动申请，实现“要我培训”到“我要培训”的大跨越。

2、创新员工培训培养机制，开展菜单式培训，突出抓好员工能力培训，实现“能力与岗位”的匹配。研究制定了《采气工程研究院员工教育培训管理办法》，突出“优秀人才奖励培训，骨干人才重点培训，短缺人才抓紧培训，各类人才普遍轮训”、“培训与使用相结合”的观念，重点培养员工的学习能力、实践能力，着力提高创新能力。采取“请进来，走出去”的方针，加强与国家重点院校、科研单位的人才交流与合作；院、研究室建立每月集中学习、学术交流制度，邀请相关专家讲解科技前沿的相关知识；结合三支队伍具体特点，分阶段制定“菜单式”培养提高计划，有步骤地推进能力建设的实施，制定“2512”专家队伍（选拔培养出股份公司级技术专家2名，分公司级技术专家5名，院级专家12人）建设工程目标，精心构筑“人才高地”；选拔基础扎实并有发展潜力的人才参加国内外较高层次的培训、参与重点项目、重点工程或重要工作岗位工作，鼓励各类拔尖人才脱颖而出。每年选拔2-4名硕士以上学位的优秀人才到国内外知名大学、科研机构

深造；每年推荐10名本科攻读硕士以上学位。

3、创新人才选拔机制，开展岗位职务竞聘上岗，公开、公正、公平的选人理念和导向逐渐深入人心。研究制定了《采气工程研究院中层管理人员选拔培育管理办法》，按照“本人申请干、群众拥护干、组织批准干”的新的选人用人观念，在坚持岗位用人标准的基础上，创新选人方式，通过自愿报名、资格审查、竞聘演讲、院长提名、员工民主测验、院党委会研究决定、网上任前公示等程序，2008—2009年对气井工程研究室、院长（党委）办公室主任等24个科级岗位和12个高级工程师岗位职务，实行公开竞聘上岗。对专业技术职称的评审、技术带头人、技术骨干、技能骨干的选拔，由人事部门公布岗位条件、本人自愿申报、基层单位推荐、专家组审议、网上告示等民主程序，与竞聘上岗人员签订《岗位职务聘任协议》，明确岗位责、权、利与工作目标、工作期限、考核标准，建立岗位硬约束，强化了激励约束机制，公开、公正、公平的选人用人导向已经在领导与员工中形成共识。

4、创新人才使用机制，人力资源优化配置，实现“岗位选人”与“人选岗位”的双选互动。研究制定了《采气院员工交流调整管理办法》，建立能进能出的用人机制，充分依托和利用分公司内外两个市场，进行人力资源的优化配置。根据科研项目的需要，聘请5名已退休的老专家作为院客座专家，为院提供技术咨询、技术指导与支撑；选拔接收了3名博士毕业生，进入博士后工作站从事研究工作；从分公司内的兄弟单位交流引进23人，采用劳务用工的模式引进社会劳动力资

源115人，充实监督人员队伍以及操作人员队伍。按照“岗位需要、本人自愿、组织调配”的原则，开展员工与岗位的双向选择，盘活存量人力资源，单位之间、岗位之间人员交流调整32人次；打破传统的科研项目组组建模式，针对分公司开发生产过程中的技术难题，跨研究室抽选由老专家、博士、技术骨干、技术新人组成技术公关项目组，先后成立了“广安增产改造技术支撑组”、“井下节流推广应用项目组”等3个项目支撑组，既锻炼了科研人才队伍，又促进科研成果的快速转化，三个项目组工作成效突出。

5、创新薪酬激励机制，科研人员实行量化考核，业绩导向作用发挥突出。组织开展《采气工程研究院薪酬与业绩挂钩量化考核体系研究》，对采气院三大类（管理、科研、操作服务）共51个岗位（工种）的岗位进行了职责描述、分析和评价，取得了岗位工作评价因素与业绩贡献大小的基本参数，制定了《科研人员工作的细化量化考核办法》，实现了对科研人员完成科研工作量的量化分配与评价。2008—2009年，通过这一管理创新成果的推广应用，加上技术技能津贴的兑现发放，科研骨干人员业绩奖金达到甚至超过管理岗位副科级人员，骨干操作人员业绩奖金超过一般专业技术干部，体现和实现了院“科研为重、业绩优先、兼顾公平、构建和谐”的收入分配理念。

6、创新总量调控激励机制，统筹兼顾，重点倾斜，实现激励员工积极性与构建整体和谐性的动态平衡。针对采气院员工的收入来源多渠道、差异化的特点，我们在帮助和教育员工树立“整体收入”、“以贡献论收入”等正确的收入观的同时，加大收入总量调控力度，建立

完善了各类岗位津贴实施办法，逐步实现福利项目和待遇规范化、制度化和货币化，使人才福利待遇更加明晰，报酬体现更加清楚。研究制定了《采气工程研究院技术专家选拔管理办法》、《采气工程研究院技术创新奖励办法》〉等一系列涉及科研津贴、专家津贴、技术服务津贴、技术创新奖励的管理制度，对技术专家实施技术专家津贴制度、对高技能人才实行技师津贴制度、对有突出贡献的管理人才设立了管理创新奖励制度；每年开展一次科技创新奖的申报评比，对贡献突出、在应用中效益重大的科技成果，对优秀研发人员、科技管理工作者，对获得职务发明专利和企业专有技术的发明人及主要贡献者，给予表彰和奖励。建立了采气院功勋奖励制度，对有突出贡献、业绩特别优秀的人才，进行通报表彰，授予荣誉称号，提供国内国外培训学习的机会。对有潜力的员工，扩大工作职责和内容，或晋升职务，赋予更大更重要的职责。在工作中，注意把握好保护激励员工积极性与构建整体和谐性的平衡点。

三、人力资源管理3E体系建设取得的主要效果

1、形成了统一的核心价值取向、共同的业绩目标导向。该项目个贯彻和体现了“业绩优先、公平公正、构建和谐”的分配原则，综合运用薪酬管理中的公平理论、双因素论、期望理论等科学分配理论，通过对薪酬总额和对员工业绩考核内容的权重比例进行科学划分，体现向科研倾斜，鼓励创新、激励多劳多得。科学地建立了正确的业绩导向、价值导向，有利于把全体员工的工作行为统一到企业的目标要求上来，有利于形成合力和凝聚力。

2、打破了传统的、单一的仕途成才成功模式，建立了岗位成才的三条通道。通过2008、2009连续两年，对该创新成果的推广应用，基本打破了传统的成才成功模式---仕途成才模式，科研骨干人员业绩奖金与总体收入均达到甚至超过管理岗位副科级人员，骨干操作人员业绩奖金与总体收入超过一般专业技术干部。科研技术人员的职业发展方向是：技术骨干--技术带头人---院级技术专家---分公司级专家---集团公司级专家---国家级专家（或工程院士）；管理人员的职业发展方向是：主办---主管---高级主管---副科长---科长---副处长、处长及以上；操作服务人员的职业发展轨迹与方向是：技能骨干---高级技能骨干--院级技能专家--分公司技能专家--集团公司技能专家。管理岗位、技术岗位、操作服务岗位员工成才的三条道路开通运行。

3、增加了人力资源总量，人力资源结构得以改善，专家队伍建设有了新进展。采气院加大了人力资源引进与储备工作的力度，仅2008、2009年，就从高校毕业生和博士后工作站中选择了69人，超过前7年接收毕业生的总数，而且在学历层次、政治素质等方面都有了很大幅度的提升，硕士、博士等高学历的达到了33人，接近50%，党员占81%。既使全院人力资源总量得到了有效增加，又使人力资源结构得以改善。与此同时，采气院专家队伍建设工作也有了新的进

展，2009年推荐评选出分公司级技术专家4人，从而基本建立起了分公司技术专家、院级技术专家人、院级技术带头人的技术专家队伍。

4、激发了科研人员的积极性、创造性，承担完成的科研项目数量、质量与级别同步大幅提升。通过向科研倾斜，鼓新、激励多劳多得，极大地调动和激发了科研人员积极性、创造性，推动了院科研任务的完成与科技创新能力的提高，2008-2009年，院承担的科研项目数量快速增长，科研深度、广度、项目级别、科研成果也大幅提升。仅2009年，承担国家级和集团公司级课题数量达23项，已占总课题数49%，实现高级别课题占全院半壁江山，同比增长18%。获得集团公司科技进步奖一等奖1项，四川省科技进步奖二等奖1项，分公司科技创新奖6项；申报国家专利6项，获得授权2项，获分公司专有技术5项。

5、增强了技术支撑、技术服务的力度与广度，工程技术服务井数与贡献产量同步大幅提升。采气院以分公司“找气、增气、加气”为目标，在完井试油、增产、试井、修井、排水采气等各个领域，大力开展技术推广与技术服务工作，2008年完成了各现场技术服务806井次，比2007年的同比增长30.2%，当年为分公司贡献增产气量约4.6亿立方米，较2007年的3.4亿立方米，增长35%；2009年完成884井次，较2008年同比增长9.7%，贡献的增产气量达到6.14亿立方米。