微软的组织结构

微软的组织结构
微软的组织结构

微软公司的组织结构:

图1-1 微软公司的商业机构

从职能上讲,微软公司各部门都可以归入以下三个大类:

●研发部门(R&D):包括所有负责产品开发的技术部门,如平台产品部、开发工具

部等。在微软,大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。

●全球销售、市场和服务部门:负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、

支持等工作。

●基础研究部门(Research):即微软研究院,是微软公司内专职负责基础科学和前

沿技术研究的机构。微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别

等技术领域拥有多项专利。

上述三大类机构在微软公司内部相互独立,有各自的职责范围和工作方式,相互没有管辖或者汇报关系。在美国以外的国家和地区中,中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支(亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心)的地方。

以下所列的是微软最新的7大商务部门(如图1-1)中部分负责的一些产品和服务:

●视窗产品部:

?Windows操作系统:世界上大多数个人电脑使用的操作系统。

?嵌入式操作系统(Windows Embedded OS):为嵌入式装置设计的新产品。

?CE 操作系统(Windows CE OS):为掌上电脑等所设计的操作系统。

?平板式电脑操作系统(Windows Tablet OS):平板式电脑视窗操作系统。

●办公产品部:

?Office办公软件:这是微软公司最重要的产品之一,在办公类软件市场上占有

绝对优势。

?BackOffice:后台应用软件。

?Exchange Server:微软公司著名的邮件服务软件。

?其他服务类软件。

●服务器和开发工具部:

?SQL Server数据库软件。

?数据访问工具。

?编程工具:如Visual Studio .NET等。

?BizTalk Server

●消费类产品部:

?家用和零售产品。

?信息家电产品。

?https://www.360docs.net/doc/9515790888.html,.网络服务。

MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法,该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责,并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。

在微软内部,依据MSF组队模型创建和管理的项目组都是小型的、多元化的团队(在微软,即便是那些大型的项目组,也都是依照类似的原则组建的,从逻辑上可以被划分为若干个小型的团队),这些项目组拥有严格的产品发布期限,项目组成员分工协作,各司其职,扮演着相互依赖、相辅相成的不同角色,共同完成项目的开发工作。项目组成员在特定的技术或业务领域拥有专业技能,在统一的项目指导思想的指引下,他们对各自的工作目标负责,每一个成员都参与项目的设计和讨论,并从过去的项目实践中吸取经验。项目组成员在同一地点办公,共同管理项目过程,制定相关决策。

小型的、多元化的项目组(Small, Multidisciplinary

Teams)

MSF组队模型建议我们在项目管理中采用小型的、多元化的项目组从事项目开发工作。正如比尔·盖茨先生所说的那样,只有在小型的、拥有确定目标和预算的项目组中,项目组成员才能更好地分工协作、更好地发挥个人在技术或管理上的经验和技能。

与其他类型的项目组相比,小型的、多元化的团队拥有许多先天的优势,如交流成本、

运营成本和管理成本低,决策和执行速度快,产品质量高等等。

例如,假设一个规程经理需要管理40个项目组成员,为了保持项目组内的有效沟通,他每周都要与每一个项目组成员进行至少一小时的单独谈话,那么,他就没有任何时间处理其他事情了。况且,不同的人有不同的个性和不同的观点,我们很难把许多人集中在一个项目组中,统一安排工作。相反,如果把这40个人按照不同的层次结构或职能单位划分成几个小的项目组,每个小项目组大约5个人,项目组中每个人的职责就会更加清晰,我们也能更容易地对项目组成员进行管理,与项目组成员沟通和交流,更容易地控制每个人的开发质量和进度。

这里所说的团队的多元化体现为,在一个项目组内,甚至在一个角色内,通常有多种不同的工作方式,需要其成员具有不同的工作技能或经验水平。在大多数项目中,有着不同的背景、不同的培训经历和不同的专业技能的项目组成员按照各自的工作方式分工协作,共同构成整个项目组或某个特定的职能角色,共同完成项目开发工作,共同保证产品的质量。

角色依赖和职责共享(Interdependent roles and shared responsibilities)

在项目组内,每一个角色都对项目本身以及他们各自的主管部门负责,以实现该角色的工作目标。这就是说,每一个角色都分担了保证最终解决方案得以顺利完成的一部分责任。整个项目的各项工作职责通过对等团队(Team of Peers)的结构被项目组中不同的角色和成员共享,项目目标也通过不同角色的工作目标得以实现。

在项目组中,不同角色的工作是相互依赖、相辅相成的,这是因为:首先,我们无法将项目组中不同角色的工作完全孤立开来;其次,如果每个角色都对整个项目蓝图有一个清晰的认识,项目组的工作效率就会成倍提高。相互依赖的工作促使所有项目组成员在他们直接负责的领域之外主动发表意见、贡献力量,这显然可以提高项目组内的知识、技能和经验的共享程度。

专深的技术水平和业务技能(Deep technical and business acumen)

MSF组队模型提倡在深入理解客户的业务需求、熟练掌握相关技术的基础上进行项目开发,完成项目决策,这就要求项目组成员在各自的领域里具备专深的技术水平和业务技能。对产品开发而言,如果不能透彻地了解客户需求,熟悉客户的业务流程和业务模式,就无法真正把握产品的设计目标,无法开发出可以令客户满意的产品。同样的道理,如果项目组的成员对相关领域的技术发展情况不甚了了,项目组也不可能使用最合适的技术进行产品开发,不可能确保最终产品的性能和质量。

以产品发布为中心(Focus on competency and shipping products)

所有项目组成员都要有强烈的产品意识,项目组中的所有工作都应以按时发布高质量的产品为中心。这里的产品意识不仅仅指在市场上或在公司内部发布软件产品,在更高的层面上,产品意识要求你将你自己每一次劳动的成果都看成是你自己贡献给整个团队的一件产品。

事实上,MSF倡导为每一个产品给出一个显著的标识,这样,项目组的成员就会拥有更加强烈的参与感和主人翁责任感。微软通常的做法是,根据产品或项目组的不同,赋予每个产品或每个产品单元一个内部代码,这显然有助于明确产品的来源,考察项目组的工作,增强项目组成员的责任心,并能显著地提高项目组的士气。项目组也经常把产品代码印在T 恤衫、咖啡杯或者其他小礼品上,这些办法可以有效提高项目组的自我认同感,增强项目组的凝聚力。

一旦你意识到你是在一个产品项目团队中工作,你就可以发现,无论你的工作结果是什么,你都可以把你自己的工作看成是一件特定的产品。MSF中有关产品开发的各种准则和方法也都可以适用于你自己的工作过程,以确保你自己的产品可以如期交付。

拥有产品意识也意味着你应当更多地关注整个项目最终发布的产品,而不是发布产品的过程。这并不是说产品开发过程不重要,这只是说我们应当从整体目标出发,而不是从局部利益出发开展工作。在一个拥有产品意识的项目组中,每一个项目组成员都可以感觉到自己对最终的产品发布负有重要的责任。

明确的目标(Clear goals and objectives)

是否拥有清晰、明确的项目目标,是否有统一的工作方向,这是项目管理中最重要的问题之一。这是因为,没有统一的方向,没有明确的目标,项目组成员就没有办法协同工作,没有办法为项目组贡献力量。

项目组必须拥有明确的项目目标,这一目标还必须与客户的最终需求相吻合。这样,项目组的开发工作才能始终和客户的业务需求保持一致,项目组开发的产品才能真正解决客户面临的实际问题。

客户的主动参与(Active customer participation)

赢得客户满意度的一个关键方法是邀请客户参与产品的设计,并在产品开发过程中随时征询客户的反馈意见。这一做法可以使项目组与客户在需求和项目目标上始终保持一致,客户对产品特性的实时反馈也可以不断激励项目组改进技术,改善产品。事实上,组队模型中的产品管理角色就常常以客户的身份向项目组提出业务需求,有时,产品管理角色中的某些成员甚至是由客户直接担任的。

分享产品的前景(Shared project vision)

MSF强烈建议在项目组内分享产品的前景或最终目标。项目组的所有成员都应该对产品前景有清晰的认识和明确的认同,每一位成员都以自己能为产品的美好前景贡献力量而自豪,每一位成员都在产品前景的激励下努力工作。

如果项目组不能在所有成员中分享产品的前景,项目组成员就会对工作目标产生困惑或迷茫,每一个成员都会对项目前景产生自己的看法,每一个成员判断自己工作是否成功的标准也会大相径庭。这显然无法调动项目组成员的积极性,无法切实保证产品开发的顺利进行。

所有人都参与设计(Everyone participating in design)

项目组中的每一个角色、每一个成员都应当参与产品的设计过程。不同的角色、不同的成员对产品的设计有着不同的视角和看法,他们可以从不同角度对产品设计提出有益的建议。让所有人都参与设计的做法可以在项目组中培养集思广益的氛围,并有助于项目组在产品设计过程中收集到所有最有价值的信息,使设计出的产品更加趋于完善和合理。

认真从过去的项目中吸取经验(Deliberate efforts to learn from past projects)

项目组中的每一个成员都应该善于从过去的工作中吸取经验教训,在学习和总结中提高自己。没有哪一个项目组可以永远成功,对于那些已经结束的项目,无论项目组经历的是成功的喜悦,还是失败的痛苦,我们都应该认真、细致地总结和反省。只有那些善于从成功的项目中总结项目管理的诀窍,勇于对失败的项目进行分析和反省的项目组才能不断进步。

共同管理,共同决策(Shared project management and shared decision-making)

在MSF组队模型中,每一个团队成员的职责可能都不尽相同,但每个成员都对项目管理和项目组中的重要决策负有一定的责任,都应当积极参与项目组中每一个重要的决策过程。当然,共同管理和共同决策并不意味着项目组中的所有人都可以不受限制地对项目组的工作安排指手划脚,项目组中每一个角色的负责人仍然拥有该职责领域的最终决定权,但任何项目决策都应该在集思广益、广泛征求项目组其他成员意见的基础上做出。

项目组成员在同一地点办公(Team members working together at one site)

尽管今天的通信技术已经日臻完美,项目组的成员们即使在不同的地点工作也可以通过电话和电子邮件相互沟通,但过去成功的项目管理经验仍然告诉我们,那些所有成员都在同

一个办公地点工作的项目组有着更高的沟通效率和更好的工作业绩。很显然,如果项目组的所有成员都在同一个楼层或是同一间办公室里工作,他们之间就会有相当多的机会进行非正式的交流,项目组中的人际关系往往会因此而得到改善,项目中很多棘手的问题也可以在电梯间、午餐桌等非正式的场合里得到解决。这也是微软解决方案框架为什么要特别强调项目组小型化、办公地点尽量集中的原因所在。

大型项目组也像小项目组一样运转(Large teams working like small teams)

微软解决方案框架建议使用小型项目组来完成项目开发工作。对那些规模较大的项目来说,我们应当在项目组成立之初就把较大的项目团队拆分成若干个结构清晰、目标明确、可以灵活管理的小型项目组。这些小型项目组按照MSF组队模型进行管理和角色划分,并对各自的工作目标负责。小型项目组之间通常是并行的工作关系。在微软公司的大型项目中,每隔三到六个月,项目管理者往往会根据项目的整体进展情况对项目内的小型项目组进行重组,以适应最新的项目需求。从总体上看,微软内部的大型项目在运作方式上都非常近似于MSF中定义的小型项目组,并能够像小型项目组一样具备沟通便捷、生产效率高等诸多优点。

建立小型化、多元化的项目组是MSF组队模型的基本准则之一。如前所述,与机构繁冗、人员结构复杂的项目组相比,小型项目组具备以下优势:

●交流和沟通便捷:小型项目组的交流节点少、沟通路径短,能够有效降低项目组内

部的交流和沟通成本。

●运营成本低:小型项目组中不需要配置很多管理和协调人员。在日常工作中,项目

组成员花在管理、协调上的精力较少,项目组在场地、办公等方面的费用支出也不

会太多。

●管理成本低:很明显,一个管理30人团队的经理将把大多数时间花在日常管理而

不是产品开发上,而在一个只有5到6人的项目组中,经理可以将更多的精力花在

与产品开发直接相关的领域里。

●产品发布周期短:小型项目组拥有较小的项目目标和较明确的产品需求,可以集中

力量在较短的时间内推出完善的产品。

●产品质量高:与大型项目组相比,小型项目组在开发产品的过程中,因为沟通、协

调或管理方面的原因导致产品故障的概率大大降低。此外,在一个每人都可以自由

发挥特长的小型团队里,项目组成员的工作热情较高,产品质量可以因此得到有效

的保证。

在小型的、多元化的项目组中,项目组成员的分工不同、担任的角色不同,每个人都拥有特定的工作目标,每个人的工作目标共同构成了统一的项目需求。在这样的氛围里,项目

组成员可以更容易地分工协作、取长补短,更好地完成项目开发任务。

通常,成功的项目组都具有以下特点:

●有经验的项目领导者:拥有一个经验丰富、善于管理和激励团队成员的项目带头人

是项目成功的必要条件之一。一个出色的项目领导者可以在有限的资源条件下,最

大程度地激发项目组成员的热情,大幅度提高项目组的生产效率和产品质量。

●积极参与项目决策,主动贡献力量并承担责任的项目组成员:任何项目的成功都离

不开项目组中每一个角色、每一个成员的共同努力,在一个人人都有权利、有责任

参与项目管理和项目决策,人人都能主动担负工作任务的项目组中,项目开发工作

没有理由不取得成功。

●以产品发布为共同的目标:成功的项目组必须在项目组成立之初就确保项目目标的

清晰和明确,项目组内的所有成员都应当以产品的发布为最高使命。

●共同分享项目前景:与项目组的所有成员分享美好的项目前景是一种有效的激励和

管理手段,它可以在项目组中营造出一种主动参与、积极奉献的良好氛围,这也是

项目能否取得成功的关键因素之一。

在微软公司,当你赋予一个项目组或一个项目组成员某种职责的时候,它或他就拥有了对该工作的决策权,同时也必须对该工作的结果负责。

MSF组队模型将项目组中的所有职能划分为六种角色,他们是产品管理角色、规程管理角色、开发角色、测试角色、用户体验角色和发布管理角色。如图6-1所示

图6-1 组队模型的六种角色

图6-1中的六种项目角色处于对等的项目组结构中,各自完成特定的职能。在六种角色构成的环形结构里,沟通(Communication)占据了核心地位,这是因为:在MSF组队模型中,交流和沟通是促使六种角色协同工作,共同完成项目目标的关键因素。所有成功的项目组都拥有顺畅的内部和外部沟通渠道,项目组成员之间、项目组与客户之间、项目组与其他项目组之间都能够随时保持信息的正常交流和反馈。

下面,我们分别阐述这六种项目角色在项目组中的职能、工作方式和主要特点。

产品管理角色(Product Management)

产品管理角色的主要使命是提高客户满意度。在项目组内,通常由产品经理担任此角色。

得不到客户满意的项目永远无法取得成功。当然,在项目组成立之初,产品经理就必须明确谁是我们的客户,客户需要我们做什么。在某些时候,最终客户的需求可能和项目发起人或项目出资人所描述的需求有较大的差异,我们必须对双方的需求内容进行清晰的界定和仔细的分析。只有在明确了项目需求的基础上,客户的需求才能在项目开发过程中转化为产品的特性。如果客户的业务需求与最终产品的特性不相吻合,即便我们在规定的预算和期限内开发出了产品,这也是一个失败的项目。

在大多数时候,项目组内的六个角色之间并没有时间上的先后顺序之分,不过产品管理角色可能是一个例外。这是因为,产品管理角色在产品经理响应客户需求并着手筹备项目组的时候就已经存在了。

产品经理的主要工作内容包括:

●在项目组中扮演客户代言人的角色:对项目组内的其他角色来说,产品经理就是临

时的客户,产品经理的发言事实上代表了客户的想法和意见。

●确保项目组成员对项目前景和项目范围了如指掌:产品经理有义务随时将客户的需

求和产品的前景告知项目组成员,以保证项目目标的一致,并不断鼓舞项目组成员

的士气。

●管理客户的需求定义:产品经理应当为规程经理、开发人员和测试人员准备一份书

面的客户需求说明书,以使得相关的开发人员能在最短时间内把握客户的需求,设

计出可行的产品方案。

●开发、管理和提供业务用例说明(Business Case):业务用例说明是对业务需求的

细化,是对每一个特定业务处理环节的书面说明,它可以从项目组的角度更加准确

地界定客户需求,展现项目目标。

●管理客户的预期目标:如果客户预期的产品与最终得到的产品不是一回事,项目就

一定是一个失败的项目。产品经理必须经常与客户沟通,将项目组所理解的和正在

开发中的产品特征描述给客户,将项目的进展情况告诉客户,并获取客户的反馈意

见,以确保客户预期的产品就是项目组正在开发的那个产品。

●控制产品特性和开发周期之间的关系:产品经理控制着项目的执行范围。如果产品

的特性过多而来不及开发的话,产品的开发周期就势必要相应地延长;反之,如果

客户对产品开发周期的要求比较苛刻,产品管理角色就不得不暂时舍弃那些不太重

要的产品特性。前面提到过的“资源—进度—功能”三角形就形象地反映了这一原

则。而在项目组中,根据三角形原则对产品特性进行取舍的角色正是产品经理。

●管理市场宣传和公共关系:市场工作是通过市场渠道宣传产品、解决方案或服务并

最终促使客户产生购买需求的行为。产品经理有责任配合公司内部的市场部门,做

好产品发布、产品宣传、公共关系等相关工作,促使用户接受和喜爱项目组开发出

来的产品。

规程管理角色(Program Management)

规程管理角色的主要使命是在规定的项目资源、期限等限制条件下,确保产品能够如期发布。我们通常所说的规程经理就扮演了这一角色。为达到产品发布的目标,规程经理需要制定和管理项目日程、费用预算、产品特性说明等文档,并负责推动产品开发过程顺利进行。规程经理有责任通过对整个项目开发过程的管理,确保项目发起人的意图得到落实,确保项目组可以在合适的时间交付合适的产品。

规程管理角色往往容易和传统项目管理理论中的项目经理相混淆。在MSF对等团队的组织结构中,六个组队角色的地位是相互平行、相辅相成的,一个项目组并没有一个唯一的最高领导人。规程经理只是项目开发过程的组织者和管理者,而不是项目组的领导者。

规程经理的工作内容主要包括:

●推动产品开发过程:规程经理有责任保证产品在规定的期限内发布,有责任保证产

品特性符合产品的需求定义。

●管理产品范围和产品特性说明:规程经理应当确保所有产品特性都来自最终客户的

需求,规程经理编写并维护产品特性说明文档(Feature Specifications),这一文档

可以被看作是项目组与客户就产品特性达成的一份契约。

●推动项目组内的交流和讨论:开发过程中有关技术细节、项目进度、开发方式的交

流和讨论通常都由规程经理发起和组织,项目组成员在规程经理的协调下保持良好

的沟通。

●管理产品开发进度,汇报项目状态:规程经理创建、维护和管理产品开发进度表,

随时报告项目进度和项目当前状态,并负责管理项目组内的资源分配。这一工作内

容与传统意义上的项目经理有些近似,但在MSF组队模型中,规程经理的工作性

质更偏重于一种服务,即规程经理通过自己的服务促使项目组内的其他成员更好地

完成工作任务。

●控制项目开发中关键的取舍和决策:当项目开发过程需要根据具体情况进行调整,

产品的开发方式、技术结构、资源分配等需要根据当前的客户需求及项目资源情况

进行取舍的时候,规程经理对此拥有最终的决定权。

开发角色(Development)

项目组内的开发人员扮演了MSF组队模型中的开发角色,他们的主要任务是使用适当的技术和工具实现项目目标,满足客户需求。除了技术因素以外,开发人员还必须仔细考虑可能影响产品质量的每一个开发环节,确保最终产品可以真正满足客户需求。

此外,作为创造产品的工程师,开发人员还应当承担起技术咨询的职责,即在项目组内扮演技术顾问的角色。也就是说,开发人员在项目开发过程中,不但要根据客户需求,设计和实现产品特性,还有责任从技术角度对项目决策提供建议,帮助项目组防范风险。

作为产品的开发者,开发人员为产品提供技术层面的解决方案,设计产品的技术细节,在谨慎评估的基础上使用最合适的技术手段实现产品的功能特性。开发人员创建与自己的开发工作相关的开发进度表,管理自己可以支配的开发资源。

有人说编写代码的开发人员只不过是项目组中的“蓝领”工人,这是一种关于开发人员的错误认识。在微软公司,开发人员通常都拥有著名大学的学士、硕士甚至博士学位,他们主动参与产品的设计过程,在设计阶段可以为规程经理和产品经理提供许多有价值的信息,他们也亲自设计具体功能模块的实现算法。

例如,微软公司的资深工程师,C#语言的设计者安德斯〃海尔斯伯格(Anders Hejlsberg)就是一个著名的“程序员”。他加入微软之前就曾经主持开发过Turbo

Pascal、Delphi等著名的开发工具。在微软,安德斯〃海尔斯伯格将他的聪明才智

贡献给了微软新一代的网络应用平台MS .NET和新一代网络开发语言C#。无论从

哪个角度来说,他都是当今世界上最好的程序员。

开发人员的工作内容主要包括:

●完成产品特性的物理设计:物理设计过程可以确保开发人员完全理解并可以用技术

手段实现规程经理的所有功能规范(Functional Specification)。

●在项目组内承担技术顾问的职责:在产品开发的早期阶段,开发人员从技术角度对

客户需求进行确认,在产品开发过程中,开发人员就技术问题为项目决策提供建议,在技术层面帮助项目组防范风险。

●确保每一个产品特性在规定的时间内完成:开发人员需要在规定的时间和资源条件

下,利用合适的技术和工具实现每一个产品特性,对产品进行初步的测试。

●使产品达到可发布的状态:为了顺利发布产品,开发人员可能需要编写特定的安装

和配置程序,提供给测试人员和最终用户使用。

测试角色(Testing)

测试角色是项目组内保证产品质量的最后一个环节。实践证明,所有软件产品都可能存在缺陷或错误,测试人员的主要任务就是在产品最终发布前找到尽可能多的缺陷或错误。即便开发期限或开发资源不允许项目组改正所有已发现的Bug,测试人员也应当尽可能准确地定位所有已发现Bug的位置,以便在产品的后续版本中改正Bug。

测试人员的工作内容主要包括:

●制定测试策略和测试计划:测试人员在测试之前应该对用户的业务需求和产品的功

能特点有一个清晰、透彻的把握,并以此制定周密的测试计划。

●确保产品的所有特性都经过了严格的测试:测试人员应该通过严格的测试了解产品

的每一个细节,在产品最终发布之前对产品功能和性能进行科学、完整、周密的检

验。测试人员也同时负责测试所需的软件工具、脚本程序、技术文档等的编写工作。

●向项目组提供翔实、准确的测试报告:测试人员应及时告知软件开发人员当前版本

Bug的分布情况及位置,跟踪每一个Bug的发现、报告、修正和复核的全过程,

管理和维护Bug的优先级关系,确保所有已发现的软件故障都在项目组的有效管

理和控制之中。

用户体验角色(User Experience)

用户体验角色的主要任务是协助用户更好地使用产品,排除用户在使用产品时遇到的问题和障碍。

用户体验角色的主要工作内容包括:

●在产品设计阶段确保产品可被最终用户接受:软件产品应满足操作简单、易于学习

掌握、可供不同经验水平的用户使用的要求,否则就无法被最终用户接受。用户体

验角色在项目开发过程中应代表最终用户向产品开发人员提出有关产品使用和操

作方面的建议,帮助项目组设计产品特性中可对用户使用产生影响的部分,并确保

与用户操作相关的各类文档的准确和完整。

●对产品的国际化功能提供支持:帮助项目组设计和开发适用于全球市场的国际化软

件产品,这包括软件产品的全球化(Globalization)和本地化(Localization)两类

工作内容。产品全球化指的是设计和开发那些可以用最小代价满足世界上不同地区

市场需求的产品,产品本地化是指将软件产品的用户界面、帮助文件、印刷或联机

文档、市场资料及Web站点等内容转换为符合特定地区市场中语言、文化习惯的

形式。

●设计和开发产品的技术支持系统:这包括设计、编写和开发与产品相关的技术问答

(Q&A)、术语词典、安装和升级手册、用户手册、联机帮助、操作向导以及疑难

解答等等。

●用户培训:设计与产品操作、管理或开发相关的培训策略、培训规划、培训方法或

培训课程,并通过不同的途径帮助尽可能多的用户提升技能、掌握产品。

●确保产品的可用性:用户体验角色有责任保证产品可以有效帮助目标客户完成既定

的工作任务,并可获得较高的用户满意度。此方面的工作内容主要包括,收集、统

计和分析用户的使用习惯,编写使用情境描述(Usage scenarios)和用例说明(Use

cases),收集用户在测试或使用过程中的反馈信息,帮助产品开发人员理解用户的

使用过程,设计出最佳的业务模式和业务流程。

●图形用户界面设计:规划、组织和设计软件产品的图形用户界面或与之相关的操作

流程,确保产品的操作界面符合业界标准和用户使用习惯。

发布管理角色(Release Management)

MSF组队模型中发布管理角色的主要任务是确保产品的顺利发布,为项目组的正常运营提供服务和支持。发布管理人员的主要工作内容包括:

●代表项目组协调公司内的运营、支持、发布渠道等部门的工作:发布管理人员协调

项目组外部与产品发布相关的工作,帮助项目组解决日常工作中遇到的各类问题,

确保产品的顺利发布。

●项目组的后勤和基础设施管理:为项目组提供产品开发所需的办公环境,采购相关

的软件工具和硬件设备,创建、管理和维护项目组使用的IT系统。

●管理产品发布事宜:发布管理人员负责制定和执行产品发布的计划,协调与产品发

布相关的市场、渠道等部门共同完成产品发布工作。

●参与和管理、支持相关的项目决策过程:帮助项目组完成与产品发布相关的项目决

策,在产品设计阶段就与产品管理、支持和发布相关的内容提出建议。

●管理产品的认证或许可模式,创建并分发产品的序列号、许可协议等。

◆按产品特性划分项目组

对于大型项目,我们可以按照产品特性将整个项目划分成多个小型的产品特性项目组(Feature Team)。这种管理方式是和现代企业使用的矩阵管理模型相适应的。例如,在企业的日常组织结构内(现代企业的组织结构相对比较扁平),测试部门的测试工程师统一汇报给测试部门经理,开发人员则汇报给开发部门经理。当项目启动时,项目发起者可以根据产品特性,从不同部门(如测试部门、开发部门等)挑选最合适的工程师组成多个小型项目组,每一个小型项目组具有多种职能角色,负责某一个或某一组产品特性的开发。同时,不同职能角色的经理或主管人员还可以临时组成一个领导小组,在项目进展过程中对整个项目进行协调和监管。

图6-2显示了一个酒店管理软件的项目组结构:在一个由产品管理、规程管理、开发、测试等角色主管组成的领导小组的管理之下,负责“接待”、“客房预订”、“结帐”等三个产品特性的项目组并行完成项目开发工作。

图6-2 按产品特性划分项目组

在具体的产品特性项目组内,根据不同产品特性的开发需要,可以适当调整项目组内的角色划分。例如,图6-2中的三个产品特性项目组都只拥有规程管理、开发和测试三种角色。不一定非要在每一个小型项目组中设置所有六种职能角色。

此外,不同产品特性项目组在整个项目范围内,共同分配、管理和使用相关资源。整个项目的大部分可用资源都是由这些小型项目组共享的(图6-3):

图6-3 产品特性项目组共享相关资源

按照产品特性划分项目组的做法有利于增强每一个小项目组的责任感,有利于在每一个产品特性项目组之间保持竞争和激励机制,有利于对项目总体目标的控制和把握。这是因为,在这样的项目组管理机制中,每一个小型项目组都为自己开发的那部分产品特性负责,每一个项目组都拥有足够的、与工作目标相关的可用资源,每一个项目组都必须自主地完成相关工作范围内的项目决策。当然,项目领导小组在这种组织结构中仍需要开展大量的协调和监管工作,以确保不同产品特性之间可以顺利连接,确保不同项目组开发出来的产品特性在可用性和易用性方面保持一致。

按职能划分项目组

在某些时候,我们也可以将大型项目组拆分成多个不同的职能项目组(Function Team)。职能项目组是那些只担负某种职能角色的项目组,或者说,职能项目组是组队角色内部的项目组。

当项目规模特别庞大,项目组中的某个或某几个职能角色需要更多的资源配置的时候,特定的角色就可以由一组人员来担任,这一组人员以小型项目组的方式工作,共同完成该角色的工作目标。例如,在微软公司,许多项目组都有一个产品规划专员(Product Planner)和一个产品市场专员(Product Marketer),这两个岗位都属于产品管理角色的范畴,前者更加关注客户需要的产品特性,后者则注重向潜在客户宣传产品,他们共同构成了产品管理角色内部的小型项目组。

一个分工更加细致的产品管理项目组如图6-4所示:

图6-4 产品管理项目组

类似的,一个具有项目组结构的规程管理角色如图6-5所示:

图6-5 规程管理项目组

开发角色也可以拥有内部的项目组结构,开发人员可以按照用户层、业务逻辑层、数据层的原则分成不同的团队,或者根据需要分为整体解决方案开发人员和组件开发人员。一个开发项目组的例子如图6-6所示:

图6-6 开发项目组

拥有内部项目组结构的测试角色如图6-7所示:

图6-7 测试项目组

用户体验角色也可以拥有类似的内部结构(图6-8):

图6-8 用户体验项目组

具有内部结构的发布管理项目组如图6-9所示:

图6-9 发布管理项目组

通常,职能项目组内部拥有简单的层次和级别关系。例如,规程管理项目组内部,不同分工的项目组成员都要向规程经理汇报工作。但是,角色内部的级别关系并不影响组队模型整体上的对等团队结构,无论是否拥有内部项目组结构,每一种角色在组队模型中的地位及其承担的任务都不会发生变化。

(参考)物控部职责目标及岗位说明书

、部门职责 三、部门组织架构:

物控部主管[1人] 四、部门岗位职责 岗位名称:货仓员 岗位职责: 1 ?熟悉所管商品性能、特点及使用方法,按品种、规格、型号结合仓库条件分门别类进行堆放,做到堆放整齐,货号明显,入出与盘点方便。 2.严把入库验收关:确认并核签有效入库凭证,按照凭证所列项目(如规格、尺寸、名称、数量、箱数、供应商名称等)进行详细核查,若不符要做好记录并及时通知有关部门。 3.严格履行出库手续:确认并核签有效出库凭证(产品名称、规格尺寸、数量、箱数 和相关部门的签名等),按“先进先出,按单发放。”原则发货。发货坚持一盘底、二核对、三发货、四减数。同时坚持单货不符不出库、包装破损不出库、残损变形不出库、唛头不清不出库。 4.严把退、换货关:仔细核定有效凭证,(是否有品质、物控员签名,凭证相对应的规格尺寸、数量、供应商名称等)在划分区域内单独存放退、换货并予以标识。 5.协助库货仓主管填写库存帐、卡、表,保管好本公司出入库的物料单据,并对应出入库单据进行登记,按规定要求和时间传送相关单据,上报与保管工作。 6.每天进行盘点,做到日清月结,配合公司财会部门做好盘点和抽点工作。 7.在物料发放时,发现库存数量不足或欠料时,需及时通知货仓主管并上报数量。 8.协助做好物料的报损、报费和滞料的处理工作。 9.监督做好物料的摆放工作,保证库存物料的完整无损。 10.做好仓库的安全、防火和卫生工作,确保仓库和物料安全完整,库容整洁 11.协助做好仓库所使用的工具、设备设施的维护与管理工作。 12.定期向货仓主管述职。 13.积极主动提出合理化建议。 14.保守公司秘密。

公司组织架构图及其说明

公司组织系统架构目录 1. 组织架构示意图(1-2) 2. 各职能部门说明

1.1组织架构示意图( 图1)公司整体架构图 董事会 总经理 行政总监市场总监 财核部行政部企划部营销部 会出 招聘仓储计纳专员后勤策企销市技划宣售场术

工 1.2 组织架构示意图 ( 图 2 ) 公司营销部架构图 营销部 市场经理 销售主管 市场主管 技术主管 顾问 A 组 顾问 B 组 实习销售 实习销售 公 共 客 户 关 系 服 务 部 部 网 研 络 美 发 管 测 理 试

.2. 职能部门说明 董事会(总裁办) 由总裁和公司股东构成,只在公司有重大决策时,由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。 2.1 董事会职能 1 、领导企业的经营活动,领导员工共同实现预算和利润指标 2 、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3 、向董事会提出经营预算和费用预算 4 、收集客户的反映,指导研究市场需求,不断调整企业的经营方向,使企业不断得到发展 5 、塑造企业形象 6 、决定广告基调,指导广告战略 7 、代表企业对外开展公关活动 8 、按既定模式管理企业

9 、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10 、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划 11 、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12 、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13 、保证企业的安全 14 、保证企业的运作合法性 15 、发现并消除企业的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16 、保证员工和客人在企业内的安全 2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议 2 、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3 、拟订公司内部管理机构设置方案 4 、制定公司的具体规章

微软的组织结构

微软公司的组织结构: 图 1-1 微软公司的商业机构 从职能上讲,微软公司各部门都可以归入以下三个大类: 研发部门(R&D ):包括所有负责产品开发的技术部门,如平台产品部、开发工具部等。在微软,大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。 全球销售、市场和服务部门:负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。 基础研究部门(Research ):即微软研究院,是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机构。微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。 上述三大类机构在微软公司内部相互独立,有各自的职责范围和工作方式,相互没有管辖或者汇报关系。在美国以外的国家和地区中,中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支(亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心)的地方。 以下所列的是微软最新的7大商务部门(如错误!未找到引用源。)中部分负责的一些产品和服务: 视窗产品部: Windows 操作系统:世界上大多数个人电脑使用的操作系统。 嵌入式操作系统(Windows Embedded OS ):为嵌入式装置设计的新产品。 微软公司 Microsoft 视窗产品部 Windows Group 办公产品部 Office 商业方案部 Business 微软网络部 MSN Group 服务器和开发工具部 Server and Tools Group 移动装置部 Mobile 家庭娱乐部 Home &

CE 操作系统(Windows CE OS):为掌上电脑等所设计的操作系统。 平板式电脑操作系统(Windows Tablet OS):平板式电脑视窗操作系统。 办公产品部: Office办公软件:这是微软公司最重要的产品之一,在办公类软件市场上占 有绝对优势。 BackOffice:后台应用软件。 Exchange Server:微软公司著名的邮件服务软件。 其他服务类软件。 服务器和开发工具部: SQL Server数据库软件。 数据访问工具。 编程工具:如Visual Studio .NET等。 BizTalk Server 消费类产品部: 家用和零售产品。 信息家电产品。 .网络服务。 1.MSF组队模型? MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法,该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责,并为项目组成员提供了有关在项目生命周期中如何实现特定目标的指导性建议。 在微软内部,依据MSF组队模型创建和管理的项目组都是小型的、多元化的团队(在微软,即便是那些大型的项目组,也都是依照类似的原则组建的,从逻辑上可以被划分为若干个小型的团队),这些项目组拥有严格的产品发布期限,项目组成员分工协作,各司其职,

物控部管理程序

表单编号:

1:总则 1.1物控部是公司的管控中枢部门,主要负责对公司各种生产材料,半成品,成品,辅助材料,各种仪器工具配件使用的管控和存储,监管生产部门并核算各部门生产,办公成本。物料控制和成本核算的目的是在保证生产顺利进行的条件下尽量使库存量降低,减少公司资金积压。尽量减少生产中和办公生活中的不必要浪费,节约生产成本。 2:物控部按其职责,业务主要分为两大类:仓储和管控核算。 2.1 仓储 2.1.1 仓储的对象是公司各类需暂存,中转的物品。包括各类原材料,在制品,成品,仪器,设备,工具,办公及劳保用品等其他辅助材料。以下简称物料。 物料按其用途可分为如下几类:原材料,辅助材料,成品,在制品,大型设备仪器及工具配件 辅助材料包括:低值劳保类,办公类,小五金工具配件 2.1.2仓库的分类 仓库按其存储对象的不同可分为原料仓,成品仓,不良品仓,报废仓 原料仓下可设收料仓 2.1.3 仓库的主要职责 2.1. 3.1 物料的收,发,存及成品的出入库工作。目的是物料存储,供应和销售各环节平衡衔接。 2.1. 3.2 做好物料保管工作,建立符合财务要求的流水帐,材料明细帐,且做到帐,卡,物相符。 2.1. 3.3 提供公司要求的各类报表及物料信息。 2.1.2.4 对公司的废旧物资,生产余料统一回收,并建立有效的管理体系和帐目系统。并协助做好利用和处理工作. 2.1.2.5 做好仓库物料监控工作,定时出具报表,反馈仓库呆滞积压物料,并协助做好处理工作。 2.1.4 仓库管理的主要原则 2.1.4.1 严格按照各项规章制度办事,不因人而异。 2.1.4.2 物料的进出应在相应的帐目中反映,且做到帐,卡,物一致。 2.1.4.3 非仓库人员不得单独进入仓库,仓库人员应负监督制止之责。 2.1.4.4 不向无关人员透露库存,价格,材料供应商及涉及公司机密的情况。 2.1.4.5 物料的摆放应固定有序,物料实行分级,分区,分类存放管理。 2.1.4.6 实施物料统一编号管理,做到一种物料只能有唯一的物料编号。 2.1.4.7 与仓库业务所用到的单据都必须符合此单据的使用流程规范。

公司组织结构图

公司组织结构图 导语: 不论是创业公司还是大公司,都可以使用组织架构图来了解目前的企业人员情况,一方面可以掌握实情,一方面是方便统筹规划。那么在创业公司,组织架构图究竟该怎么绘制呢? 免费获取组织架构图软件:https://www.360docs.net/doc/9515790888.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图? 绘制组织架构图,最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件,比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式,无需任何基础也能快速掌握,自带近千种模板,上万个符号可以自由使用,即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。

小公司如何使用亿图图示绘制组织结构图? 第1步:在模板中,选择需要的模板类型,双击,进入编辑界面。 第2步:从左侧符号库中,双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步:将鼠标放到图形上,此时会出现一个类似=号的按钮,点击,就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构,点击按钮,将整个结构框架画出来。 第4步:架构画好之后,点击图形,再根据实际情况,将职位一一输入到对应的图形中,点击空白处可以结束文字编辑。

第5步:可能有时候我们画完所有的结构后,会发现整个图变得很宽,严重影响我们正常的浏览。这种情况,我们只需要将横向的图形,竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单,鼠标单击选中图形后,图形的四周会出现几个绿色的点,拖动这些点,就可以将图形缩窄、拉长,而且图形上的文字,也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示:使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能,可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步:按住Ctrl键,鼠标一个一个选中图形,或者鼠标左键不松手,拉出一个选框,将需要修改颜色的图形,全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中,选择需要的颜色类型,点击颜色,就可以立即进行替换。反复这个操作,可以将整个结构图用不同的颜色,将部分区分开。

公司组织架构图和岗位说明书

广西建设有限公司 部门职能及岗位职责 (汇编) 2010年3月 目录 一、组织架构

-----------------------------------------------------------------------------------------2 1、公司行政组织架构---------------------------------------------------------------------------------2 2、工程项目部组织架构----------------------------------------------------------------------------3 二、总经理-----------------------------------------------------------------------------------------4 三、副总经理-----------------------------------------------------------------------------------------5 四、总工程师-----------------------------------------------------------------------------------------6 五、人力总监--------------------------------------------------------------------------------------7 六、财务总监--------------------------------------------------------------------------------------8 七、行政人事部--------------------------------------------------------------------------------------------9 1、人事主管---------------------------------------------------------------------------------------10 2、行政后勤主管------------------------------------------------------------------------------------11 3、文员-----------------------------------------------------------------------------------------12 八、财务部----------------------------------------------------------------------------------------13 1、部门经理-----------------------------------------------------------14 2、会计----------------------------------------------------------------------------------15 3、出纳--------------------------------------------------------------------------------------16 九、总工程师办公室-------------------------------------------------------------------------17 1、副总工程师--------------------------------------------------------18 2、预决算员---------------------------------------------------------19 3、质检员----------------------------------------------------------20 4、土建工程师--------------------------------------------------------21 十、采购部------------------------------------------------------------------------22 1、部门经理---------------------------------------------------------23 2、材料员-----------------------------------------------------24十一、设备部-------------------------------------------------------------------------------------------------- 25 1、部门经理-----------------------------------------------------------26 2、操作员----------------------------------------------------------------------------27十一、项目部----------------------------------------------------------------------------------------------- 28 3、部门经理-----------------------------------------------------------29 4、工长---------------------------------------------------------29 5、资料员------------------------------------------------------------30 6、试验员----------------------------------------------------------31 7、水电工 ---------------------------------------------------------------32 8、项目作业班长 ---------------------------------------------------------33 9、门卫-------------------------------------------------------34 一、建设公司行政组织机构:

微软的组织结构

微软的组织结构 Document number:NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

微软公司的组织结构: 图 1-1 微软公司的商业机构 从职能上讲,微软公司各部门都可以归入以下三个大类: ●研发部门(R&D):包括所有负责产品开发的技术部门,如平台产品部、开发工具部等。在微软,大 约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。 ●全球销售、市场和服务部门:负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、支持等工作。 ●基础研究部门(Research):即微软研究院,是微软公司内专职负责基础科学和前沿技术研究的机 构。微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别等技术领域拥有多项专利。 上述三大类机构在微软公司内部相互独立,有各自的职责范围和工作方式,相互没有管辖或者汇报关系。在美国以外的国家和地区中,中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支(亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心)的地方。 以下所列的是微软最新的7大商务部门(如图 1-1)中部分负责的一些产品和服务: ●视窗产品部: ?Windows操作系统:世界上大多数个人电脑使用的操作系统。 ?嵌入式操作系统(Windows Embedded OS):为嵌入式装置设计的新产品。 ?CE 操作系统(Windows CE OS):为掌上电脑等所设计的操作系统。 ?平板式电脑操作系统(Windows Tablet OS):平板式电脑视窗操作系统。 ●办公产品部: ?Office办公软件:这是微软公司最重要的产品之一,在办公类软件市场上占有绝对优势。 ?BackOffice:后台应用软件。 ?Exchange Server:微软公司着名的邮件服务软件。 ?其他服务类软件。 ●服务器和开发工具部: ?SQL Server数据库软件。 ?数据访问工具。 ?编程工具:如Visual Studio .NET等。 ?BizTalk Server ●消费类产品部: ?家用和零售产品。

组织结构图制作方法

公司组织结构图 制作说明 永中Office除了提供基本的绘图工具外,还提供了一套特别的绘图工具---组织结构图。组织结构图用于表现员工、职位和群体关系的一种图形,它形象地反映了组织内各机构,以及岗位上下以及左右之间的相关关系。那么该如何使用这一绘图工具,让组织结构图绘制的既美观又实用呢?下面以绘制公司组织机构图为例,教您如何使用这一绘图工具: 1.1 插入组织结构图 创建一个文字处理文档,在菜单栏选择“插入”>> “图片”>> “组织结构图”,页面出现一个组织结构图,如下图所示。

1.2 添加形状 如要添加形状,右击选中要在其下方或旁边添加新形状的图形,然后从弹出的快捷菜单中选择所需的选项。 其中“同事”是指,将新形状放置于所选形状的旁边并连接到同一个上级形状上;“下属”是指,将新形状放置于下一层并将其连接到所选形状上;“助手”是指,将新的形状放置于所选形状之下。本例中,右击选中左侧第一个图形,从快捷菜单中选择“下属”,如下图所示,这样就添加了一个下属图形: 接着,按照上述方法,给当前图形右侧的其它两个图形添加下属图形,添加好下属的组织结构图可参见下图:

1.3 更改版式 当前版式为默认的“标准”版式,如果觉得不够美观,可以改变结构图的悬挂方式。右击需要改变版式的图形,从快捷菜单中选择一种悬挂方式,本例中选择“右悬挂”,如下图所示。 然后按照上述方法,将当前图形右侧的其它两个图形也改为“右悬挂”方式,设置好的效果如下图所示。

1.4 输入信息 组织结构图的架构调整完成后,还剩下最后一项工作要做,那就是在结构图中输入公司的部门信息,如下图所示。 组织结构图中的信息输入完毕后,您可能会觉得字体偏小,那么只要选中整个结构图,然后将其中的字体设为“五号”就可以了,效果参见下图:

公司组织架构图及其说明

公司组织系统架构目录 1.组织架构示意图(1-2) 2.各职能部门说明 .

.1.1 组织架构示意图 (图1)公司整体架构图 .

.1.2 组织架构示意图 (图2)公司营销部架构图 .

.2.职能部门说明 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章 5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 .

2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失,检查合同执行情况,监督资金计划的执行; .2.4 行政部 .2.4.1 招聘专员 1、人员招聘:安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。 2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。 3、公司内部各项管理政策、制度的编制、下发,并跟踪与修正; .2.4.2 仓储后勤 1、材料、设备、物品的收、发、存,公司所有固定资产的定期盘存,管理物品帐,项目剩余材料,申请大宗项目订货; 2、公司所需物品采购;签订大宗项目订货合同等; .2.5 企划部 .

.2.5.1策划 1、参与公司营销目标战略研究,企业品牌的发展定位、目标规划和实施,承担企业中长远的形象规划和实施。 2、负责组织设计公司的工作流程与管理模式; .2.5.2 企宣 1、与营销部门共同确定企业的营销战略。编制企业广告战略,编制广告营销策划方案。 2、与广告公司协作,开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。配合 营销部门开展营销策划、推广工作。 3、组织产品包装设计工作。 .2.6 营销部 .2.6.1市场部 .2.6.1.1 公共关系部 1、销售促进 2、公共关系 3、市场预测 .

微软的组织结构

1. 微软的组织结构 微软公司的组织结构: 图 1-1 微软公司的商业机构 从职能上讲,微软公司各部门都可以归入以下三个大类: 研发部门(R&D ):包括所有负责产品开发的技术部门,如平台产品部、开发工具部 等。在微软,大约有超过3万名的工程师在从事产品软件开发工作。 全球销售、市场和服务部门:负责微软产品在市场上的宣传、推广、销售和服务、 支持等工作。 基础研究部门(Research ):即微软研究院,是微软公司内专职负责基础科学和前 沿技术研究的机构。微软研究院在多媒体用户界面、数字图像处理、自然语言识别 等技术领域拥有多项专利。 上述三大类机构在微软公司内部相互独立,有各自的职责范围和工作方式,相互没有管 辖或者汇报关系。在美国以外的国家和地区中,中国是唯一一个拥有微软所有三大类部门四个分支(亚洲研究院、销售和市场、研发中心、全球技术支持中心)的地方。 以下所列的是微软最新的7大商务部门(如错误!未找到引用源。)中部分负责的一些产 微软公司 Microsoft 视窗产品部 Windows Group 办公产品部 Office 商业方案部 Business 微软网络部 MSN Group 服务器和开发工具部 Server and Tools Group 移动装置部 Mobile 家庭娱乐部 Home &

品和服务: 视窗产品部: Windows操作系统:世界上大多数个人电脑使用的操作系统。 嵌入式操作系统(Windows Embedded OS):为嵌入式装置设计的新产品。 CE 操作系统(Windows CE OS):为掌上电脑等所设计的操作系统。 平板式电脑操作系统(Windows Tablet OS):平板式电脑视窗操作系统。 办公产品部: Office办公软件:这是微软公司最重要的产品之一,在办公类软件市场上占 有绝对优势。 BackOffice:后台应用软件。 Exchange Server:微软公司著名的邮件服务软件。 其他服务类软件。 服务器和开发工具部: SQL Server数据库软件。 数据访问工具。 编程工具:如Visual Studio .NET等。 BizTalk Server 消费类产品部: 家用和零售产品。 信息家电产品。 .网络服务。 2.MSF组队模型 MSF组队模型总结了微软在成功的项目组中组织人力资源、安排工作任务的基本原则和方法,该模型定义了项目组内的角色分工、任务分配和人员职责,并为项目组成员提供了有

组织结构图

WORD中插入组织结构图 在WORD中可能会用到组织图,也就是我们平时所见的树形结构。WORD中可以简单插入。 最简单的结构如下图 其中包括同事,下属,助手三种关系:副总裁为执行官的下属,之间互为同事;职能职员为执行官的助手。 下面开始制作一个关系图。 ★添加组织结构图 1.在“绘图”工具栏上,单击“插入组织结构图或其他图示”的图标(或单击菜单栏的“插入”——“图示”),弹出“图示库”窗口,选择“组织结构图”,再单击“确定”按钮,则在文档中光标所定位的位置上将自动插入默认的组织结构图,并弹出“组织结构图”工具栏。 2.若要向一个形状中添加文字,请用鼠标右键单击该形状,单击“编辑文字”并键入文字,但无法向组织结构图中的线段或连接符添加文字。 3.若要添加形状,请选择要在其下方或旁边添加新形状的形状,单击“组织结构图”工具栏上“插入形状”按钮上的箭头,再单击下列一个或多个选项: ●助手:使用肘形连接符将新的形状放置在所选形状之下。 ●同事:将形状放置在所选形状的旁边并连接到同一个上级 (上级形状:该形状在组织结构图中处于上层,并与职员(下属或合作者形状)或助理形状等任一其他形状相连。)形状上。 ●下属:将新的形状放置在下一层并将其连接到所选形状上。

4.若要添加预设的设计方案,请单击“组织结构图”工具栏上的“自动套用格式”,再从“组织结构图样式库”中选择一种样式。 ★组织结构图的修改 ●选择要修改的组织结构图,右单击并选择“设置组织结构图格式”(或点击菜单栏的“格式”——“组织结构图”),打开“设置组织结构图格式”窗口,可以设置组织结构图的颜色与线条、大小、环绕方式等 ●点击“组织结构图”工具栏上的“版式”,或以设置组织结构图的悬挂方式。 ★删除组织结构图 单击要删除的组织结构图或图示,单击该图形的边界,再按Delete。 ★横向组织结构图 网上找了半天也没找到有关横向组织结构图的做法,自己总结了一点,有点麻烦,希望对大家有点用 实战说明吧,做如下图的组织结构图 1.先按纵向的做好 向下添加的时候,先指定级别(方框),然后依次添加下属。或者点某一级下属添加同事是一样的效果,可以一试同事、助手、下属的关系和区别。此时应注意,版式--自动版式应该处于选中状态,有利于看清楚关系

[实用参考]公司组织架构图及岗位职责说明书

RR公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证; 5、企业文化教案设和内部刊物:规划和监督网恒文化的组织编写,宣传企业文化,开展公司企业文化的宏观建设工作。 6、公司资金周转的协管工作:审核公司财务计划,根据公司资金运作情况,合理调配和周转资金,确保公司资金正常运转。 7、各部门工作的周期性监管工作:及时审核各部门、分公司月度总结、计划,根据总结计划安排相关部门或人员监管部门月度工作开展和改进。 8、分公司的宏观管理和发展规划审核工作:分公司成立、注册和前期运营管理的组织。 9、公司改革和重大发展规划的细化、组织和学习:公司高层会议决议、公司重大发展规划的细化、组织、学习和开展工作。 10、重大事故的处理:及时处理影响公司发展的特重大事故,建立完善公司的“公司全面的预警机制”,进行“员工的危机意识”宣传工作,制定公司预警系统和快速反应机制,组织。 三、市场营销部职能 1、完成公司制定的营销指标。 2、营销策略、计划的拟定、实施和改进。 3、营销经费的预算和控制。 4、营销管理制度的拟定、实施和改善。 5、负责市场调研、市场分析工作,制定业务推进计划。 6、负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同,确保所签合同规范、有效和可行; 7、负责常规合同评审,组织有特殊要求合同的评审。 8、了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库。 9、负责合同、评审记录的及时传递和保存。 10、负责货款回收的管理。

国家大剧院组织架构

国家大剧院组织架构 一、演出运营系统: 负责大剧院所有剧场演出的组织及运营。由演出部、市场部、舞台技术部、场务部、合唱团、管弦乐团六部分构成: 1.演出部:负责全年演出计划的制定和实施,包括剧目的组织、安排;剧场的经营组织及演出的调度;协调大剧院艺委会相关事务。 2.市场部:负责市场推广、信息广告发布、会员管理;票务营销(包括套票订购、电话预订、贵宾及团体票务销售、送票服务、票务邮购及票务中心管理)。 3.舞台技术部:负责舞台管理、设备维护、技术保障、演出保障、应急处理。 4.场务部:负责场务服务及化妆间、琴房、演员休息室、排练厅管理。 5.合唱团:承担歌剧创作、演出及音乐会的演出任务,开展社会公益及各类文化交流活动。 6.管弦乐团:承担歌剧创作、演出及音乐会演出任务,开展社会公益及各类文化交流活动。 二、艺术教育交流系统: 负责艺术教育普及、对外文化交流和艺术研究,由艺术教育普及部、艺术交流部、艺术资料中心、节目制作部四部分构成: 1.艺术教育普及部:负责大剧院对外各类艺术教育普及工作,包括公益性免费演出、讲座及各种形式的艺术普及活动。

7.艺术交流部:负责国家大剧院对外文化艺术交流,包括国际、 国内艺术访问、表演、学术交流;接待国外来访交流团体;组织各种国际性会议。 8.艺术资料中心:负责图书馆各类艺术资料的收藏、大剧院演出 历史档案、中外著名艺术家手稿的收集与数据化处理,各类艺术研究成果的制作和出版,围绕艺术类资料开展的研究、讲座及展览、“音乐发之友”俱乐部活动、音像店及书店的管理经营。 9.节目制作部:负责的国家大剧院节目的制作及录制,并提供技术保障。 三、大剧院经营系统: 负责国家大剧院品牌推广、艺术品征集陈列、发展基金筹措,由品牌推广中心、艺术品部、发展部构成: 2.品牌推广中心:负责大剧院战略设计与实施,包括策划设计(CI)、品牌推介、广告媒介、制作监制、营销推广、活动组织(包括参观)、公共关系(媒体合作)等。品牌战略是大剧院的核心战略。品牌推广中心是大剧院经营管理中的新尝试,是大剧院经营的核心部门,引入现代企业管理最新理念设置。 3.艺术品部(博物馆):负责搜集、收藏、管理、展览大剧院所有的艺术品,内含征集部、收藏部、展览部;博物馆是大剧院文化氛围营造的重要内容。 4.发展部:负责发展基金的筹集;政策的研究;与社会、企业建立沟通互动渠道;负责筹集管理各种捐赠并设计反馈;培育捐赠者、志愿者、

完整版公司组织架构图及其说明

强大的企业一定是用系统在赚钱 公司整体架构图 股东(合伙人) 董事 强大的企业一定是用系统在赚钱 总经(董事会秘书执行董监事 营销综合工程财务总 强大的企业一定是用系统在赚钱 公司营销部架构图 2)组织架构示意图 (图.1.2

营销 市场经 技术主管市场主管销售主管

网组 A顾问顾问B组研共公美户客络发管测系关工务服理试 实习销售实习销售部部. 强大的企业一定是用系统在赚钱 职能部门说明.2.董事会(总裁办) 由总裁和公司股东构成,只在公司有重大决策时,由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。

.2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动,领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映,指导研究市场需求,不断调整企业的经营方向,使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调,指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 、按既定模式管理企业 8. 强大的企业一定是用系统在赚钱 9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全 .2.2 总经理 1主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议、

2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 、制定公司的具体规章 4. 强大的企业一定是用系统在赚钱 5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失,检查合同执行情况,监督资金计划的执行; 强大的企业一定是用系统在赚钱 .2.4 行政部 .2.4.1 招聘专员

组织结构图示例

董事会 (董事长) 公司党支部 (书记) 公司工会 (工会主席) 监事会(监事会主席) XXX有限责任公司组织结构图

你既然期望辉煌伟大的一生,那么就应该从今天起,以毫不动摇的决心和坚定不移的信念,凭自己的智慧和毅力,去创造你和人类的快乐。——佚名 6、最可怕的敌人,就是没有坚强的信念。——罗曼·罗兰 7、只要持续地努力,不懈地奋斗,就没有征服不了的东西。——塞内加 8、无论是美女的歌声,还是鬓狗的狂吠,无论是鳄鱼的眼泪,还是恶狼的嚎叫,都不会使我动摇。——恰普曼 9、书不记,熟读可记;义不精,细思可精;惟有志不立,直是无着力处。——朱熹 10、既然我已经踏上这条道路,那么,任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 11、坚强的信念能赢得强者的心,并使他们变得更坚强。——白哲特 12、三军可夺帅也,匹夫不可夺志也。——佚名 13、立志不坚,终不济事。——朱熹 14、富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈。——孟子 15、关于坚持的名言,意志目标不在自然中存在,而在生命中蕴藏。——武者小路实笃 关于坚持不懈的50条励志名人名言 16、意志若是屈从,不论程度如何,它都帮助了暴力。——但丁 17、只要有坚强的意志力,就自然而然地会有能耐、机灵和知识。——陀思妥耶夫斯基 18、功崇惟志,业广惟勤。——佚名 19、能够岿然不动,坚持正见,度过难关的人是不多的。——雨果 20、立志用功如种树然,方其根芽,犹未有干;及其有干,尚未有枝;枝而后叶,叶而后花。——王守仁 21、谁有历经千辛万苦的意志,谁就能达到任何目的。——米南德 22、不作什么决定的意志不是现实的意志;无性格的人从来不做出决定。——黑格尔 23、执着追求并从中得到最大快乐的人,才是成功者。——梭罗 24、有了坚定的意志,就等于给双脚添了一对翅膀。——乔·贝利 25、有百折不挠的信念的所支持的人的意志,比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。——爱因斯坦

组织结构管理案例分析

晾衣理论:先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作,对于企业组织架构调整的一般原理和原则,大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说,如何运用这些原理和原则?理论如何与实践相结合,以设计出适合自己企业的组织架构?在组织架构调整过程中,应注意哪些事项,以保证组织架构的顺利运作?以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例: 背景: 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业,公司的规模和技术处于国内领先地位,但由于经营不善,2000年公司被迫进行了破产重组,任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作,另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革,经营状况逐渐好转。2002年,公司顺利实现赢利,并取得了较快发展速度,到2004年底,公司员工1800多人,年销售额5亿多元,利润3600万元。 随着公司的发展,王总意识到一方面市场竞争越来越激烈,特别是外资企业越来越重视中国市场,使得公司的技术优势荡然无存,反而变成了劣势;另一方面随着国家整个制造业的快速发展,对机械的需求也必将大量增加,公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面,公司虽然经过了资产重组和减员整顿,但由于公司的组织架构没有进行大的调整,也没有进行科学的定岗定编,因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况,加上员工绝大部分还是原来留下来的,员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析,王总决定从内部管理抓起,首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才,而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整,公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初,公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询,对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

制作漂亮的Word组织结构图

制作漂亮的Word组织结构图 全文阅读分步阅读 步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 细心的OfficeXP用户会发现,OfficeXP除了提供基本的绘图工具外,还专门提供了组织结构图的绘制。如图1所示,点击组织结构图,就可使用“绘图”工具栏上的图示工具创建组织结构图以说明层次关系。 图1 那如何使用这一绘图工具让组织结构图绘制的非常有特点而且美观呢?下面,就跟笔者一起开始绘制吧。

步骤/方法 首先,当然是点击“组织结构图”。除了上面介绍的办法之外,您还可以点击如图2所示的按钮。 图2 当点击确定后,就会在页面上看到一个组织结构图,在组织结构图的周围将出现绘图空间,其周边是非打印边界和尺寸控点。您可通过使用尺寸调整命令扩大绘图区域以拥有更大的工作空间,或者也可通过使边界更适合图示来消除多余的空间。 图3

接下来执行下列一项或多项操作: (1) 若要向一个形状中添加文字,请用鼠标右键单击该形状,单击“编辑文字”并键入文字,如图所示。要注意,您无法向组织结构图中的线段或连接符添加文字。 图4 (2) 若要添加形状,请选择要在其下方或旁边添加新形状的形状,单击“组织结构图”工具栏上“插入形状”按钮上的箭头,再单击下列一个或多个选项,如图5所示。 “同事”—将形状放置在所选形状的旁边并连接到同一个上级形状上。 “下属”—将新的形状放置在下一层并将其连接到所选形状上。 “助手”—使用肘形连接符将新的形状放置在所选形状之下。 图5 (3) 下图即为已经绘制好的默认格式的组织结构图,是不是很方便?不过好象有些简陋,能不能美化一下呢?当然可以啊。接着往下看吧。 图6

工厂组织架构图及岗位职责说明

工厂组织框架图及岗位职责说明

1 目的 为了质量管理体系的有效运行,规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件,以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定,以及各岗位的适任条件。 3职责 总经理: 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策; 2. 主持制订公司质量方针和质量目标,对质量承诺并确保实施; 3. 坚持满足顾客要求的重要观念,建立质量管理体系; 4. 任命企业相关负责人,确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系,确保组织内的沟通有效性; 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效; 6. 审批重大质量政策及质量改进决策; 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 业务副总 一、管理工作 1、负责制订年度、月度营销目标计划; 2、负责跟进目标计划的实施; 3、负责营销实绩的管理,并督导所属文员进行统计、归类并存档; 4、负责监督所属部门对于营销目标的执行情况,并制订月度营销实绩报告; 二、市场信息管理 1、负责市场调查及预测工作的实施,制订应对准备策略; 2、负责做好交易往来客户名簿的登记管理制度,并指导实施; 3、负责做好竞争对手调查名簿的登记管理制度,并指导实施; 4、负责依据市场状况和公司发展宗旨,对本行业市场信息及营销进行整合;

三、绩效管理 1、根据营销目标计划,制订月度考核计划,并配合行政部进行考核的实施; 2、负责制订本部门的岗位责任制,辅助提升全体营销人员的业务素质水平; 3、负责按计划完成每月货款回笼; 4、负责收集产品信息,不定期征求客户对产品质量要求和其他质量信息,并反馈给公司质检部; 5、负责监控营销项目的实施,督导下属工作的高效达成; 6、负责在本部门推行目标管理模式,以推动公司经营的发展; 四、对外、公关管理 1、负责制订营销外务公关的管理制度,并推行; 2、负责根据市场状况,整合市场信息,并提出相关措施; 3、负责加强完善经销商合同,监控各类合约的签订、建档工作; 4、负责对大中型客户的沟通与管理,做好服务跟踪; 五、其他管理 1、参与或主持相关的工作会议; 2、负责在本部门推行企业文化管理体制; 3、负责处理营销杂务,并做好营销策略参谋; 4、负责所属人员的考核考评工作的实施; 财务副总 1.根据国家财务制度和财经法规,结合公司实际情况,制定适用的财务管理办法。 2.按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外,不得任意增减或者合并会计科目。 3.围绕公司的经营发展规划和工作计划,负责编制公司财务计划和费用预算,有效地筹划和运用公司资金。 4.做好公司各项资金的收取与支出管理。 5.定期汇总管理处的经济运作情况,提出合理化建议,为公司发展决策提供参考依据。 6.做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作,并妥善保管会计凭证,账簿、报表和其他档案资料。 7.定期检查财务计划、费用预算执行情况,监督各部门的财务活动,分析存在问题,查明原因,及时解决。 8.统一归口管理公司各种票据和账目,杜绝管理处资金流失。 9.负责财务人员的业务培训和考核监督工作。 10.保守公司管理处机密,维护公司利益。

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