华彩管控评论：联想控股打造国际化控股公司

联想控股打造国际化控股公司

柳传志从联想集团董事长职位退出后，并没有功成身退，而是全力投入联想控股的投资业务，向自己的又一个远大目标发起冲击，那就是打造一个国际化控股公司。在收购IBM 的个人电脑事业部后，巨大的资金压力使得联想集团对联想控股的资本扩张提供的支持有限，联想控股只能重新进行产业布局，扩大所涉足的领域范围，对于迅速壮大的集团规模和更为分散的业务种类，联想控股的控制力将面临巨大挑战。

打造摩根级国际投行

联想集团之上的联想控股。

众所周知，联想集团是一家巨型IT企业，并购IBM的PC业务更使得联想步入国际巨头的行列，然而就是这么一个躯体庞大的集团，上面还有自己的母公司，这就是联想控股有限公司，柳传志就是联想控股的总裁。

联想控股目前有五家下属子公司，除人们所熟知的联想集团和神州数码外，还包括三家投资公司：

联想投资——从事风险投资业务，目前管理的基金规模接近三亿美元，以大IT领域投资为主，包括互联网应用于服务、无线应用与服务、数字媒体、芯片设计及关键元器件等，关注创业期和扩展早期，同时兼顾非IT领域的机会。投资方式以领投和联合领投为主，通过帮助被投企业提高运作和管理等能力以实现并保持告诉、持续的发展。

融科智地——立足于房地产领域，一方面投资、开发和持有质量上乘、设计精湛并能长期增值的优质物业，通过专业经营和服务获得长期回报；另一方面，大力发展住宅开发业务，目前在北京、武汉、重庆、长沙等城市已陆续推出代表楼盘。同时也在积极探索房地产金融业务，进一步奠定做强、做长、做大的实力基础。

弘毅投资——联想控股有限公司控股40%，前身为联想控股投资事业部，从事并购投资管理，主要投资于成熟行业的成型企业。通过提供多方位的增值服务，进行产业整合，帮助被投企业建立在该行业中的领先地位，从而获取投资回报，最终实现投资者、企业和社会多方共赢。公司目前直接管理和运作的资金超过10亿人民币，投资者除联想控股以外，还包括美国高盛公司、新加坡淡马锡公司和香港新鸿基公司等国际知名金融财团和产业集团。

联想控股是一家战略驱动的投资控股公司，实施非相关多元化经营，并仍然在探索新的产业发展方向。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。

联想控股走向资本扩张道路。

柳传志早在2001年分拆联想集团和神州数码时，就思考如何跳出产业、走向资本的道路。当时尽管联想集团在国内PC领域、神州数码在分销领域都占据绝对优势，“但是，这不能确保稳定的股东回报，太过单一。此外，效率不够高。”柳传志的担心不无道理，“很明显，联想股东担心，当行业风险加剧之时，股东会让两家公司过分小心，不能采取大胆的行动。”

2003年神州数码第一季度亏损了1.5亿港币，并且全年没有提供给联想控股任何红利，验证了柳传志的担心。后来在联想并购IBM的PC业务时，柳传志再度感慨，如果联想控股还有其他产业作为支撑，就不会在并购之时显得尤为谨慎小心。正是在这种考虑下，联想控股开始由产业向资本转型，走向了多元化投资的道路，并在实践中不断调整产业布局。

弘毅投资的投资之路。

作为投资性公司定位的联想控股，今后的业务主要在两个领域——风险投资和传统领域进行并购投资，“弘毅在中国投资，主要是以传统行业为主，而目前中国国有企业在进行股份制改造，这就是弘毅的机会。”柳传志表示。

2003年12月，联想从中银集团购得一个不良资产包，账面价值大致为7亿港元，次年初弘毅投资成立。其后弘毅投资在资本市场频频出手，与高盛合资成立高华证券公司、入主济南汽配。但弘毅真正为业界熟知，还是缘于中国玻璃在香港证交所的成功上市。2003年底弘毅投资购得江苏宿迁的江苏玻璃，接着对其进行了一年多的改制和注资，并在百慕大注册了中国玻璃，最终于2005年6月在香港上市。而2004年卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，则堪称联想投资最具影响力的项目。

弘毅投资对于行业发展有着很高的敏锐度，投资玻璃业是因为发现玻璃行业与房地产行业息息相关，有很大的成长空间。在中国玻璃上市后，弘毅投资还与国际合作者拓展营销能力，采取并购的方式扩大在玻璃行业的份额，并且由于中国玻璃行业比较分散，中国玻璃还继续在国内寻找并购对象。2006年中国玻璃实施了一系列重大收购，获得了7家玻璃企业的控制权，从而成为中国出口量最大的玻璃制造商之一。

弘毅投资关注的重点行业还有药业，2005年9月，弘毅投资以2.1亿元收购先声药业31%股权，并计划用5年时间运作先声药业上市，这是弘毅投资在医药产业的首次尝试。今年3月18日，联想控股确认收购国有医药巨头石家庄药业集团，宣布了联想大举进军医药产业。

弘毅投资的运作模式

联想控股在投资业务上有很清晰的划分，联想投资做风险投资，更关注投资后的退出；融科智地业务仅限于房地产业，是产业与投资的组合；而弘毅投资则类似于投资银行，关注的是所投资企业甚至行业的长远发展，除了提供资金外，还会介入企业的运作以及行业的整合。但弘毅投资又不完全等同于投行，在运作上有着独特之处。

增值服务，价值创造。

弘毅从事的是并购投资管理，而非单纯的投资，因而会在并购后参与所投资企业的运作管理，有时也以所投资企业为平台发动新的并购，进行产业整合，获得或加强行业领先地位。如弘毅在并购中国玻璃后，总裁赵令欢就兼任中国玻璃的董事局主席。

柳传志为并购投资业务划定了两个原则：价格实现和价值创造。价格实现，就是把包装好的项目出售以获得好的价格；价值创造，把原有低价值通过整合创造出更高的价值。柳传志说：“价值创造并非短期内能够完成的，我们是要价值创造之后才能实现价格实现，实际上我们要做很多实际的工作。”

通过借鉴联想多年经营及改制的成功经验和为合作企业提供增值服务，弘毅帮助合作企业建立在各自行业中的领先地位，最终实现社会、企业和投资者多方共赢。在合作企业成功的基础上，弘毅获取自己的财务回报。

多元化非相关投资。

弘毅投资总裁赵令欢表示：“我们经过仔细研究，决定要在多个领域里都拥有领先企业，也就说我们是在向多元化进军。同时在每个领域又有专业化公司，有专业化团队进行专业化管理，柳总负责联想控股整体的战略和资源配置，他会在业务上充分尊重董事会治理的方针，

充分放权，让我们自己放开进行实验。我作为实验者之一，对此充满信心。”

由此可见，弘毅对所投资行业并没有太多限制，从目前已有的并购案来看，各个行业也没有太多的相关性，这或许是处于降低投资风险的考虑，同时由于国内许多行业发展前景良好，而国内投资公司在产业投资上并没有太多的经验，需要不断摸索。

在成立专门的投资公司以前，联想集团也尝试过多元化发展，结果只能用惨败来形容：网络门户FM365亏损数千万元，金融电子商务公司赢时通亏损2.8亿元，投资新东方网络教育业务一年后失败撤出，与AOL合资公司2年后亏损4000多万港元，与香港电讯盈科网络服务合作业务最终不了了之。柳传志将其失败归结为资源配置上的缺失，并认为联想控股最大的不同，在于有专门的部门对资源进行调配，而这也是他本人当前工作的一部分。通过合理的资源调配，弘毅投资得以优化投资组合，从而获得更多的成长机会。

海外多层级控股。

在弘毅投资的并购案中，我们看到更多的不是弘毅的身影，而是其旗下子公司甚至孙公司作为并购的实施者，并且这些公司都具有海外背景。

在中国玻璃对7家玻璃企业发起并购中，执行收购的是JVInvestment，其中6家由JVInvestment通过数家BVI（离岸注册公司）公司进行，JVInvestment是一家由中国玻璃、Meilong和意大利皮尔金顿共同合资成立的公司，其中弘毅投资对中国玻璃控股62.56%，而Meilong则是联想控股旗下的一家全资附属子公司。

在弘毅投资入主中国玻纤的主业子公司巨石集团过程中，依靠的是珍成国际，珍成国际是兴诚投资的控股子公司，注册地为英属维尔京群岛，而兴诚投资则是弘毅投资的全资子公司。此次并购规定，珍成国际可以选择以换股或股权转让等方式退出其在巨石集团的投资，为日后资本运作留下可操作空间。

相比之下，弘毅投资对中联重科的进入则更为复杂，注册于维尔京群岛的智真国际以出资换股的方式获得中联重科8%的股份，而在此之前，佳卓集团持有中联重科15.83%的社会法人股，这两家公司均为上面提到的兴诚投资的控股公司，因而弘毅投资由此获得中联重科19.81%的股份，成为其第二大股东。

弘毅之所以通过下属公司进行投资运作，可能是基于投资组合、行业分配、税务安排的考虑，抑或是构筑防火墙，防止受到投资业务的直接负面影响。另外，由于弘毅及下属各投资公司均为海外注册公司，也迎合了被投资企业想要保持中外合资企业地位的需求。

提高集团控制力是关键

由于下属子公司的强势，联想控股给人的感觉不像是一个统一的集团公司，各业务单元彼此独立或许是联想的风格，因为有柳传志的统领和五大少帅的强力支撑。但应该看到，目前的运作模式存在一些隐患，从集团公司长远发展看，需要对母子公司管控体系进行调整，以提高集团控制力。

调整治理结构。

柳传志同时兼任三家投资子公司的董事长，对子公司的管控力度不可谓不强，但试想如果三家投资子公司今后会迅速壮大，并且还可能成立新的子公司，那么这样的一兼多职显然将无法应对发展。同时，由于柳传志既是子公司的董事长，又是联想控股的副董事长兼总裁，极有可能为子公司利益而向集团董事会施加影响，给集团决策带来风险。

类似的情况还发生在联想控股的各个子公司，如赵令欢也同时兼任中国玻璃的董事局主席，当然这足以体现建材产业布局对弘毅投资的重要性，但装备、药业或更多其它产业都将

成为弘毅投资的重点目标，难以想象赵令欢能在入主多家企业董事会的同时还能应付自如。况且随着弘毅投资的迅速扩张，保持对所投资企业的控制力也将成为很大的挑战，单纯依靠高层职位一把抓显然无法解决所有问题。

可以看到，三家子公司需要在联想控股的统一协调下才能保持高效运作；而弘毅投资、融科智地对所投资企业，也不是单纯的投资行为，而是在战略布局下统筹调度。在这种情况下，母子公司的关系很难被淡化，因而作为母子公司管控体系基础的治理体系，需要得到完善，重要的是建立一套行之有效的治理机制，确保高层人事变动后仍能有效运作。

注重资源整合。

目前联想集团、神州数码似乎都是各自为阵，三家投资公司更是各行其是，彼此之间联系不多。从联想控股的领导层构成上看，杨元庆和郭为双双被排除在董事会与总裁办公室之外，这本身就耐人寻味，是否意味着联想控股将全力专注于投资领域，而产业板块将独立出去也未可知。

客观上由于联想集团重点发展海外市场，神州数码专注于IT领域，而投资业务除联想投资外更多关注的是非IT领域，因而产业与投资两大块业务的关联度不高。但无论如何，联想控股下属子公司之间缺乏资源整合是不争的事实。尽管联想控股可能是出于长远考虑，有意将投资业务割裂开来，但至少从目前看，缺乏资源整合也就难以充分发挥集团的协同优势，跨越各子公司、业务单元的横向战略也无从制定。

加强投资管控。

提到PE（私募股权投资），我们很容易想到并购徐工的凯雷，而弘毅投资具有同样的性质，作为并购基金，同样追求所投资企业的市场份额以及所在行业的整合，因而对于并购企业不可能只是通过财务指标加以约束，而必须实施有效管控。随着并购企业数量的激增，对弘毅投资的管控能力也将提出更高的要求。

对于弘毅投资而言，传统工业领域的契机除了来自民营企业的壮大外，还有国有企业的改制。相对民企并购，弘毅投资对国企的重新整合将遭遇更多问题，既有政策、体制上的障碍，也有人员、管理上的阻力，在管控上也应作出相应调整。

另外弘毅投资毕竟是投资公司，对并购企业的管控不可能完全像全资子公司那样进行全面管控，而应该因并购企业而异，有选择性地进行战略、财务、人力资源、各项职能的管控。在管控中，弘毅投资的重点职能应该是通过投资组合、产业组合、横向战略实现价值提升，同时考虑到今后的退出，在并购企业做好变动调整，以便其在脱离弘毅投资后能够平滑过渡。