2012年最佳人才企业敬业度研究报告

目录

第一部分研究背景3

第二部分三大核心发现7

第三部分中国企业敬业状况9

敬业度整体分析

敬业度行业比较及模式分析

不同性质企业员工敬业度比较分析

敬业度驱动因素分析

第四部分人才企业对标分析13

各层级的敬业度模式比较

不同服务年限员工的敬业度分析

各学历的员工敬业度差异分析

多职类的敬业度比较分析

第五部分人才企业最佳人才管理实践25 第六部分研究小结46

第一部分研究背景

保持持续发展和竞争力是企业发展的终极目标，而企业的业绩、利润以及竞争力从何而来？大量的研究发现，股票增值、实际利润增长以及企业的可持续发展都来自敬业的员工。中国的企业目前开始逐渐对人才管理有概念，人才管理逐步被企业经营者以及人力资源高管关注。这一发展主要来自于两个方面的原因：一是内外部优秀人才的短缺迫使企业加强自身机制的建设和人才培养；二是企业人力资源管理发展到一定水平，企业逐步从以“事”为中心转向以“人”为中心，为企业从人力资源管理向人才管理变革奠定了基础。

为了在中国推广及倡导“人才为本”的人才管理理念，北森联合《商业评论》共同推出了北森2012中国人才企业的敬业度研究。我们将“愿意投资于人才，竭力吸引并挽留人才”的企业称之为“人才企业”。“人才企业”更重视形成培养人才、重视业绩的文化，在保持员工士气方面更加成功。在敬业度方面，人才企业也更容易获得敬业的员工，不仅乐于留任、乐于努力，更关键的是“乐于挑战”。在本研究的基础上，研究组也评选在“人才管理”领域表现突出的企业，并授予“最佳人才企业”尊称。通过这个研究的过程，北森旨在：

●为企业驱动员工产生高敬业度提供深刻见解

●帮助企业衡量人才管理效率，探索成为最佳“人才企业”的原因

●评选最佳“人才企业”，将重视人才管理推广为一个公认的社会价值

研究方法

研究目的

●实现卓越业绩的核心驱动因素：寻找企业通过人才实现卓越业绩的驱动因素。

●“人才企业”的优秀实践：找到能为企业带来可持续发展的先进人才管理方法。研究工具

●北森员工敬业度调查问卷（ES20）：员工填写，衡量员工的敬业度水平以及搜集

员工对于工作环境的态度，采取有效统计和随机抽样的方法。在线完成，共60

题，25分钟。

敬业度内涵

●人才管理调查问卷：此问卷是一份综合性问卷，由人力资源部填写，用于搜集

包括人才管理理念、操作和政策等影响企业人才管理不同方面的信息。在线完成，需要40分钟。

●战略经营调查问卷：用于收集首席执行官或最高决策层的经营战略方向以及为

提高经营业绩而采取的人才管理行动。在线完成，需要20分钟。

最佳人才企业评选

2012年度人才企业的研究共邀请200余家本土企业参与，最终215家符合研究要求的企业，超过5万名员工参与本次调查，涉及上市公司、国有企业、民营企业，分布在13大行业。

研究对象行业分布

计算机／互联网／通信／电子

制造业

酒店／餐饮／旅游／娱乐

生物／制药／保健／医药

房地产／建筑／装潢／家居

金融／银行／保险／证券

交通／运输／物流

能源／水利／原材料

贸易／零售

广告／媒体／包装／印刷

耐用消费品

快速消费品

农林牧渔

评审过程

本次研究由北森和商业评论共同组织，评审委员会由来自人力资源领域以及商业组织的3名资深专家组成：包括人力资源杂志社社长曹敬莉、HROOT主编唐秋勇、中粮集团总部人力资源总监王之盈。

在采集到整体企业结果之后，采用独立盲审方式，北森向评审委员会提交企业背景相关资料，评审委员会独立得出“人才企业”名单。

评审结果

2012年度获得最佳人才企业的企业包括：北汽股份、海信、吉野家、牧羊集团、天津港、中海油（排名不分先后）。

本次参评企业均有较强的人才管理意识，基本建立了人才管理体系。公司通过行动、政策和沟通表达出员工是组织成功最重要的资产和关键因素；公司竭力吸引并挽留人才，员工乐于实现挑战性的目标，有良好的员工培训和学习体系，保证员工的学习成长。

“人才企业”的标准主要包括人才管理体系基本健全、员工敬业度达到“人才企业”基准、注重学习型组织和分享文化的建设、将组织发展战略有效地与员工个人职业发展规划结合等几方面。在“人才企业”中，员工敬业乐群，高度认同组织的使命、愿景和价值观，对于工作富有热情，无条件付出努力，全力以赴共同打造组织的未来。同时，企业也构建了完备的人才管理体系与制度，统一的人力资源管理流程，拥有完善的人才招聘与甄选、领导力管理、人才保留以及人才梯队和储备等计划，致力于为人才构建安全、幸福的工作氛围。

第二部分三大核心发现

CEO在人才管理中最为关注人才吸引、保留和员工成长

在高管访谈和调研中，CEO普遍认为，中国企业面临人才挑战，而在人才问题中最能影响公司成功的是“人才吸引”、“人才保留”和“学习与发展”。在员工敬业度的驱动因素中，“薪酬与福利”、“晋升机会”、“职业发展”是关键。对于企业来说，只有确保企业人才战略、员工敬业度和人才管理操作相一致才能确保公司经营目标的达成。

中国企业的平均敬业度水平处于稳定地带

研究结果看到，“人才企业”整体人才管理意识和效率高，其员工敬业度平均水平达到72％以上，而当企业在20驱动因素上员工评价普遍偏低时，其敬业度也会降低至42％，此时，员工不愿意留在企业，对企业的投入和贡献降低，并且不乐意接受挑战，而参加研究的中国企业平均敬业水平在67％，多数处于“稳定地带”，其中22%的企业落入“人才企业地带”，2%的企业在人才管理上出现问题，落入“问题地带”，其敬业度也骤然下降。

人才企业认为人是影响其企业成功的最为关键的因素

从《人才管理问卷》和《战略经营问卷》的数据结果来看，其人才管理操作与其他企业有着较大的不同，主要体现在：高层管理者更加关注人对企业的影响，而其他企业则认为产品、市场等因素的权重更高。

此外，在人才企业中，人力资源部门的工作更有效、对人才管理操作的有明确的关注点，和全面关注人才管理的效果。在人才管理操作上普遍存在差异，包括“人才吸引与招聘”、“员工发展”、“领导力发展”、“继任管理”、“绩效管理”、“薪酬激励”，尤其是“人才企业”已经形成了成熟的人才管理观念和操作方法。

★CEO视角：影响企业的最核心因素

第三部分 中国企业敬业状况

敬业度整体分析

中国企业总体敬业水平达到67％，在留任、努力、挑战三个层次上呈现挑战明显偏高的模式。表明中国员工乐于在工作中挑战和突破，这与中国企业持续发展的要求是契合的。

敬业度行业比较及模式分析

总体敬业水平和敬业模式存在行业差异，其中金融行业和耐消行业敬业水平较高，但敬业模式略有不同。金融行业的留任与挑战指数较高，而耐消行业的努力与挑战较高，这与行业的工作特性有关。

相比金融行业和耐消行业而言，制造业、零售、酒店服务、IT 计算机这几个行业的敬业度较低，集中体现在员工工作负荷较高，乐于挑战，但乐于留任和努力的比重显著降低，值得相关行业关注。

0%

20% 40% 60% 80% 100%

不同行业的敬业模式表现出明显差异，这跟行业本身特征以及从业人员有关：?快乐的狐狸：挑战最高、留任较高、努力中，典型特征是对企业满意度较高，喜欢留在企业，愿意做有兴趣有挑战的工作，但是努力和投入程度相比之下略显不匹配。这与行业内企业通常呈现垄断特征有关，此类企业要保持员工的幸福感，并适当增强工作要求，增加员工贡献度。

?跳槽者：挑战较高，努力中，留任最低，典型特征是对企业的满意度不足，流动性高。这是行业特征，此类企业首先是接纳这种普遍的特征，其次整个行业需要同时关注员工，给员工营造开心的工作环境和氛围，降低行业流动率。?理性奋斗者：挑战高，努力和留任中，典型特征是挑战高，努力和留任均中，有自己的理想，对于企业持理性态度。此类企业所在行业属于波动较大行业，挑战较高的员工适合与企业共同发展，同时企业需要自身做到稳健发展，才能带来员工的更高留任和更高努力。

不同性质企业员工敬业度比较分析

总体上，外资企业的敬业水平略高于国有企业和民营企业，国有企业和民营企业未呈现差异，可能与参加研究的国有企业发展水平有关，开始关注员工敬业度的企业通常企业自身发展意愿较强，高层有人才管理意识，在人才管理操作方面也开始关注并不断完善。

从三个层次的水平上看，外资企业在留任上明显高于国有和民营，努力有一定优势，挑战差异不大。同时可以发现国有企业留任水平略高于民营企业，这与国有企业人员本身职业稳定性较高有一定关系。在组合模式上国企与外企比较相近，挑战最高、留任其次、努力中，民营企业的留任与努力相当。

敬业度驱动因素分析

从敬业度驱动因素的四个方面来看，本次调查的结果显示在培养发展方面的分数偏低。除了“授权”之外，培养发展中的其他几个指标得分都低于总平均分61%。表明当前企业对于员工的授权做得相对较好，可以有效地将权责下放，以培养员工的能力和责任感，但是在绩效管理、培养发展等人才培养的配套体制机制方面还有较大的提升空间。

第四部分 人才企业对标分析

相对于其他企业，人才企业达到72％的员工敬业度，其他企业为64％。

人才企业敬业度分布 其他企业敬业度分布

在敬业度的三个内涵中，人才企业和其他企业的“挑战”均为最高，在三个敬业度的成分中“人才企业”都高于其他企业，尤其在留任和努力方面差异较大。

不同层级的敬业度模式：倒U型vs 阶梯下降型

从下图分析可见，人才企业各层级敬业水平随层级降低呈倒U型变化，高层管理人员、专业人员和一线员工敬业度水平较高。而其他企业敬业水平随层级呈递减趋势，管理者敬业水平较高，基层员工敬业水平较低。其中差异最大的层级为：高层管理人员、高级专业人员和一线员工。

高层管理人员在留任方面差距较大

人才企业和其他企业的高层管理人员的敬业度均处于相对较高水平，其中高层管理的差异来源于，一般企业的高层管理者的稳定性更差，有更多的跳槽念头。

分析驱动因素可以发现，其他企业高管在20项驱动因素上的评价与人才企业的高管类似，甚至在个别指标上有所反超，但是其“稳定性”仍然偏低，原因何在？

进一步分析，发现在人岗匹配、薪酬与福利、赞扬与认可、职业发展、愿景传递和重视员工上“人才企业”高管评价显著高于“其他企业”，尤其是“愿景传递”，而这一因素对于高管来说是最看重的核心因素。

高级专业人员在留任、努力层次上敬业水平明显偏高

无论是“人才企业“还是“其他企业”，高级专业人员的“挑战”层次均达到较高水平，但是在留任和努力层次上二者存在较大差异，差异达到10%以上，特别是在跳槽的念头上已经达到24％的差异。

分析驱动因素可以发现，在所有20项因素上，“人才企业”的高级专业人员评价均高于“其他企业”，尤其是“工作回报”、“领导力”、“文化愿景”三大方面。

87%

69%

80%

62%

90%

86%

72%

45%

64%

48%

81%

74%

高级专业人员 最佳人才企业

其他企业

不同服务年限员工的敬业度波动幅度小

“人才企业”具有较高的敬业水平，随服务年限的变化仅有小幅波动，5年内敬业度水平有小幅下降，之后平稳上升。

其他企业的敬业度波动明显，新员工在1-3月的适应期中敬业水平较低，可能由于随着对组织的深入了解，现状与入职前预期不符，容易出现动摇。入职1-2年容易感到倦怠和迷茫。10年以上敬业度水平显著较低，可能与企业整体前景或者激励制度有关。

1-3个月员工入职适应易流失

与“人才企业”相比，“其他企业”的留任、努力、挑战都偏低，在短时间内就出现跳槽的念头。这提醒企业的人力资源，除了人才吸引，需要密切关注“人才适职”（Onboarding）期，关注新员工的适应与成长。

对于新入职员工而言，基本需求是他们最关注的部分，分析“工作回报”下的各个因素可知，除了薪酬和福利外，其他均有很大差异，薪酬和福利在入职之前会进行详细沟通，但其他方面随着对工作的上手和了解，感受到各种心理落差，表现为明显不适应。另外，对于新员工，文化的宣贯、愿景传递以及清晰的绩效管理目标，其他企业还有一定的提升空间。

1-2年是关键期

“人才企业”1－2年的员工在留任方面有所下降，虽然有了要跳槽的念头，但仍然保持较高工作热情，“其他企业”则在努力层次上下降很大，与“人才企业”差异达到20%左右。

“工作回报”和“培训学习”方面“人才企业”与“其他企业”基本一致，但在“领导力”、“文化愿景”方面差异较大，表明员工在企业工作一段时间之后，会更为关注企业的氛围，对周围的关系更加看重，也开始深入了解企业，希望自身价值能够与企业发展产生更多关联，因而对于领导力和文化愿景方面的要求也更高，如果企业在此方面表现不良，则可能出现评价不高的现象。

各种学历的员工敬业水平差异分析

“人才企业”各学历员工的敬业度水平均较高，随学历的提升略有增加。对于低学历和高学历员工，“人才企业”与其他企业有明显差异。“人才企业”低学历员工有较高敬业水平，表明“人才企业”对低学历的员工也会为其提供良好的人才管理措施，而其他企业则做得略有不足。高学历员工更加敬业，表明“人才企业”更能留住精尖人才。

博士对比分析

结果表明，高学历员工普遍很自信，认为自己可以不用付出额外努力即可做出更多贡献。但是在其他企业的博士有较低的留任意愿，更加会萌生跳槽的念头。在挑战方面，其他企业的博士更愿意接受工作中的挑战，可能是因为其在当前工作中所面临的挑战不足，想获得更多的机会。

驱动因素分析可以发现，博士在较多因素上评价不高，对比之后可以发现，在“重视员工”、“晋升机会”、“职业发展”上，“人才企业”相较一般企业表现较好。