01 单店赢利模式设计(XX组)

《特许经营》

实验实训报告

（随堂实验实训）

2011-2012学年第1学期

实训项目一：单店赢利模式设计

实训项目一单店赢利模式设计

1、实训时间：3课时，2011年11月3号

2、实训地点：营销策划实训室（9-326）

3、实训目的：理解影响单店赢利模式的关键要素，以及其相互关系，掌握单店赢利模式设计的思路和方法。

4、实训要求：每4~5名同学为一组；选择一个特许经营企业的门店，并对其进

行基本情况的调查研究；分析其单店赢利模式的关键因素，包括：其定位的顾客是哪些人群？单店选址需要遵循哪些基本原则和标准？根据定位和选址，其商品和服务应该如何定位，如何进行组合？提升该单店的进店率、消费率、客单价的方法和策略有哪些？

5、实训报告：将以上调查分析和研究形成具体的单店赢利模式设计报告方案，报告方案应该思路清晰，具有实际可操作性。

格式及结构要求：

（1）标题：XX企业的单店赢利模式设计报告（三号宋体加粗居中）

（2）正文小四号宋体，小标题格式要求如下：

一、XX企业门店基本情况（四号宋体加粗）

二、影响单店赢利模式的关键因素（四号宋体加粗）

1、顾客定位（小四号宋体加粗）

2、单店选址原则和标准（小四号宋体加粗）

3、商品和服务的定位及组合（小四号宋体加粗）

三、提升该单店营业收入的方法和策略（四号宋体加粗）

四、报告总结（四号宋体加粗）

实训结果考核：

教师点评：

赛百味的单店赢利模式设计报告

一、赛百味门店基本情况

1、赛百味的由来

1965年，弗累德德卢卡17岁，那时他需要足够的资金攻读大学。当他向家里的好友彼得巴克寻求帮助和建议的时候，他希望彼得能够贷给他这笔学费。彼得却出乎意料的告诉他：“你应该开一家潜艇三明治快餐店”。

彼德借给了这个充满热情和朝气的年轻人1000美金。一个月后,1965年的8月28日，第一家店在康州的布里奇波特诞生。

到1987年，SUBWAY（赛百味）连锁加盟店的数量已经达到1000家，到1991年达到5000家，1995年10000家。截止到2011年6月，SUBWAY (赛百味）已经在全球98个国家内拥有34751家店面。SUBWAY（赛百味）在诸多评定项目中被企业家杂志评为特许经营机会的首选。在过去的14年中，这也是SUBWAY（赛百味）连续10年获此殊荣。SUBWAY（赛百味）目前是美国最大的特许经营快餐连锁机构，在店数上已经取代了麦当劳的领先地位。在SUBWAY（赛百味）我们以美味的食品和为广大有志者提供出色的特许经营机会而感到由衷的自豪。我们一如既往的努力为消费者提供美味、健康的食品。赛百味是一个正在成长的强大品牌，被公认为是美味，健康的三明治。

2、赛百味的特色：

健康的食品：

赛百味保证提供新鲜健康而营养美味的食品。在北美，“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克！”的广告随处可见。SUBWAY成为全球健康快速食品的代名词。

统一的标准：

进入全球任何一家赛百味餐厅，都可以看到统一的装修设计、统一的菜单，感觉到统一的服务理念，品尝到全球统一、风格纯正的赛百味美食。赛百味的成功秘诀很简单——特色就是我的生命线。这些赛百味独具的特色，让人们在脑海中将三明治与赛百味直接联系起来。

敞开式服务：

赛百味所有工作人员的“三秒微笑”和“三分钟服务”法则，让顾客得到最周到最迅捷的服务。三秒钟服务是指客人在进入店内三秒钟，所有前厅服务人员向客人微笑问候。顾客点餐到完成制作的时间不超过3分钟。所有三明治都在您面前现场制作。

3、赛百味在中国

[2]由于美国快餐市场几近饱和，各大快餐连锁店日益重视发展海外市场，尤其是亚洲地区。赛百味于1984年在巴林开设了首家海外快餐店。该公司预计到2020年海外快餐店数量将超过在美国本土的店面数量。目前，赛百味在美国拥有约2.4万家店面，去年创造了105亿美元的营收。而赛百味去年的总营收为152亿美元。赛百味预计中国将成为其最大的市场之一。目前，赛百味在中国仅有199家店面，但预计到2015年将快餐店数量增加至超过500家。

二、影响单店赢利模式的关键因素

1、顾客定位：方便快捷的餐饮品牌

业态：餐饮，快餐

主要网点：全国

客单消费：15-50元

目标人群：广大时尚消费者

拓展计划拓展区域：赛百味(SUBWAY)未来将拓展全国各大省会城市。

开店计划：赛百味拟5年内在华增开300家门店，在武汉则将扩展3-5家。2、店赛百味的选址原则和标准：

赛百味地产有限责任公司培训与商务营销专员克里斯·卡恩说：“我们公司将积极努力进行选址，并做好交易的准备工作。”

赛百味公司表示会继续在传统商业网点中寻找新的商机（比如购物中心、大型购物广场和独立式的商业地点）同时会拓展非传统网点（比如医院、大学、体育场和机场）。

在选择店址上，赛百味独有的“PAVE”方案是它通行全球的一大保障。“P”

就是人口，必须要求附近具备一定数量的居民或是流动人口；“A”是容易接近性，即是不是容易达到，交通是否便利；“V”，可见性，是不是能够被路人一眼看到；

“E”，顾客的有效消费能力。真正要开一家赛百味不是那么简单的事，店址的选择估计会让很多投资者大伤脑筋，因为美国总部要求任何一家店必须是同时具备这四项标准才会得以批准。

赛百味目前的门店中，既有处于商务办公写字楼鳞次栉比的沿街商务区，亦有高端购物中心区，还有人口密集的机场区域，这些都是赛百味选址的标准。但我们最注重的还是写字楼群聚的沿街商务区，因为赛百味针对的消费人群是白领，消费时间为午餐时间，所以，商务区是赛百味选址的首选。但为何会首选沿街店，而非首选购物中心，主要在于，赛百味崇尚的是一种"方便、快捷"的就餐模式。消费者午餐时间原本就不会太多，如果赛百味在购物中心，那消费者首先要找到这家购物中心，然后要绕一圈找到赛百味，而沿街商铺可见度最高，是消费者到达店铺最方便的一种途径。即便我们进购物中心，会先选择一层或者B1层，因为像赛百味类型的快餐，不可能开到4层、5层，因为这样对于消费者来讲极为不便。首选物业：商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业，大众餐饮不肯进入社区的，商场和写字楼内部是它们比较好的选择。

(1)面积不小于30平米；

(2)门面要求：统一形象，招牌耀眼醒目，视野开阔；

(3)装修要求：店面按照总部提供的专卖店统一设计方案进行装修；

(4)写字楼密集区域；

(5)临街一线位，良好的可视性；

(6)城市商业中心。总数：全国226家全球近35000家

3、商品和服务的定位及组合

健康的食品

统一的标准

敞开式服务

作为目前美国最大的特许经营快餐连锁机构，赛百味代表了健康绿色个性化和时尚。快餐想要持续吸引消费者，美味是不二法门。在美国，很多人把低脂与难吃画上等号，而赛百味最早逆风而动，独家推出了低脂三明治

新鲜烘烤的面包。每一家分店每天现场都烘烤自己的面包。美食加面包。加料后的面包无论是观感还是口味都非常出众。现场制作。每一个三明治都是在顾客的面前当场制作。

三、提升该单店营业收入的方法和策略

面向中国市场，融合了中美两种不同口味，以适应中国人口味为目标，又不丢失其洋快餐的称号。

赛百味开在中国，最大的消费群是中国顾客，而中国人注重养生，赛百味应结合中国市场，推出适合中国人口味的营养套餐。也可根据顾客自己的口味自由搭配，展现门店的个性，由此可吸引顾客增加进店率。餐饮产品的质量，传统的方法是从色、香、味、形、质、器、营养方面判断。在餐馆的实际运作过程中，经营者必须认真对待顾客的评价，任何一种产品，只有得到顾客的认同与称赞，那才是真正的质量。“食无定味，适口者珍”是最普通的道理

好的服务也是提升营业收入的捷径，加强服务人员的培训，提供快捷、热情、微笑式服务，让顾客吃的开心。同时店面卫生也是关键，良好的用餐环境可以给人一种愉悦的感觉，提升店面形象，树立良好的口碑。

扩大店面，既能容纳大量顾客又不会喜爱高峰期显得拥挤，同时增加顾客量。

宣传是把餐厅产品推向市场的一个过程，目的在于使顾客认识并深信餐厅的产品就是他们所需要的产品，并促使他们购买和消费。

得一提的是一种新型的宣传手段——公共关系。做好公共关系工作有助于树立餐厅在公众中的形象。公共关系包括以下几个方面：良好的信誉源于产品质量，这是第一位的原则。要与周围环境建立融洽的关系，充分利用一切传播媒介，如一些赞助、会议等。门面装潢要体现餐厅特点。

四、报告总结

林梦云：

通过这次对赛百味惠民单点的赢利模式设计，我们小组成员通过在网上查阅资料和自身的经验判断对赛百味进行分析，了解到赛百味作为洋快餐针对的群体大多还是白领，选址主要集中在商务区，价格适中也不是很贵。对赛百味的评价味道不错，也很实惠，就惠民店的了解知道地方太小，但大多数还是打包带走的比较多。总体赛百味还是不错，在华2015可增至500多家。

沈凯丽：

我们选择了杭州赛百味惠民路店这个企业门店，对其进行基本情况的调查研究；分析了它的单店赢利模式的关键因素，包括顾客定位、单店选址原则和标准、商品和服务的定位及组合；分析赛百味提升该单店营业收入的方法和策略。理解影响单店赢利模式的关键要素之间的相互关系，掌握了单店赢利模式设计的思路和方法。

徐平：

我们小组选择的是杭州赛百味惠民路店，通过对其赛百味基本情况的了解，以及分析杭州赛百味惠民店单店赢利模式的关键因素，其中包括对其顾客定位、

单店选址原则和标准、商品和服务的定位及组合的了解，还分析了该门店提升单店营业收入的方法和策略，赛百味在中国的发展融入了中国元素，并不是一味的发展洋快餐，而是结合了中国人的口味，打造健康食品。

单店盈利模式设计.doc

城市丽人美容机构单店赢利模式设计方案小组名称：天天向上小组成员：陈芳08 董雪10 李雪25 李杨26

目录一、赢利模式设计背景二、赢利模式设计目标三、单店目标顾客定位四、单店选址五、单店商品与服务组合六、关键经营策略七、盈亏分析与投资回报分析八、附录

一、赢利模式设计背景城市丽人美容机构既属于综合型单店中零售+服务型单店，在店内既销售产品又提供美容等有偿服务。又属于零售业态中的专业店。现代零售业业态是零售企业为满足不同消费者需求而形成的不同的经营形态，是针对消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。专业店是指是经营某一大类商品为主，并且具备有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。现零售业在全球发展呈现出以下特征：1、零售产业主导化2、零售业态多元化3、零售经营连锁化4、零售管理科技化5、零售企业兼并规模化6、零售企业发展国际化。而我国零售业发展呈现以下特征：1、零售企业的发展趋于合理化2、大型零售企业利润高速增长3、本土零售企业并购热升温 4、外资零售企业发展加速。二、赢利模式设计目标 1 顾客定位：首先本连锁美容店根据市场女性对美容产品的渴望，又因自身年龄的差异，将我们的产品根据顾客进行划分。顾客定位主要是二十到六十岁有美容保健需求的女性。产品根据顾客划分的情况是 20－30，30－ 40，40－60 岁三个年龄段，分别有三种不同系列的产品供其选取。并且根据三类人群不同的消费观念有不同的价格、产品策略。 2顾客市场细分主要选取的细分变量有地理变量，人口变量，心里变量，行为变量。本企业的目标市场主要是东三省、华北西北地区，这三个区域顾客细分变量因素较为接近以此产品差异性小：温带气候的区域范围总人口超过 400 百万，城镇乡村人口比例悬殊较大。总人口老龄化严重，平均家庭月收入中等水平，生活方式保守型，价值观念是温性情。针对以上特点顾客市场细分情况，可以确定本产品的营销与定价策略是否符合市场需求。 3 选位根据目标消费群的群居地理位置和竞争对手的存在情况，在呼市地区本店选取的单店位置在新华街（芳汀花园向西 200 米）。主要定位选择是中等层次的养生美容店，核心定位是享受，品位，健康，护理。三、单店目标顾客定位单店顾客定位设计的重点是选择单店的目标顾客群，并锁定单店要满足该目标顾客群的心理偏好。顾客定位包括找位、选位、到位三个步骤。其中，找位就是通过市场细分来确定目标顾客。市场细分就是以一定的标准将市场分为几个有明显差别的消费者群体，他们有不同的消费特征和消费行为。我们将通过地理、人口、心理、行为等方面的变量来对顾客进行细分和评估。

装饰企业商业模式(金螳螂)

装饰企业商业模式金螳螂：跟着国际酒店打天下设计驱动施工+工厂化 1.3万亿元的年市场容量，且每年以10%以上的速度快速膨胀，但行业集中度CR4（行业前4企业的市场占有率）仅约1%—“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特点。在装饰行业分散化、恶性竞争、游击战盛行的背景下，行业集中度提升的马拉松竞赛才刚刚开始，金螳螂等一批企业凭借和以往装饰企业不太相同的运营模式获得了较快增长，有望获得发展先机。金螳螂依托国际连锁酒店在中国的扩张尚处于第三次浪潮的契机，重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分，2007年其酒店类装修收入占比约40%；而当住宅精装修逐步进入全面发展期之时，金螳螂又在该领域发力，迅速将这一业务的收入占比提升至16%。在集团业务获得较大规模的业务总量之后，金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价，从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业“业务随着项目承接人员流失而流失”的魔咒。同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部件的质量来保证整体施工质量，加快资金周转。金螳螂再次与传统企业的以施工为主、现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。研究表明，上市前金螳螂以设计带动施工的模式使其具有“智力型”企业的轻资产运营模式。2006年其固定资产仅占总资产的5.27%，而净资产收益率（ROE）在上市之前高达30%以上。然而随着工厂化的推进，金螳螂不断介入产业链的上游，因而也使其具有生产型企业的特征，固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。??本刊研究员文芳/文本刊李凌对本文有贡献金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，其中以与香格里拉等国际连锁酒店集团的合作为最多，目前高档酒店的装修业务收入是公司最重要的利润来源，相比于企业集团类（包括写字楼）30%的份额，酒店类从2006年的31%提升到2007年的大约40%份额，并有望继续提高到50%。随着国际酒店在中国的攻城掠地，金螳螂的业务迅速向上海、北京、广州、深圳等一线大城市蔓延，省外业务占比呈现爆炸式增长，贡献的营业收入从2003年的11%蹿升至2007年的41%。2007年其省外业务营业收入达到14亿元，同比增幅高达268.9%，带动其总营业收入95%以上的年增长。在金螳螂的酒店客户名单上，除了香格里拉外，还有索菲特、万豪国际酒店集团（Marriott）、世茂、艾美、喜来登酒店（Sheridan）和文华等国际连锁酒店巨头，而拥有众多品牌的喜达屋也即将加入这一名单。金螳螂合作最多的是香格里拉，二者在浦东、青岛、中山、长春、

某公司《赢利模式》设计策划书

思八达公司新赢利模式设计案例导读：作为一家曾经比较成功的天然气运营商，思八达公司现在面临如何适合环境变化的问题。强大的竞争对手不断出现，行业利润率不断下滑，公司必须在赢利模式上有所创新方能保持基业常青。本节案例的素材就来自于上海交通大学学生为思八达公司设计的新赢利模式。本案例主要分为六个部分：第一部分是关于思八达公司的一个简单介绍。第二部分是公司目前面临的问题。第三是公司的核心能力分析。第四部分介绍赢利模式创新的初步考虑，该部分提出了三种备选方案。第五部分是关于赢利模式的财务测算。测算的目的是从备选方案中挑选出比较理想的方案。第六部分是文章的结论，明确经过比较后确定采用的方案。一、公司背景 1、发展历程思八达公司是一家在香港联交所上市的民营天然气运营商。公司创始人于1985年开始投资燃气业务，经营液化石油气；93年成功气化河北廊坊市，此后大举拓展燃气市场；2001年在香港联合交易所成功上市。图1是公司的发展历程：

2、业务领域公司主要从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，分销管道燃气、燃气器具及提供后期服务。公司在全国的29个城市经营管道燃气的业务，覆盖的可接驳人口约为760万人，具体分布如下：经营地点截至2002年年底可供接驳人口经营地点截至2002年年底可供接驳人口廊坊216000泰兴120000密云77600高邮119200昌平77600盐城504000平谷77600淮安557600葫芦岛375200海安140000兴城98400兴化132000聊城251200安吉96000黄岛155200衢州188000城阳41600海宁96000诸城134400蚌埠611200烟台32800滁州224000莱阳199200六安184800邹平90400毫州224000日照224000新乡603200 石家庄1680000

“买手店”经营模式及案例分析

买手店”经营模式及案例分析发源与变迁买手店最早出现于二十世纪五六十年代的欧洲，并逐渐发展。随着商品的不断丰富和时尚产业的发展，眼光精准且独特的买手开始产生，早期多数买手店都是以买手或者店主本人的眼光和趣味为基调，从全球搜罗符合自己审美和店内概念的产品，将这些产品以自己的品位进行陈列和售卖。随着强调个性的消费人群增多，买手店逐渐获得了越来越大的发展空间和渠道，买手店模式已经引发了行业变革。可以看到，买手这一模式因已经获得一批小众消费群体的拥趸，不仅促使老佛爷(Galeries Lafayette)、连卡佛(Lane Crawford)百货完成到买手制百货的转变，还推动Macy‘s、Saks Fifth Avenue等精品百货也采取买手制，同时让Swank、Cole tte等一大批个性买手店不断出现并初具规模。经营模式及案例百货式买手店

买手店中最传统的经营模式是“纯买手制”，依靠专业个体或团队“买手”去往世界各地搜罗采购符合本地消费者审美习惯和时尚倾向的品牌，独家买断并打造独一无二的商品组合。另外，街边个性化较强的私营小店也是“买手制”的一种，这些小店的店主往往是时尚爱好者，或者拥有相关行业资源，他们凭借自身的时尚认知和审美倾向，采购品牌商品，与集团式的买手店成为互补，呈现出两极分化的市场格局。不少个体经营买手店，更强调商品的“唯一性”和“尊贵性”，商品中不乏限量款精品，而且每款商品的各个尺寸也仅收录一件，为购买者营造专属感。例如，上海的长乐路和新乐路上就聚集了一群风格迥异的私营店铺，店主往往自身就是买手，每年都会去欧洲、香港进行商品采购，有些店铺看似虽小，单品数量也不多，商品的价格却不菲，店主对品牌的独特认知，也为商品带来了溢价。案例：连卡佛连卡佛采取中央买手制，集团旗下拥有近百名专业买手为其在全世界搜寻合适的商品，保证40%以上的商品在当地店内是独家销售的。买手对市场的精准洞悉，直接影响了商品的周转率、库存成本和运转灵活度，是企业的核心竞争力。连卡佛也采取将买手的收益与商品销售额直接挂钩的激励模式，以确保在提升买手的时尚敏感度和商品鉴别能力同时，也能降低集团的经营风险。

盈利模式分析

浙江工贸职业技术学院毕业设计（论文）课题名称：电子商务下的盈利模式探讨 —以ED花果网站为例课题来源：自拟课题课题类型：应用型系部：经济与贸易学院专业班级：电子商务0801 学号：0810504113 姓名：指导教师：

指导教师职称： 2010年11 月15 日

目录一、电子商务盈利模式简介 0 （一）盈利模式的内涵 0 （二）盈利模式的影响因素 (1) （三）盈利模式的构成要素 (2) 二、电子商务盈利模式分类 (3) （一）产品交易型盈利模式 (3) （二）服务销售型盈利模式 (3) （三）信息交付型盈利模式 (3) 三、ED花果网站的盈利模式分析 (4) （一）ED花果的概述 (4) （二）ED花果的盈利模式 (5) （1）主产品收入 (6) （2）广告位出租 (6) （3）促销活动收入 (6) 四、提高ED花果盈利能力的策略 (6) （一）促进与供应商的关系 (6) （二）引导消费者购买 (7) （三）增加利润源 (7) 五、结束语 (7) 参考文献 (8)

电子商务下的盈利模式探讨 ——以ED花果网站为例摘要：网站盈利不言而喻就是网站的心脏，网站的盈利关系到整个网站是否可以正常的运营。本论文以ED花果为例，在对目前普遍采用的电子商务盈利模式进行研究的基础上，通过数据分析法、文献资料法，探讨ED花果电子商务网站盈利模式的构建，并最终得出相关结论。关键词：电子商务网站；ED花果网站；网站盈利模式 21世纪，是网络迅速发展的时代，互联网的快速发展，给人们的生活带来了很多的便捷，同时加快了电子商务的发展。然而，任何新生事物的发展都不会是一帆风顺的。我国电子商务从疯狂的网络“烧钱”，到今天的理智投资，中国电子商务开始认真考虑自身的发展模式。以盈利为目标的原则，在网络时代依然是企业经营的基本准绳，任何企业都必须建立一套明确的为市场所接受的、可行的盈利模式，否则就不会有长远的竞争力。作为电子商务专业的学生，我们迎领时代潮流，自建团队，创立了一个花果类的网站——ED花果网站。我作为团队中的一员，主要负责ED花果网站的盈利及运营，以及网站的整体运作过程。众所周知，网络上的网站多如牛毛，如果网站建立好后但却无法实现真正的盈利，那网站建设的再好也会无人问津，因而在建立网站的初期，我们要从我们的主题出发，制定出适合我们网站的盈利模式。一、电子商务盈利模式简介（一）盈利模式的内涵很多学者在有关电子商务的文章中，提出过有关盈利模式的概念，都有着并不相同的理解。欧洲学者Paul Timmers认为盈利模式是一个集合了产品、服务和信息流的体系结构。美国学者Gary P.Scheneider认为盈利模式是公司从

酒店最常用五种盈利模式分析

酒店最常用五种盈利模式分析随着中国经济的快速发展，中国旅游业也随流而上，各种类别的酒店业投资成为国际热点。国内各大投资主体和海外的有实力的专业投资商纷纷涌入内地，给已经不太平静的中国酒店市场带来了广泛的影响。同时中国酒店业市场发展并不太均衡的状况也逐渐显露出来。除了热点城市和经济发达的一线城市酒店业经济效益还较为可观外还有很多地区酒店的发展还存在大量不明朗的前景。如：市场不成熟、客房出租率不高、投资回报有限等。我们必须审时度势地全面分析和研究中国酒店业发展的现状。选择合理的投资盈利模式，实施理性化的战略措施，从而使得中国酒店业能够持续、健康、稳步地发展。经营增长盈利模式经营增长盈利模式主要是指酒店采取传统的以销售酒店住宿.娱乐、餐饮、会议等主打产品，在产品功能调整和提升基础上，实施专业化服务、信息化操作，并根据顾客的需求提供人性化的解决方案。实现产品的高品质和顾客的高满意度，最终实现酒店盈利的模式。目前我国酒店行业的市场竞争非常激烈，在微利的现状下很多酒店还采取降价销售使得酒店业的主要产品利润源受到极大的限制。因此众多酒店纷纷开始实施产品差异化战略。积极寻求市场空档，提升酒店的经济实力从经营增长上谋求酒店的利润增长。

传统的依靠客房、餐饮等获得收入是早期酒店盈利的主要模式，随着酒店业的不断成熟和发展行业竞争的加剧使得传统的盈利模式受到了严重的威胁。很多酒店都因财务业绩的不佳而被淘汰出局，酒店经营的增长遇到了前所未有的困难。酒店经营增长盈利模式强调利用三个平台：酒店内部协调平台、酒店相关企业协作平台和酒店顾客沟通平台。从产品功能调整和提升、专业化服务、信息化操作等方面形成竞争优势，形成价值利润。首先酒店产品的功能调整和提升包括:产品类型的创新、产品特色的提升、产品功能的丰富、顾客让渡价值的增加和酒店功能布局的协调等。首先，酒店产品传统的住宿、餐饮、娱乐、会议等功能需要进一步提升整合休闲、咨询等服务功能，将酒店这种辅助设施产品建设成为一种特殊的消费吸引体从而扩大利润源。另外，酒店的空间功能布局也十分重要，如：提高酒店大堂等公共区域空间、酒店餐厅区域空间和客房内部空间的利用效率，让空间的利用既符合功能要求又充分满足客人的需求，提高单位空间利润率。其次,酒店通过专业化增值服务进行收费，增值服务可以是酒店在经营成本和技术许可的条件下自己提供.也可以是与其他相关行业合作。从而形成酒店盈利增长点。文章由张家界旅游网https://www.360docs.net/doc/9116751785.html, 提供。如：酒店自身可以提供的增值服务包括商务秘书、会议策划、服务输出、酒店用品代理、旅游解决方案等；酒店也可以与相关行业

盈利模式设计

盈利模式设计： 1 准确定位定位问题说了很多遍，不想再说的过多了，此处仅从网站盈利角度简单叙述一下。准确定位即，准确定位目标用户和他们的消费需求，天梯网王义辉在以前的文章中曾经说过，网站定位要瞄准、瞄准、再瞄准，直中靶心，汉盾科技网所提出的“新网站两个月盈利”能够实现，首先取决于这个靶心是否准确，今天在这里解释下这个靶心是什么意思，天梯网王义辉认为，这个靶心就是“代表目标用户核心利益的需求” 一个定位精准的网站，其1000个流量实现的盈利效果至少高于定位不够精准的网站十倍。也就是说，人家一个网站1000个ip赚的钱，你可能做到10000 个ip还赚不到。这里并不是否定流量的作用，流量不是万能的，但没有流量是万万不能的。如果定位足够精准，那么流量的价值会发挥的更大只有在一种做法的实效被确认，汉盾科技网才会总结其中的规律，抽取方法、升华理论，与大家分享，天梯网两个月实现稳定盈利后，更在最近几个月屡次实现日盈利超千元的进步。 2 设计目标设计一个网站盈利目标。我们认为，如果你能明确一个目标，那么，你一定能够实现，如果没有实现，那么寻找妨碍你实现的原因。你能实现盈利100块钱，也意味着你能实现100万的盈利，最简单的思路，把你盈利一块钱的工作效果提升1万倍！最笨的办法，在最短的时间里重复做上一万次。当掌握了方法，剩下来的事情就是持续的努力，所以，在创业之初首先制定切合实际的目标，当你看到了盈利的成果，这样才能证明你走的路是正确的，接下来，你要给自己制定极富挑战性的目标，这样，你可能会在你现在盈利的基础上有更多结合你自身实际的创新。当你盈利了，你会更有信心，你也会得到更多人的支持，万事开头难，但开起这个头之后，盈利越来越容易如果你能用挣到的钱买一辆自行车，那么，你就可以用你挣到的钱买一辆奔驰车。前提是：市场容量+正确的方法+足够的努力 3 制定规划网站盈利通常采用的方法天梯网王义辉以前分析过，现在还有一些新的发现、调整和补充，以后再详细归纳。最近正在给一位客户策划盈利模式，希望能有创新出来。有了突破常规的盈利模式，就可能诞生突破常规的盈利奇迹。当然，最好是将各种已被证明行之有效的盈利模式进行融合。因为，过于依赖于一种盈利模式意味者很大的风险，一旦这种盈利模式出现变数，网站运营将出现严重问题，这样的例子在互联网创业界已经出现过。盈利模式不应仅包括一次盈利，还应包括二次盈利，直至多层次盈利，最后是多赢的局面。以汉盾科技为例，有会员通过简单升值成为正式会员，还有可能通过点击广告使网站产生二次盈利，然后，他们通过推介成为广告客户的用户，又会产生第三次盈利，随后，他们也许会继续充值升级，也许会为了网站盈利购买网站策划、网站顾问等增值服务或者《网站创业策划运营秘籍》这个产品，这也许是第四次盈利了。当他们通过天梯网的指导，网站运营取得了实效，甚至可能会使天梯网产生第五次盈

单店盈利模式之《会员营销系统》

单店盈利模式之《会员营销系统》在产能过剩的时代，消费者的选择性越来越多，忠诚度越来越低，流失率越来越高。所有商家都在绞尽脑汁思考，如何最大化的保有老客户，转化新客户？如何精准分析客户潜在消费机会，精准挖掘客户持续消费力，精准培育客户终身价值？会员营销，已成为实体店最常见的营销模式。会员营销，是客户首次消费后，通过会员制管理，挖掘会员的后续消费能力，培育客户终身消费价值，并通过客户转介绍等方式，将一个客户的价值实现最大化的营销模式。 ◆是一种会员管理模式，关键客户关系的管理模式 ◆是抓牢会员的心，提高会员忠诚度的营销模式 ◆会员营销的目标是提高会员满意度和会员忠诚度 ◆是进一步提高会员消费额度，培育终身消费价值建立《会员营销系统》前，用心思考以下问题 ①我现在有多少稳定会员？多少流失会员？ ②我有多少大/A/B客？业绩贡献率是多少？ ③我有多少C/D/E客？多少沉睡客，流失客？ ④会员结构与业绩结构，是否达成最大产值？ ⑤开发新会员的策略与方法？如何提升产值？ ⑥留住老会员的策略与方法？如何提升产值？ ⑦培育大客户的策略与方法？如何提升产值？ ⑧如何提高客户满意度和忠诚度，培育终身价值？建立《会员营销系统》系统模块 ①《会员营销系统》之会员盘点 ②《会员营销系统》之会员分类 ③《会员营销系统》之会员分析

④《会员营销系统》之会员分配 ⑤《会员营销系统》之需求分析 ⑥《会员营销系统》之消费规划 ⑦《会员营销系统》之成交策略 ⑧《会员营销系统》之拓客方案 ⑨《会员营销系统》之留客方案 ⑩《会员营销系统》之升客方案建立《会员营销系统》关键指标 ①会员数量：越多，业绩就越高 ②消费频次：越高，业绩就越高 ③首购客单价：越高，业绩就越高 ④重复购买力：越高，业绩就越高 ⑤项目普及率：越高，业绩就越高 ⑥老客转介绍：越多，业绩就越高 ⑦新客获取成本：越低，利润就越高建立《会员营销系统》七个流程 ①明确实行会员制的目标 ②明确会员制的目标客户群 ③为会员创造最大的客户价值和利益 ④做好会员权益和会员尊贵服务的预算 ⑤为会员构建一个沟通互动平台 ⑥会员制的组织与管理 ⑦数据库的建立与管理建立《会员营销系统》执行策略 ①制定完善的会员管理系统，做好会员培育策略

连锁便利店盈利模式分享

连锁便利店盈利模式一，连锁便利店企业的组织构架的设置绍文分析：（人力资源成本）便利店构架设置主要是根据岗位的工作量与企业的规模来设计，使工作效率最大化。企业规模越大，岗位分的越细，企业规模还是不是很大的时候很多岗位就可以合并成一个岗位。便利店构架设计思路是，从“小”做到“强”，由“强”做到“大”的经营理念。企业何为小呢？这里所指的是便利店的店面数量没有达到200家以上。企业何为强呢？这里所指的是企业能赚钱，能盈利不论便利店的店面数量的多少都属强。企业何为大呢？这里不做定论，可能需要一些参考物。（一），便利店的后勤岗位组织构架分析：图（1）分析：便利店的组织构架图（1）涵盖了便利店的所需的后勤职能岗位。每一个岗位与其它岗位要做到分工明确、合作顺畅，要求企业要建立有效的管理体系。（二），便利店的店铺岗位组织构架图分析：

图（2）分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型商超都有很大的区别。便利店营业时间是根据所在的商圈及市场盈利情况决定是不是要24小时营业，还是16、18、20小时等等。所以店员的人数也会不同。便利店的岗位最多三个：店长、店长助理（代店长）、店员。要根据营业情况决定有些店可以不需要店长助理，也许20个店有10个店长助理。二，连锁便利店企业成本分析：（一），便利店的店铺成本分析： 1,这里以100M2便利店的店铺固定成本投入费用做预算，固定投入有：装修项目与固定设备（详见表一）。表（一）装修分析：装修100M2便利店大概在15000-30000元（RMB）左右。便利店装修要符合便利店的特点。便利店的装修特点是什么：舒适，方便。那为什么同样是100M2的店面装修投入的装修费用会差一半呢？原因主要是：店面有的租来的时候地砖就铺好了，还有玻璃墙也是好的等等都可以利用无须在重新装修了。那不是连锁便利店要有统一的形象吗？我的回答是：“当然要统一形象，但是统一要在重点上统一。真真能让顾客觉的统一的东西，不在于每家店的装修材料。”而在于企业的整体CIS。

盈利模式设计的方法与逻辑

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/9116751785.html, 盈利模式设计的方法与逻辑作者：薛维峰来源：《管理观察》2010年第30期摘要:文章从“系统结构决定系统功能”的基本原理出发,按照“目的—要素—结构”的基本逻辑,讨论了商业活动的基本目标,论述了实现商业目标需要投入的要素,以及要素之间的逻辑结构与价值功能;分析了商业模式与业务模式、管理模式及盈利模式之间的内在关系;提出了盈利模式设计模型及设计路径,为企业构建盈利提供了基本框架与设计指南。关键词:商业模式盈利模式要素组合一、引言企业实现增长的方式主要有两种,一是要素的增量投入,二是要素的优化配置。随着资源日益匮乏,成本逐年增加,环境每况愈下,依靠要素投入的增长方式已经不能适应社会发展了。只有优化资源配置,改善企业内外部结构才能保持持久的竞争力。德鲁克说过“现在企业的竞争,已不是产品之间的竞争,而是商业模式与商业模式之间的竞争。”模式,即要素的组合方式,商业模式,包括盈利模式是企业提高盈利能力,实现可持续发展的关键所在。二、盈利模式构建的基本逻辑现代系统论研究表明,系统的效率取决于系统的结构,相同的要素,结构不同,效果或效率可能完全不同。系统的效率(属性、效果、目的)的决定遵循“要素—要素结构—效率”的基本逻辑。系统论的这一基本原理对商业也是适用的。现代商业是一个复杂的系统,涉及众多要素,不同组合方式形成不同结构,不同结构形成不同的商业模式(Business Model)。两家在产品、技术、人才、资本等要素方面完全一样的企业,经营效率可能存在天壤之别。可见,要想提高企业经营效率就必须对商业活动的要素进行优化配置,设计出高效的结构体系,才能从根本上提高盈利能力,保持可持续的竞争优势。商业模式是所有商业要素的组合方式,不同的商业模式表明企业在“如何经营”这个问题上的差异。根据涉及的要素的对象的不同,商业模式包括业务模式、管理模式及盈利模式三个基本范畴。盈利模式也叫利润模式或者收入模式(Profit Model),是企业产品、服务或资源等价值交换要素、消费者群体要素及其支付要素的组合方式,它决定了企业利润来源及构成方式。本文主要讨论盈利模式及其构建逻辑。根据上述基本原理,盈利模式设计的基本逻辑如图1所示。三、商业活动的目标

商业模式设计7个步骤

商业模式设计7个步骤第一步骤战略选择第二步骤市场调研第三步骤客户定位与管理第四步骤产品价值整体创新第五步骤定价第六步骤赢利模式第七步骤品牌战略摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。第一步骤战略选择一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式四、 OBM模式：是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。第二步骤市场调研一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)

商业模式设计5大步骤与22条经验

商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型

设计赢利模式从而创造更多利润源(doc 15页)

设计赢利模式创造更多利润源 2010、12.01 赢利模式是指企业从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，并且，一个成功的企业，还要懂得为自己创造更多的赢利点，以增加更多的利润来源。这种赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种毫无规划、东一脚、西一脚的杂乱无章的赢利方式，而是一种经过事先详细规划、有规律、有节奏、有整体结构性的关于赢利的模式，正因为有了这种规律性和结构性规划，所以它才能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。当然，因为我们的企业处在不同的行业，不同的市场环境需要不同的赢利模式；同时，不同的企业的战略定位也不尽相同，其所提供

第一，这种模式往往赢利点非常单一，甚至只有一个赢利点，从而容易导致企业的利润越来微薄。我们知道，通常的方式是，企业把产品设计与生产出来后，就将它推销给渠道，由渠道和终端把产品卖给消费者。表面上看，企业似乎应该有三种顾客——经销商、终端和消费者，那么，围绕这三种顾客的赢利方式似乎就应该不只一种。但是，虽然有三种顾客，但是，企业提供的产品流只有一条，随着产品流的到达最终消费者，资金流倒向回到企业手中。企业赢利的源泉最终还是来自产品或服务的销售利润，并且只有一个赢利点。而且，这个单一的赢利点还是在企业与经销商、终端、消费者甚至上游原料商等多个赢利主体博弈得来的。一般来讲，一方的利润多了，另一方往往就少了，因此，企业在与上下游伙伴一边合作，又一边竞争利润。当这一个利润比较高的时候，企业和上下游的合作伙伴还能够相安无事；但是，一旦这个利润越来越薄时，企业和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，这也就是为什么现在众多行业的企业与上游供应商与下游渠道的利益冲突越来越激烈的原因。我们看到的家电行业、手机行业、服装行业、食品行业，都经常出现企业压榨上游供应商，下游渠道压榨上游企业的现象，从而导致几方的利益冲突日益剧烈。不要说一般的国内企业容易出现利益几方的冲突了，就是连财大气粗、拥有最大话语权的外资企业诺基亚，在2009年也发生了渠道危机，长沙、杭州、山东等地超过百家经销商拒

门店经销商的价值和盈利模式

门店经销商的价值和盈利模式门店经销商是i世界的基本单位，是最基层的推广者，只有门店经销商的价值得到最大的体现，我们才能引爆市场。 i世界作为一个社交电商平台，社交电商最大的优势就是裂变，让用户不仅仅是用你的产品，还帮你去分享，帮你去推广，比如瑞幸咖啡，第一个月一天卖8杯咖啡，但是过了两个月，一个店一天可以卖1500杯，而那些经营了几年的店，一天也才几杯。作为i世界也有裂变基因，会员可以裂变会员、门店，vip可以裂变vip、会员。作为最基础的会员，我们尽可能呈现更多服务的价值和商品价值，比如199的vip让他超过19900。这就是用户的价值，她在分享的时候也会有旅游基金或者消费积分。但是我们希望把会员分享所获得的钱给少部分人，也就是门店。让门店收入大大超过普通的社交电商。所以会员和vip在分享的时候是没有收入的，他的收入就在他的上级。大家都知道门店经销商来到i世界的目的很明确，就是通过i世界赚钱，还要赚轻松、开心的钱。最早设计门店的时候是9949，为了让很多人没有担忧，又降低了门槛，调整成949可以送6个vip，那么他们就没有压力了，只需要投入一点钱就可以，也就是投入少，价值大。这个时代最优质的商业设计就是回本，不要钱是很低能量的商业模式。像抖音、微信都是工

具型的商业，他需要靠前期来砸钱，吸引大量粉丝形成流量，最后形成价值，开始变现。现在的商业如果不需要投资的都是能量很低的，不要钱的东西很多人不会去管，不会去听。而i世界门店经销商949它只是一个门槛，平台会赠送6个vip，你只要花一点心思，就很快可以回本，这对很多人来讲很轻松。快速回本是所有商业设计里最重要的因素，服务商有回本机制，门店经销商也有回本机制。回本速度越快，大家心里压力越低。门店回本有几种方式？ 1、分享五个vip回本。你可以告诉别人i世界是环游世界不花钱的，只要用199注册vip，平台就会送你三次体验游。如果他感兴趣注册了，那199就自动到了你的后台。如果有5个199，总共995块去掉税收，就快速回本了。而且如果你推荐的这个人裂变了，他也推荐了别人，会员裂变出去的199的也是门店回本。会员和vip推广vip、会员中间是不收一分钱的，这个钱全部给到门店。 2、体验游服务费。疫情总会过去的，旅游很快就会出现井喷期，可以推荐别人去旅游。本来我们3月份去迪拜是一张机票+300元服务费，我们有200块钱直接给到门店经销商，就是说谁推荐了朋友去迪拜，200块钱服务费直接给到门店经销商，如果推荐了五个朋友，你自己可以去也可以不

设计商业模式的五大要素

设计商业模式的五大要素发表由Lzq0702 48 天之前 (2010-01-27) 分类: 职场 | 标签: 商业模式顾客价值链劳斯莱斯核心竞争力微软商业模式的五大要素，它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，商业模式的五大要素。它们是利润源即企业顾客、利润点即企业提供的产品或服务、利润渠即产品或服务的供应和传播渠道、利润杠杆即生产产品或服务的内部运作，利润屏障即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。第一步，界定和把握利润源—顾客企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业

经营模式设计

经营模式设计一、营销计划 1、渠道通路计划农产品批发市场、零售企业（包括连锁超市、商场）、连锁食品专营店、终端集团消费客户、贸易商（包括国内贸易商、进出口商以及一些加工贸易商）这五种市场渠道都将纳入公司的渠道通路计划中。农产品批发市场、大型零售企业将是我们国内销售的主要渠道。批发市场一直是我国农产品流通的主渠道，选择这种通路作为公司大宗农产品批发的主要渠道通路；大型零售企业，如商场和超市，是销售品牌农产品的主要渠道，选择这种通路作为公司中高档农产品，如绿色食品、品牌农产品的主要渠道通路。各主导产品渠道通路设计如下： 1）水产品国内有五种渠道： ●在水产品批发市场设立窗口进行批发和零售； ●销给零售企业（包括连锁超市、商场）；水产品市场。在上海、北京、深圳等地的主要水产品市场建立批发窗口； ●本公司的连锁食品专营店； ●销给集团用户（包括大的餐饮集团）； ●销给国内贸易商（包括上门收购的批发商）。国外通过自营进出口权、其他进出口商（如上海外贸）向日本、韩国等地出口。

2）大米国内主要通过五种市场渠道： ●在农产品批发市场设立窗口进行批发； ●销给零售企业（包括连锁超市、商场、米店）； ●本公司的连锁食品专营店； ●销给集团用户； ●销给国内贸易商（包括一般贸易商和加工贸易商）国外主要通过获得自营进出口权、其他进出口商销售大米。 3）生猪和猪肉白条猪、冷却肉的国内销售主要通过四种市场渠道： ●销给零售企业（包括连锁超市、商场）； ●本公司的连锁食品专营店； ●销给集团用户； ●销给国内贸易商（包括一般贸易商和加工贸易商）。白条猪、冷却肉的国外销售主要通过获得自营进出口权、其他进出口商向港澳等地供应白条猪和冷却肉。生猪主要销往肉食品加工厂和各地肉联厂。 4）水果国内主要通过五种市场渠道： ●在水果批发市场设立窗口进行批发； ●销给零售企业（包括连锁超市、商场）； ●本公司的连锁食品专营店； ●销给集团用户； ●销给国内贸易商（包括一般贸易商和加工贸易商）。

19个人盈利模式设计

实训十八一、实训题目：盈利模式确定二、实训目的：了解自己性格，制定投资计划，遵守投资纪律，形成适合自己的盈利模式。三、实训内容：四、实训准备：（一）环境、设备要求：证券投资分析系统软件；证券交易行情信息实时接收。（二）实训知识要求：（三）实训能力要求：五、实训步骤：（一）盈利模式：固定的、可复制的操作方法（二）分析自己的性格，属风险喜好型还是厌恶型；（三）确定投资目标，激进型、保守型、中间型；（四）股票操作模式类型：追涨杀跌、守株待兔、波段操作、趋势法、类比法、滚动法等；（五）寻找适合自己的操作模式软件介绍 1、功能特点 1.1 账户数据、行情数据的自动更新 1.2 可以建立多个账户真实交易账户和模拟操作账户 1.3 完善的成本核算体系

1.4 完善的统计分析资产分析、账户变动分析、盈利分析，可以做到实时分析。股票的成本市值饼图、柱图分析，总资产、盈亏曲线，并且可以和大盘进行叠加。 1.5 多视角的报表分析历史的交易流水记录。每次交易的盈亏。每个建仓周期的盈亏。 1.6 细致的特殊业务处理账户结转功能：通过期初设定，用期初日的总资产或总成本转入下期作为期初资产，用股票的当日市值或成本转入下期作为股票成本。存取款确认功能：发生存取款后，对于账户的投入成本、总资产都会产生较大影响，通过存取款确认功能，可以满足您的特殊需求。 1.7 强大的手工录入功能 1.8 数据打印和导出功能功能说明工具栏：工具栏里列出了一些常用的功能。更多的功能请用菜单。按钮的功能说明请参考其他帮助内容。第一次使用时，程序会提醒您创建理财账户。详细操作请参考《新建账户》。 1、账户基本功能 1.1 账户概况列出账户的基本情况。包括：当前资产状况、期初资产状况、开户日至今的盈亏、期初日至今的盈亏。