美欧大型公司管理工具的使用调查(英文版)(pdf 23页)

大客户销售技巧和关系管理.doc

大客户销售技巧和关系管理1 大客户销售技巧和关系管理 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 课程时间:2010年5月28-29日 课程地点:上海 课程费用:2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、二天午餐费等) 企业要扩大市场占有份额,获取利润,都离不开销售业绩的增长,而大客户的销售对企业的整体销售有着极其重要的作用和影响。大客户销售在战略和战术层面上的专业应用技巧日新月异,本课程致力于帮您了解大客户采购的一般流程和习惯、有效对大客户进行管理并与之建立良好的合作关系、帮助营销团队提高对大客户的销售技巧和能力,进而提高其销售及管理水平,从而最大限度地提升个人和企业的销售业绩. 参加对象:IT、医药、通讯、制造等行业解决方案及大型设备的销售总监、销售经理、销售代表 培训收益: ◆了解顾问式营销的基本理论形成的背景 ◆学习顾问式营销的基本思路和出发点,并逐步更新自身的销售观念 ◆掌握顾问式营销的客户分析方法和销售技巧

◆掌握如何将技巧用于实践,通过顾问式销售方式,快速提升销售业绩课程大纲: 第一单元:知己是销售的第一步--大额项目需要销售顾问 大额项目销售与快速消费品之间的差异 竞争态势与我们的策略 销售的理念Vs. 销售人员的素质 销售人员自我成长的四阶段 销售顾问与大额项目之间的关系 成为销售顾问的三个条件 第二单元:知彼是了解需求的关键--三种大客户的销售策略 什么是KAM? 原则的作用 大客户有那三种类型 三种类型的大客户成功销售的关键 三类大客户各自关心什么? 有那些策略与战术进行合作 第三单元:找对人比说对话更重要--影响客户决策的因素

分析客户内部的采购流程 分析客户内部的组织结构 分析客户内部的五个角色 找到关键决策人 如何逃离信息迷雾 项目中期,我该怎么办? 分析与辨别不同购买决策人的心理需求,并建立满足不同心理需求的方法利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件 第四单元:说对话是发展客户关系的润滑剂 客户关系发展的四种类型 客户关系发展的五步骤 四大死党的建立与发展 忠诚客户有四鬼是如何形成的 与不同的人如何打交道 如何调整自己的风格来适应客户 第五单元:客户需求调查是做对事的成功因素 销售中确定客户需求的技巧

大量品质管理书籍和资料,品管人员必备

│2010年质量专业理论与实务(中级)过关必做1500题.pdf │21世纪车间主任工作手册(添加书签).pdf │35钢显微组织.pdf │3A企管書系精益生产方式——现场IE.rar │6S培训.doc │AQP&PSO 6th Manual.Chinese.20090420.1.to PDF.to print.1.pdf │Cmk计算视频.exe │DCC.pdf │DOE.PDF │EMS.pdf │Engineers' Guide to Rotating Equipment - The Pocket Reference.pdf │EXCEL制作的柏拉图.rar │EXCEL在管理中的应用(10年经验总结).pdf │EXCEL在统计中的应用.pdf │Formel Q ChineseVersion.pdf │Formel-Q Training(5th edition)完稿1.pdf │Formel-Q-第五版(中文).pdf │Formel-Q-第六版(中文).pdf │GEOPAK_Operation.pdf │GE的黑带培训资料.pdf │IE入门.pdf │IQC物料检验规范.rar │ISO 9001:2000质量管理体系的理解与运作.pdf │ISO-TS 16949 程序文件案例精选(pdf318).pdf │ISO9001-2008.pdf │ISO9001审核实践指南.pdf │ISO9001:2000管理体系标准图解教程.pdf │isots16949国际汽车供应商质量管理体系解读和实施.pdf │jit.rar │LEAN.PPT │MINITAB统计分析教程.pdf │minitab统计分析教程光盘文件.rar │OEE_workshop(中文).pdf │PartManager.pdf │PHILIPS品管员的培训资料.rar │Q1 Introduction.pdf │QA.pdf │QC story&DMAIC.01.rar │QC小组活程序指导手册.rar │QFD-邵家俊.pdf │QFD.chm │QFD品质机能展开.pdf │quality.rar

大客户销售项目运作与管理

大客户销售项目运作与管理 主讲:(1987年毕业于兰州交通大学通信专业获工学学士学位。在企业工作超过25年) 课程对象:从事销售一线工作的客户经理、产品经理和销售管理经理、和经理。授课方式:讲授、小组研讨、场景录像、角色扮演、模拟实战演练、案例实战点评分析、小组。 【课程背景】 本课程通过围绕客户订单展开激烈竞争的三家企业客户经理与客户互动的不同场景录像呈现,通过研讨,正确地理解营销的理论和与客户沟通的有效方法,了解顾问式销售项目运作与管理的全貌,并学习企业“端到端”顾问式销售流程建立的方法和顾问式销售项目运作管理模型。根据经典的营销实战案例案按照项目启动、计划,实施,控制和风险的实战步骤,一步一步深入指导学员演练。通过方法教授与实践练习等,使学员了解信息收集方法,通过信息进行方法分析,形成项目运作策略,通过原则,利用5W2H方法制定行动计划,和风险评估计划,制定项目风险规避措施,保障项目顺利的进行和结案。极具实战性项目案例演练策略制定方法提升销售项目运作与管理能力。 【课程价值】 站在国际大公司顾问式销售项目运作与团队管理前沿,了解项目运作的全貌和发展动态,掌握企业顾问式销售项目运作的最佳思路;系统学习和掌握顾问式销售项目运作的知识体系和思维方法(“道”),掌握顾问式销售项目运作拜访客户、了解客户需求、识别客户风格与客户达成协议的工具与方法(“术”),并能在实际工作中加以应用; 销售是将企业的产品变成客户需要的商品过程,销售牵引企业发展是企业发展壮大的第一生产力,企业通过销售能力提升不断地满足日益变化的客户需求,协调企业内部各个组织的能力和协调发展。本课程是同时满足顾问式销售运作人员与销售团队管理人员能力提升的课程,在照顾共性的基础上,同时考虑企业具体的业务需求,比如,销售经理与销售团队管理者共同之处在于要达成企业销售目标,而销售经理要完成自己的销售任务同时要拓展更多的客户;而销售团队管

大质量管理体系

大质量管理体系 华为一年一度的质量工作汇报会已经结束,会上华为总裁任正非对过去华为的工作进行了总结,并提出建立大质量管理体系这一持续的发展规划,华为自创立伊始便秉承“质量为最重要的基础”这一核心发展观念,也正是这一观念让华为在业界打下扎实的根基,加之其自主研发的创新精神,一举成为行业的领军企业,稳固了其不可撼动的龙头地位。以下为任正非在会上的演讲内容: 二十年前我去阿联酋,当飞机降落时,西亚非洲司司长告诉我,下去就是中东的香港。当时我不相信,下去一看,然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠,现在比阿联酋还出名,这就是文化造就沙漠上的井喷。 华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识,仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域,而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路,要走向新领域的研究,建立起大质量管理体系。 1华为眼中的大质量管理体系 首先,大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”,我想讲讲“道”。你们看,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人,这些人都跑去了瑞士,所以瑞士的钟表主要是在法语区,其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院,大学一年级入学的学生,他们都在车间里面对着图纸做零件,把这些零件装到汽车上去跑,跑完回来再评价多少分。经过这一轮,再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下。 每个人都愿意兢兢业业地做一些小事,这就是德国、日本的质量科学,没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没

大客户营销——客户管理

第二节大客户管理 大客户通常是某一领域的细分客户,大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一,对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义,对大客户的识别、开发与持续经营,已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同,但是作为大客户至少包含以下元素之一: ·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的,能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力; ·有大订单且是具有战略性意义的项目客户; ·对于公司的生意或公司形象,在目前或将来有着重要影响的客户; ·有较强的技术吸收和创新能力; ·有较强的市场发展实力;等等。 因此,企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值,创造机会,因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造,源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做,则进行大客户管理显得尤为重要。 但是大客户管理的范畴涉及内容很广,需要调动的资源众多,可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性,加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向,容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半,严重的可能造成大客户的频繁流失,进而影响企业的生存。 有效的大客户管理能够集中企业的资源优势,从战略上重视大客户,深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要,有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户,为大客户提供优秀的产品,建立和维护好持续的客户关系,帮助企业建立和确保竞争优势。同时,通过大客户管理,解决采用何种方法将有限的资源(人、时间、费用)充分投放到大客户上,从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率,改善整体利润结构。 一、大客户管理的目的

质量管理学-模拟试卷1-5答案

《质量管理学》模拟试卷1-5 一、【单项选择题】(本大题共10小题,每小题2分,共20分)。 试卷一 1、在当今企业经营管理环境下,能否满足( B )的需要成为了企业生存与发展的关键。 [A] 工人 [B] 顾客 [C] 管理层 [D] 政府 2、日本质量管理学家( A )根据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系而对质量特性进行了分类,即魅力特性、必须特性和线性特性。 [A] 狩野纪昭 [B] 鸠山次田二郎 [C] 松下幸之助 [D] 川喜田二郎 3、在大质量观中,质量被视为( C )。 [A] 管理问题 [B] 技术问题 [C] 经营问题 [D] 制造问题 4、( D )于1936年发表的《产品制造质量的经济控制》一书全面阐述了质量控制的基本原理,是一部具有里程碑意义的著作。 [A] 狩野纪昭 [B] 朱兰 [C] 石川馨 [D] 休哈特 5、水平对比活动始于20世纪70年代的美国( B )公司。 [A] 通用 [B] 施乐 [C] 摩托罗拉 [D] 洛克菲勒 6、知识创造的关键是把( C )。

[A] 把感性知识转换为理性知识 [B] 投入巨额资金 [C] 内隐知识转换为外显知识 [D] 投入大量人力 7、现代的战略采购观点认为,在采购过程中质量保证( C )。 [A] 取决于管理层的决策 [B] 取决于供应商态度 [C] 不需要进厂检验 [D] 要验收检查 8、( B )也叫“子样”,它是从总体中随机抽取出来并且要对它进行详细研究分析的一部分个体。 [A] 成本 [B] 样本 [C] 样品 [D] 总体 9、传统采购观点认为,采购过程中采购决策的着眼点是( D )。 [A] 供应商的产品质量 [B] 供应商的实力 [C] 总的占有成本 [D] 价格 10、下列关于质量控制工具中的分层法表述不正确的是( B )。 [A] 分层法是指按照一定标志,把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据、意见等加以归类、整理和汇总 [B] 运用分层法便于找到问题的原因,对症下药,解决质量问题 [C] 分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据和意见加以归类汇总,使之更能确切地反映客观事实 [D] 分层法常用于归纳整理所搜集到的统计数据 试卷二 1、当今世界市场的竞争特点已经由追赶竞争向( C )转变了。 [A] 模仿竞争 [B] 兼并竞争 [C] 淘汰竞争 [D] 互利竞争

世界级质量管理工具DOE第二版

MEOST:Multiple Environmental Over Stress Test 多环境强化应力试验设计 第一篇引言 第一章试验设计的需求、目标和益处 有些最简单的问题能用质量控制(QC)的7种工具、工程判断、头脑风暴法、统计过程控制和凯普纳-特拉格方法解决,但这些传统工具无法解决长期的质量问题。 计划所有的工程师都是利用过去的图纸、供应商的推荐、传统的规则和类似的信息,而非利用DOE来确定实际的技术规范和容差。 冲不重要的参数中挑出重要的参数最好的工具就是试验设计。 统计过程控制(SPC)并不是解决问题的工具,而仅是监控和维护工具,而预控制图在统计方面远比控制图更充分。 将基本的可靠性技术(FMEA、强化应力试验)提升至完美的可靠性技术(DOE和MEOST 的综合应用),能使可靠性的改进提高1-2数量级。 第二章50年质量运动的风风雨雨 ·抽样20世纪50年代 ·零缺陷运动20世纪60年代 ·ISO 9000 1987年充其量不过是非常基本的质量体系,只是合同的质量水平而非不断改进的方式,事实上,几乎使质量运动倒退了20年。 ·马克姆-波离奇质量奖1988年指南远胜于ISO 9000的企业规程。没有充分注意到那些能够将高目标变成结果的有效工具。 ·欧洲质量奖1990年以马克姆-波离奇质量奖为模板,重点改进:强调结果

·QS9000 1995年美国三大汽车商统一对供应商所要求的质量体系目的:改进ISO 9000,强调减少偏差,最小Cpk为1.33. ·全面质量管理(TQM)20世纪80年代和90年代 ·6sigma 1987年摩托罗拉目的:在公司全部的顾客都满意的要求下,达到迄今为止达不到的质量水平高度,但6sigma族计划需要大量的投资---上百万美元的外部咨询费和 上千万美元的内部成本,而质量改进的投资回报为2:1到4:1。 ·终极6sigma—“大Q”

大客户销售流程

大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的,通过对销售 过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治和个人动机,客观评估销售机会,制定有效的攻单战术;了解日常销售工作的动态、进度,结合客户关系推进的进程, 利用大客户销售流管理工具,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即 解决。也就是说,销售流程管理的主要目的,就是要重视目标与实绩之间的关系, 通过对销售过程的追踪与监控,确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶 段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点, 来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客 户销售过程,具体可分为六个阶段: ·客户开发阶段,关键节点:准确的项目信息; ·立项阶段,关键节点:售前立项; ·提案阶段,关键节点:有效的客户关系推进; ·招投标阶段,关键节点:投标或议标; ·商务谈判阶段,关键节点:合同审批和合同签订; ·工程实施阶段:关键节点:工程验收和项目结项。

通过制定大客户销售流程管理,明确销售各阶段工作内容,制定严明的管理纪律,树立崭新的销售文化,要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时,利用标准流程管理,对销售各阶段(或状态)的统一的定义或描述,使销售工作每 一环节和每一过程都有据可依,管理层定期对流程进行回顾总结或督查,增加销售 可控性,强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同,不 同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同,但一般包含 如下内容:

质量管理大师介绍

南京理工大学经济管理学院 团队报告 课程名称:质量管理 报告主题:质量大师介绍 组员:刘俞均 韩卫宇 王忠义

质量管理大师介绍 1.威廉·爱德华·戴明(W. Edwards Deming) 光辉历程:戴明,1900年出生于伊阿华州苏诚,几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学学士学位,1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位,1928年获耶鲁大学物理学博士学位。 1950年,美国质量管理专家戴明博士在美日两国政府的安排下到日本讲学,以后他又去过多次,据统计,80%的日本企业最高领导人听过他的讲座,他的思想在日本引起轰动,日本由于实践其理论而逐渐繁荣,其时他的名字成了质量的同义词,被称为“品质之神”。为感谢其所作贡献,日本设立了戴明奖作为日本最高级的质量奖赏。 在戴明的指导下,在全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。1991年,当丰田汽车公司主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时,声泪俱下地说:“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义,戴明是我们管理的核心!”1960年,为了表彰戴明对日本工商企业所作出的杰出贡献,日本天皇为戴明颁发了日本“二级神圣珍宝勋章”。他是第一位获此荣誉的外国人。 1983年,戴明被选为美国国家工程学院院士,同年获得美国统计学会威尔克斯奖,1986年入选美国科技名人厅。1987年,当时的里根总统亲自向他颁发了美国国家技术奖章。1988年,美国国家科学院向他颁发了杰出科学事业奖。1991年戴明入选美国名人堂。从20世纪80年代起,IBM、电报电话、惠普、杜邦、宝洁、魔托罗拉、贝尔、福特、通用等很多公司的高层参加了戴明讲座,聘请他做管理指导。甚至美国航天航空局、政府机构等也都加入了学习戴明管理法的行列。1993年,戴明在他去世前10天,戴着呼吸机做完生命中最后一次管理讲座。 闪光智慧: 1.戴明14点 戴明认为,接受这14点并采取具体的行动,是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。

大客户销售与管理(二)

大客户销售与管理(二) 五、大客户开发步骤 1、对现有或潜在大客户进行分类 根据公司经营方向和发展的重点,将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务容等方式来加以分类,以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。 就拿办公文具行业来说,如果是办公用纸(复印打印纸)生产商的话,按横向可以划分为机器设备生产商(欧梅、申贝、科密),通用耗材生产商(天威、纳斯达、格力),传统文具生产商(得力、齐心、通用)等等,这些生产商都是行业的巨头,他们的部分商品也都是行业市场份额最高的,这样的合作就像海尔洗衣机和宝洁洗衣粉、金龙鱼食用油和泊尔锅之间的合作。如果是纵向的可以分为终端和通路两种,终端的有各地市的政府部门、行政机关、银行、电信部门等这种用量特别大的客户,如果是通路则可以分为大型文具零售企业(欧玛特、今日合作),超市商场(沃尔玛、麦德龙),传统批发商(荣风华、环中、万华)等等。 如果是对文具行业的零售企业来说,像的都都文具公司,它的客户则可以分为市政府、区政府、上市公司(深科技、中兴通讯、大族激光)、跨G国集团(、IBM、EPSON、三洋)、大型企业(华为、TCL、康佳、招商局)、金融系统(招商银行总部、交通银行)等等,这些单位每月的文具采购量都在5万元以上,对于文具行业在开发大客户、小客户都要付出相同成本的情况下,这些的企业的价值和其产生的赢利状况都是相当不错并值得开发的。 2、对大客户进行分析 我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户,知道客户的优势和劣势,及其可利用的资源,这样有利于我们更全面的了解并迅速开发出其潜在需求,并通过我们的产品/服务来扩大我们的优势,把劣势缩小到最小,我们主要分析的容有: 客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的

世界三大统计分析软件比较

世界三大统计分析软件的比较: 2007-04-10 SAS(多变量数据分析技术与统计软件) SAS是美国SAS(赛仕)软件研究所研制的一套大型集成应用软件系统,具有比较完备的数据存取、数据管理、数据分析和数据展现的系列功能。尤其是它的创业产品—统计分析系统部分,由于具有强大的数据分析能力,一直是业界中比较著名的应用软件,在数据处理方法和统计分析领域,被誉为国际上的标准软件和最具权威的优秀统计软件包,SAS系统中提供的主要分析功能包括统计分析、经济计量分析、时间序列分析、决策分析、财务分析和全面质量管理工具等。 SAS系统是一个组合的软件系统,它由多个功能模块配合而成,其基本部分是BASE SAS 模块。BASE SAS模块是SAS系统的核心,承担着主要的数据管理任务,并管理着用户使用环境,进行用户语言的处理,调用其他SAS模块和产品。也就是说,SAS系统的运行,首先必须启动BASE SAS模块,它除了本身所具有数据管理、程序设计及描述统计计算功能以外,还是SAS系统的中央调度室。它除了可单独存在外,也可与其他产品或模块共同构成一个完整的系统。各模块的安装及更新都可通过其安装程序比较方便地进行。 SAS系统具有比较灵活的功能扩展接口和强大的功能模块,在BASE SAS的基础上,还可以增加如下不同的模块而增加不同的功能:SAS/STAT(统计分析模块)、SAS/GRAPH(绘图模块)、SAS/QC(质量控制模块)、SAS/ETS(经济计量学和时间序列分析模块)、SAS/OR(运筹学模块)、SAS/IML(交互式矩阵程序设计语言模块)、 SAS/FSP(快速数据处理的交互式菜单系统模块)、SAS/AF(交互式全屏幕软件应用系统模块)等等。 SAS提供的绘图系统,不仅能绘各种统计图,还能绘出地图。SAS提供多个统计过程,每个过程均含有极丰富的任选项。用户还可以通过对数据集的一连串加工,实现更为复杂的统计分析。此外,SAS还提供了各类概率分析函数、分位数函数、样本统计函数和随机数生成函数,使用户能方便地实现特殊统计要求。 目前SAS软件对Windows和 Unix两种平台都提供支持,最新版本分别为8.X和6.X。与以往的版本比较,6.X版的SAS系统除了在功能和性能方面得到增加和提高外,GUI界面也进一步加强。在6.12版中,SAS系统增加了一个PC平台和三个新的UNIX平台,使SAS系统这一支持多硬件厂商,跨平台的大家族又增加了新成员。 SAS 6.12的另一个显著特征是通过对ODBC、OLE和MailAPIs等业界标准的支持,大大加强了SAS系统和其它软件厂商的应用系统之间相互操作的能力,为各应用系统之间的信息共享和交流奠定了坚实的基础。 虽然在我国SAS的逐步应用还是近几年的事,但是随着计算机应用的普及和信息事业的不断发展,越来越多的单位采用了SAS软件。尤其在教育、科研领域等大型机构,SAS软件

大客户销售与管理如何发展线人

大客户销售与管理——如何发展线人 线人也被我们称之为“教练”,这是我们销售中的“贵人”。在我们大客户销售中,教练的作用一点也不比运动场上的差。我们知道,大客户的销售金额大、周期长、决策者众多,销售过程十分复杂。 因此,倘若不能找到一个熟知客户内部情况的“教练”替我们引路,那么情况无疑是“盲人骑瞎马,夜半临深池”,将是非常危险的,内线—“教练”就是我们的“指路明灯”。 什么是大客户销售中的教练 我们来给个定义: 一般认为,那些帮助销售人员获得信息,帮助销售人员联系和确认其他的决策影响者;帮助销售人员明确在当前这个项目中,整体(最佳)销售定位的人;或者最简单地说法,那些告诉销售人员该怎么做的人,我们都可称之为教练。 教练来自哪里 教练来自于以下三个方面: 1、客户企业内部:倘若客户内部有教练,那是我们的福分,他能够告诉你最直接的信息,这是最好不过的了。 2、客户企业外部:教练也可以存在于客户企业外部,比如他认识企业里的某个朋友,他能为你介绍一些情况,增加你对这个企业的了解。 3、我们自己所在的企业:在我们自己企业内部,也会有人告诉你该怎样做。是啊,我们常常忘记身边的资源,和有经验的同事、前辈多聊一聊,勤问一问,相信你会有很多收获。 如何发现教练 你要了解的是:作为教练,会从你的销售成功当中获得成就感或者好处。当然,客户企业内部的关系也很复杂,如果你工作做得出色,能够在项目开展过程中帮到企业中的某些人,他自然可以成为你的教练。 因此,当我们在企业里面选教练时,我们要挑选那些在企业中最渴望成功的人,让他感觉到:如果把你的产品或者项目引进去,是你的成功,同时也是他的成功。找到这样的人,你就选对了。 如何发展教练呢 在发展教练之前,我们必须要搞清一个问题:教练为什么会愿意帮助你呢对啊,教练这么好,他如果不帮我们,那不是没用么。 要明白,任何教练都是一个普通人,具有普通人所有的正常心理。那就是:绝大多数人愿意帮助谦虚、执着、善良的弱小者。

日本全面质量管理诞生之前的九件事情

日本的全公司性质量管理诞生之前的九件事情 1930年代起,美国开始实行新式质量管理、统计质量管理(SQC) 第二次世界大战,美国采取战备时期生产体制,引进了统计质量管理,试图来经济地大量生产优质产品。结果,技术进步显著,取得了非常大的效果。 英国是新统计学的发祥地,1935年,制定了英国国家标准,进而又完全采用美国战时标准,此外还制定了有关质量管理的标准。 日本,没有普及新统计学,质量保证也是单纯依靠检查,还不彻底。真是个地地道道的“价低质劣”的时代。 统计质量管理的引进:战后,美军登陆,电话通讯故障多,于是1946年5月对日本的电气通讯业界建议采用新式质量管理,成了日本开始统计质量管理的起端。【(W-X公-众-号:质量管理易老师)点评:该件事情与下文的偏重统计质量管理的时代,可以合并为SPC的推行。】 日本工业标准标志制度:1945年成立日本标准协会,1949年实行了工业标准化法。1950年日本工业标准标志制度开始施行了,就是对日本工业标准中政府制定的品种实行了统计质量管理,质量有充分保证,并且得到政府承认的工厂,可以在他的这一商品上打日本工业标准标志(JIS)。这一制度,在促进向企业引进、普及统计质量管理上起到了巨大作用。 制度的特点是:它不是政府部门强制实行,而是根据经营者自愿的原则,既可以接受审查,也可以不接受审查。即使审查合格了,打不打日本工业标准标志也全由工厂自主决定。【(W-X公-众-号:质量管理易老师)点评:戴明认为,“还是采用自主制比较好”】 质量管理研究会:1946年,日本科学技术联盟成立。1949年,在日科技联成立了质量管理研究会。认为“为了实现日本企业的合理化,提高日本人的生活水平,将来向全世界出口优质产品,必须将质量管理应用于日本企业” 1949年9月起举办质量管理基础课程学习班,以企业技术人员为对象的长期学习班。第一班为期12个月,每月平均上课3天,总计36天;从第二期起改为期6个月,每月平均上课6天;现在是为期6个月,每月平均上课5天。当时教材采用的是前面谈过的美军标准和英国标准。 举办了这一期学习班后,认识到“质量管理等管理科学中,人的因素、社会的因素会起重大作用,不论美国和英国的做法多么好,如果原封不动地引进到日本,那也绝对搞不好。我们必须开发日本的方式。因此,从第二期学习班其,教材由质量管理研究会成员重新编写,尽量不使用翻译书。”【(W-X公-众-号:质量管理易老师)点评:启发:这是一个标志性的学习班,开始促使业界思考将欧美的质量管理方法结合日本本土特点进行吸收创新,建立日本式的质量管理。】 戴明博士的讲习会:1950年日科技联主办了戴明博士为期八天的讨论会。这是以处科长、技术人员为对象的关于统计质量管理的讨论会。戴明讲义的概略是:1、进行好质量的设计、生产、销售、调查、再设计的循环,提高质量;2、具有统计波动常识的重要性;3、以管理图法为中心的工序管理的思想和管理图的使用方法,等等。听讲者深有感受。 后来又以公司经理、经营者为对象,在箱根举办了一天的特别课程学习班。这大大震动了经营者们。

华为眼中的大质量管理体系

华为眼中的大质量管理体系 华为一年一度的质量工作汇报会已经结束,会上华为总裁任正非对过去华为的工作进行了总结,并提出建立大质量管理体系这一持续的发展规划,华为自创立伊始便秉承“质量为最重要的基础”这一核心发展观念,也正是这一观念让华为在业界打下扎实的根基,加之其自主研发的创新精神,一举成为行业的领军企业,稳固了其不可撼动的龙头地位。以下为任正非在会上的演讲内容: 二十年前我去阿联酋,当飞机降落时,西亚非洲司司长告诉我,下去就是中东的香港。当时我不相信,下去一看,然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠,现在比阿联酋还出名,这就是文化造就沙漠上的井喷。 华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识,仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域,而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路,要走向新领域的研究,建立起大质量管理体系。 1华为眼中的大质量管理体系 首先,大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”,我想讲讲“道”。你们看,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人,这些人都跑去了瑞士,所以瑞士的钟表主要是在法语区,其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院,大学一年级入学的学生,他们都在车间里面对着图纸做零件,把这些零件装到汽车上去跑,跑完回来再评价多少分。经过这一轮,再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下。 每个人都愿意兢兢业业地做一些小事,这就是德国、日本的质量科学,没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系,你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙,最终都会被推翻。 其次,我们要建立起大质量体系架构,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达,你们不要轻视京瓷,氮化镓就是陶瓷,那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨,工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想,构架思维问题。我们把三者结合起来,就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人,购买世界上最好的工具,做出别人不可替代的产品,做到无敌,最后就能世界领先。 质量文化、质量哲学问题,其实德国、日本都是开放的,我们什么都能看到,为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了,他们也不一定能读得懂,不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话,说我自己“不懂技术,也不懂管理,也不懂财务”,有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊,把十五万人粘在一起,力出一孔、利

大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容

大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理,实现最佳业绩提升 同样的工作态度、同样的销售技能,为什么取得的业绩不同?同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊?为什么签下大项目,却留不住大客户? 这是因为管理和控制。 大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的,通过对销售过程进行追踪与控制,全面分析客户组织政治和个人动机,客观评估销售机会,制定有效的攻单战术;了解日常销售工作的动态、进度,结合客户关系推进的进程,利用大客户销售流管理工具,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。也就是说,销售流程管理的主要目的,就是要重视目标与实绩之间的关系,通过对销售过程的追踪与监控,确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点,来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程,具体可分为六个阶段: ·客户开发阶段,关键节点:准确的项目信息; ·立项阶段,关键节点:售前立项; ·提案阶段,关键节点:有效的客户关系推进; ·招投标阶段,关键节点:投标或议标; ·商务谈判阶段,关键节点:合同审批和合同签订; ·工程实施阶段:关键节点:工程验收和项目结项。 通过制定大客户销售流程管理,明确销售各阶段工作内容,制定严明的管理纪律,树立崭新的销售文化,要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时,利用标准流程管理,对销售各阶段(或状态)的统一的定义或描述,使销售工作每一环节和每一过程都有据可依,管理层定期对流程进行回顾总结或督查,增加销售可控性,强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同,不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同,但一般包含如下内容: 客户开发阶段的工作内容

大客户销售与管理

大客户销售与管理 中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”,再到后来的“品牌营销”,由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了,中国的市场是分割式的,这大家也应该看到,国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和,包括产品的饱和,服务的饱和,成本的饱和等,消费者购买商品的声音越来越大,经销商的力量也越来越雄厚,消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂,替代的廉价商品穷出不尽,竞争者越来越多等等,种种迹象表明,不管是生产商还是经销商,抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 客户关系管理(CRM)这一名词随之而出,CRM(Customer Relationship Management)是以客户为中心的营销整体解决方案,其重点是在于赢得客户,赢得人心,而赢得人心不仅局限于满足需要,更在于是保持客户忠诚度,这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上,CRM包括销售自动化(SFA),营销自动化,客户服务自动化,再加上CALL CENTER(客户呼叫中心)或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋,今年来,有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来,客户关系经理也变的很吃香。然而,就我们看到的,很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数,中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜,这些企业都看到了中国市场的前景,但没有看清楚中国市场的本质,中国有无数的城市,而这每一个城市就是一个市场,每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样,就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样,个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出,很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了,准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”,然而,事情并不是像我们想的那么简单,客户那么多,而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的,但是事实告诉我们,按照20:80原则,实际上对我们有用的客户却只有25%,于是,我们把客户分为三种来加于区分,包括VIP客户、MGC客户、BZ客户,VIP 客户是给企业创造最大价值的客户,他们创造最大的利润,而MGC客户是最具有增长性的潜在客户,MZ是给企业带来负增长的客户,很显然我们要的是保住开发好VIP客户,尽快挖掘出MGC客户,并迅速抛弃MZ客户。 因为有了这样的分类,现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念,实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子,于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜,与国内的银行不同的是,上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层,现金柜台却被安排在了二楼,而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务,这样一来,那些只想存取现金的人只能花点时间爬到二楼去了,而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务,同时花旗银行还规定,总存款低于5000美元的客户还要收取6美圆/月的服务费用,这样的策略显然和中国银行所奉行的传统服务是截然不同的,可以预见,“一对一”的营销战略将会成为主流方式,而一对一的核心就是:从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”,很明显单纯的市场份额很大程度上是导致价格战和利润下跌的罪魁祸手。所以加强管理这25%的大客户将是我们研究和管理的重点。 何谓大客户(Key Account)? 确切的说“对企业具有战略意义的”是为大客户,当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的,大客户的管理范畴包含很广,但它的目的只有一个,那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”,以此来满足客户的特定需求,从而建立长期稳定的大客户关系。当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户通常是某一领域的细分客户,而且和传统的大众客户管理相差甚远,大客户管理能够最大化的满足顾客的需求,所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所认可,并希望供应商能注重这一领域的管理和发展。基以以上说法,我们将从以下几点来认识大客户管理。 一、大客户关系发展的类型 普通大客户:这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU(决策单位)的关系来组成的,主要是一些小值易耗的行业,像文具零售企业。

如何进行大客户管理

如何进行大客户管理大客户通常是某一领域的细分客户,是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一,对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义,对大客户的识别、开发与持续经营,已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同,但是作为大客户至少包含以下元素之一:与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的,能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力;有大订单且是具有战略性意义的项目客户;对于公司的生意或公司形象,在目前或将来有着重要影响的客户;有较强的技术吸收和创新能力;有较强的市场发展实力;等等。因此,企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值,创造机会,因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造,源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做,则进行大客户管理显得尤为重要。但是大客户管理的范畴涉及内容很广,需要调动的资源众多,可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性,加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向,容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半,严重的可能造成大客户的频繁流失,进而影响企业的生存。有效的大客户管理能够集中企业的资源优势,从战略上重视大客户,深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要,有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户,为大客户提供优秀的产品,建立和维护

好持续的客户关系,帮助企业建立和确保竞争优势。同时,通过大客户管理,解决采用何种方法将有限的资源(人、时间、费用)充分投放到大客户上,从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率,改善整体利润结构。一、大客户管理的目的实行大客户管理是为了集中企业的资源优势,从战略上重视大客户,深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要,有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户,为大客户提供优秀的产品/解决方案,建立和维护好持续的客户关系,帮助企业建立和确保竞争优势。同时,通过大客户管理,解决采用何种方法将有限的资源(人、时间、费用)充分投放到大客户上,从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率,改善整体利润结构。一般大客户管理的目的可以概括为以下两点:·在有效的管理控制下,为大客户创造高价值;·在有效的客户关系管理和维护下,为大客户提供个性化解决方案,从而从大客户处获取长期、持续的收益。大客户管理的范畴涉及内容很广,从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个,就是:为大客户提供持续的、个性化解决方案,并以此来满足客户的特定需求,从而建立长期稳定的大客户关系,帮助企业建立和确保竞争优势。通过大客户管理,企业可以在以下几个方面保持竞争优势:·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性,并能

影响世界的100位管理学大师

影响世界进程的100位管理大师 出自 MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/9516314600.html,/) 1.亚当·斯密(Adam Smith,1723-1790): 主要贡献:劳动分工、“共同利益”的观点,提出分工理论,著有《国富论》 2.罗伯特·欧文(Robert Owen,1771-1858) 主要贡献:提出空想社会主义的思想、最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性。人本管理的先驱 3.查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage,1792-1871) 主要贡献:进一步发展了亚当·斯密的劳动分工思想;体力和脑力劳动分工主张;劳资关系协调;发明计数机器。著有《论机械和制造业的经济》 4.弗雷德里克·W·泰勒(Frederick W. Taylor)(1856-1915) 主要贡献:理论集中在科学管理方面,制订工作定额;选择第一流工人;标准化管理;差别计件工资;精神革命。著有《科学管理原理》等。 5.卡尔·巴思(Carl G. Barth,1860-1939) 主要贡献:执行泰勒制的正统的忠实信徒。著有《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》 6.亨利·甘特(Henry L. Gantt,1861-1919) 主要贡献:发明了甘特图,著有《甘特图表:管理的一个行之有效的工具》、《工业领导》 7.弗兰克·吉尔布雷斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924) 主要贡献:主要贡献是时间和动作研究、计时轨迹摄影技术。 8.莉莲·吉尔布雷斯(Lillian Moller Gilbreth,1878-1972) 主要贡献:吉尔布雷斯的妻子。时间研究和动作研究 9.哈林顿·埃默森(Harrington Emerson,1853-1931) 主要贡献:效率的大祭司,提出效率的十二个原则,著有《十二个效率原则》

大客户销售与关系管理[教学]

大客户销售与关系管理 课程目的: 您在日益竞争的销售时代,您是否碰到过这样的问题: 20%的客户总是提出各种要求,公司资源却支持有不足; 面对大客户不断降价的要求,要么被动,要么难以应对; 面对客户不断变化的需求,要么疲于响应,要么是让利润缩了水. 在招投标的项目中期,我总是摸不清谁是决策者,旋在门外,我仿佛身在孤岛; 花了大把精力与客户建立关系,但是为什么客户还是把项目给了竞争对手; 大项目一步一步向前,何时向客户要定单比较好,如何界定大客户有进展; 企业80%的利润是由20%的大客户创造的。在竞争日益激烈的今天,不断追逐新客户已经不是聪明的策略了。由于开发一个客户的成本,远比留住一个客户的成本来的高,为了使企业稳定成长,维系与开发大客户,就成了企业发展中之重要事项。而且客户对于公司的价值应该在于其使用公司产品或服务的终身价值。 培训内容: 序: 大客户管理的概述和发展 什么是重要客户 为什么进行大客户管理 什么是大客户管理 大客户管理发展模型及阶段 区域运作模型 第一章、大客户销售—概念与战略 该章节帮助客户了解大客户销售与普通销售的不同之处和大客户销售中的竞争态势,从而使学员意识到作为大客户销售人员的能力要求和接下来将要探讨的重点问题。 一、大客户关系的复杂程度 1.动机问题--组织动机与个人动机 2.已有动机与创造动机 3.决策影响--多因素与多力量综合 4.决策周期 二.现代大客户采购流程分析 1.“谢绝推销”的启示 2.客户关心的是什么 3.研究客户购买流程 三.客户满意式销售流程 1.建立客户满意式销售流程的思路 2.客户满意式销售流程分析 (案例分析) 第二章针对大客户的销售模式 一. 调查结论:大客户销售人员的成绩是天份吗? 1.成功销售人员的特点 2.成功销售人员的突出技能:四个善于 3.性情论批判 二. 影响大客户销售业绩的六大因素分析 三. 建立高绩效的大客户销售模型 第三章、理性的左脑实力 获取客户信息的方法与技巧

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