企业绩效管理中绩效沟通存在的问题及对策研究

企业绩效管理中绩效沟通存在的问题及对策研究
企业绩效管理中绩效沟通存在的问题及对策研究

绩效管理有哪些主要理论

绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中,有几个值得特别注意的地方: 1、系统性: 绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。所以,我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程,这个过程中不仅关注结果,更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理的这个筐子,我们的管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,去把与绩效有关的东西装

绩效管理推进过程中出现的问题及原因

绩效管理推进过程中出现的问题及原因 一、现阶段的问题及原因分析。 1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻。 卓越公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来,员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域,成功的发展自己的职业生涯,我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点:一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。绩效管理作为一项重要的管理工具,它的成功之处往往不是评估本身,而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。能够从管理和提高的角度上来看待这个问题,就会走出这个误区。 二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去,绩效管理是可有可无的。事实上,管理就是通过他人的力量将事情完成。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属,同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。正是因为这样,我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一,只有这样的力度要求,形成习惯后,才能有效的达到很好的效果。 三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标,但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队,一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的,是不可分割的,而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才(如:GE的各级管理者如果想得到晋升,前提是必须培养出能接替自己工作的合格人选)。绩效管理体系恰恰能增强各管理者的人才选拔和培养意识并提供有效的工具和手段。 2、员工绩效管理的主动性需要提高。 现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情,而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具,其主要原因如下: 一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够,这在第1点中有较详细的叙述。 另一方面是公司的绩效导向问题。我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高,而不是单纯的找出问题进行批评。让员工消除心里负担,但又正视自身存在的问题,在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。只有员工和管理者在这一点上达成了共识,双方才能积极的去推进此项工作,才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。 最后一点就是公司激励机制透明化问题。让绩效优秀表现者的行为得到反馈,而这种反馈是具体的而不是模糊的,这里存在一个我们机制的设置和宣传问题,在下面的工作设想中会有描述。 3、绩效管理的技术和能力有待加强。 管理是一门科学,但更是一门艺术,绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况,就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的,这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力,只有这些提高了,我们的工作才能向前推进一大步。 二、问题的解决措施和下一步工作设想 (一)提高认识 绩效管理体系的建立和推进对公司的意义、对员工的意义在前面已经谈过很多,这里不再重复。如何提高认识,提出以下想法: 1、利用制度保证绩效管理体系的推进。 从公司的基本制度到公司的战略规划,从员工手册到公司的价值观,都要明确规定绩效管理的重要性和意义,保证把绩效管理放到一个战略高度和作为一项持续推进的长期工作,公司领导自上而下主抓,把绩效管理的思想落实到具体的工作中去。 2、推动中层管理者参与。 中层管理者是绩效管理工作推进的主要力量。提高中层管理者的认识,需要经历强制落实——形成习惯——见到益处——主动推进等几个阶段。人力资源部将在过程中采取辅导、征询意见、取得反馈等方面的工作,促进绩效管理的良性循环,更好的推动中层管理者参与。 3、多种形式宣传和培训。

浅析A公司绩效管理过程中沟通问题及对策

浅析A公司绩效管理过程中的沟通问题及 对策 【摘要】绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节,对企业目标的实现有着至关重要的作用。绩效沟通决定绩效管理进程,然而,绩效沟通不足是目前多数中小企业绩效管理中存在的最大问题,是绩效管理成败的关键所在。本文结合A公司绩效推行实例,总结了绩效沟通在绩效管理中的地位与作用,剖析了A公司绩效沟通现状及问题,并围绕绩效管理四大环节提出了改善对策与建议。 【关键词】绩效沟通绩效管理对策重大意义 一、引言 A公司成立于1995年,目前员工总数500人,是一家主营成型砌块机、环卫设备、加气混泥土生产线等产品,集研发、生产、销售、外贸等业务为一体的民营企业。为满足经营管理的需要,2011年公司花巨资聘请某咨询公司导入绩效考核体系,人力资源部做了大量的动员、宣传工作,并对公司各岗位进行了全面的量化,并推行月度全员考核,考核结果与奖金直接挂钩。然而2年过去了,人力资源部不断受到各部门的投诉与质疑,公司业绩仍距离目标甚远,员工的绩效奖金大幅减少。A公司员工认为是人力资源部制订的绩效目标不切实际,纯属可以克扣工资,员工离职率居高不下。最后,公司领导在数次沟通无效后,在2014年1月份,无奈的取消了绩效考核制度。 A公司绩效体系的崩溃缘于无效的绩效沟通。良好的绩效沟通是一个系统、循环、双向的交流过程,不仅要将沟通贯穿绩效管理的的各个阶段,同时要注意绩效沟通的方式与方法,提高沟通效果与质量。A公司绩效管理的失败,究其根本原因,是绩效沟通的不到位,可见,企业的绩效管理过程离不开管理者与员工之间的持续双向沟通。 二、绩效沟通在绩效管理过程中的重要意义 1.绩效计划制定阶段,沟通不可或缺

绩效管理存在的问题

绩效管理存在的问题 在我们的绩效管理咨询中,发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。 绩效管理存在的问题 (1)绩效管理与战略实施相脱节 企业的一切行为和活动,都应以战略为出发点和归宿,绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离,没有把战略目标及规划转化成各层级员工,绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略,甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责,而不是来自于战略,这只是一种面向事务的绩效管理系统,不能有效支撑企业战略发展,即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进,但却无法在整体上有战略性的改进,无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系,把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划,从而使绩效管理成为战略落地的手段。 (2)绩效管理被认为是人力资源部门的工作,其它部门各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 在许多企业中,当提到绩效管理,多数管理者认为是人力资源部的事情,与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时,往往会遇到较多的阻力和障碍,其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的,不会产生价值,浪费企业时间、精力,如果要给下属打考核分时,往往走走形式,不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事,管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理,以确保实现企业绩效,

因此绩效管理是每个管理最重要的工作。 (3)企业、部门、个人之间的绩效缺少联动 在许多企业中,考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好,但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效,但企业绩效、部门绩效不好,而个人绩效较好,这样的个人绩效没有任何意义,也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异,无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效,最终实现企业绩效。 (4)绩效目标重点不突出 许多企业绩效指标非常全面,包含了企业经营管理的方方面面,每个部门、每位员工考核的内容都非常多,管理者好像怕某方面没有考核到,就会出现问题。太多的考核指标,意味着考核非常全面,但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律:20%的关键绩效领域,决定了80%的业绩。 因此,绩效管理应重点关注关键业绩领域,而非面面俱到。 (5)注重短期绩效,忽视长期绩效 不少企业在绩效考核中,非常注重短期指标的考核,忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”,他们非常关注利润、市场份额等财务性指标,而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善,这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期,同时也关注企业长期发展。 (6)绩效目标缺少绩效计划支持 有些企业有了绩效目标,但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标,这对绩效管理来说还是不够的,因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑,否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多,企业赋予给部门

绩效管理沟通的三个过程

绩效管理沟通的三个过程 绩效管理沟通的三个过程 由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题,因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧,实现有效、 和谐的利益共赢。 所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通,主要包括三个沟通过程,即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩 效结果沟通。 1、绩效计划沟通。绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不 开沟通,在这个过程中主要有三种方式:从上到下沟通、从下往上 沟通、混合式沟通。设定指标应该从上往下沟通,因为绩效指标体 系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值 的确定是双向过程,在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合 式沟通。目标不能定得太高或太低,太高失去了其激励作用,太低 没有实施价值,因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分 沟通。 2、绩效实施沟通。绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过 程中的沟通。在实施考核的过程中,管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能,在工作中及时发现问题、解决问题,而不是一味的以处罚 作为考核的手段。这样不仅可以帮助员工成长,还可以促进目标的 完成,这才是管理最好的绩效辅导。 3、绩效结果沟通。绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩,因此,这个沟通过程是绩效沟通的重点。绩效结果应用的沟通是让 员工明白,要对自己过去的行为和结果负责,引导员工正确的思维。同时,绩效反馈的沟通也是很重要的,反馈的手段就是沟通,通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的 措施和方法。

绩效沟通是绩效管理的核心,贯穿于绩效目标达成的全过程,在企业管理中占据着举足轻重的位置。建立良好的绩效沟通机制可以 为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。 如何与客户沟通,如何与同事沟通,如何与上司沟通,如何与下属沟通,这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。沟通对于绩效管理也一样重要。绩效管理中的沟通是为了有效地传 递绩效管理者与执行者双方的想法,绩效管理者通过启发式地沟通 帮助执行者自我驱动提高工作效率,从而为企业创造价值促成企业 运营目标得到实现。 部分企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化,忽略了沟通所能带来的影响。绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化评 估的重要依据,“做绩效管理就是做绩效量化”,这是部分企业过 分看中量化后所产生的误解。任何量化的指标最终都是由执行者来 执行,有效地沟通必不可少,任何不做沟通就进行量化的绩效管理 都是浪费时间的“形式主义”。 那么,如何做好绩效管理的沟通? (1)绩效计划制定阶段的沟通 制定绩效目标与计划是绩效管理的第一个环节。该环节的沟通重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解目 标制定执行计划,不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价上。 在绩效计划阶段,绩效管理者所扮演的角色是绩效教练,即管理者 必须通过有效的沟通,与下属员工在绩效目标上达成一致,而不是 简单地分派任务、下达命令。请记住,目标是为了帮助员工自我提 高为企业创造更多的价值,而非为了克扣工资的目的专门设一些高 不可攀的指标。 (2)绩效执行过程阶段的沟通 在绩效执行阶段,绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者的执行情况: 1)要求执行者定期发送工作报告与进度,及时针对问题进行沟通;

浅谈绩效管理中的沟通

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/a0338512.html, 浅谈绩效管理中的沟通 作者:李雨峰 来源:《经营管理者·上旬刊》2017年第01期 摘要:本文从沟通与绩效管理的关系,以及在绩效管理中的重要性入手,归纳出信息沟 通中可能出现的若干问题,并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手,对烟草企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结。 关键词:烟草企業绩效管理沟通 一、引言 1.有效沟通。所谓有效的沟通,是听过听、说、读、写等思维的载体,通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来,以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受,这种沟通就是无效的,也可以说是沟而不通。要进行有效地沟通要做到以下几点:要取得谈话者的信任,明确谈话的主体,以对方能够理解的方式讲述谈话的重点,善于倾听。 2.绩效沟通的内涵与作用。绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通的主要作用有:有助于提高决策的正确率、有助于增加员工工作的协作性、有助于建立良好的上下级关系、有利于消除员工的不满情绪 3. 绩效沟通和绩效管理的关系。绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础,通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作,实现组织目 标和员工发展的动态管理过程。 二、我国烟草企业绩效沟通中存在的主要问题 1.管理者对绩效沟通重视程度不够,许多管理者不是很重视绩效沟通,尤其是员工的直接上级。主要有三个原因:第一,没有时间。第二,认为根本没有必要。第三,缺乏必要的沟通技巧。 2.泛泛而谈,不具针对性,是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。

绩效考核中存在的问题及解决的办法

绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行,但是还存在着许多不足之处,使绩效考核无法达到预期的目标,问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核,文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法,但是从目前我们企业已实行的绩效考核中,可以发现许多不尽人意的地方,严重影响了绩效考核的有效实施,使绩效考核无法达到预期的目标,究其原因我认为主要有以下几点: 1、绩效考核,大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄,难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确,考核的流程不当,考核的信度与效度不明显,绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力,造成绩效考核成了走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”,以致最后主管不想考,员工不愿被考,人力资源管理人员

也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的,必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此,坚持全面的、系统与辨证的观念,切实把让绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。

沟通在绩效管理中的体现研究

毕业设计(论文)中文题目:沟通在绩效管理中的体现研究 专业:人力资源管理 姓名: 准考证号:100811300006 指导教师: 2015 年 2 月10 日

开题报告 题目:沟通在绩效管理中的体现研究 报告人: 2014年12月10日 一、文献综述 绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点,但是目前的现状却不容乐观。通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中,绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通,有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工,有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。但是绩效沟通无论对考核者,还是对被考核者都有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况,了解被考核者的工作情况,提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度,而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,不断改进绩效,提高技能,发现上一阶段工作中的不足,确立下一阶段绩效改进点。本文针对上述问题,主要探讨了沟通在绩效管理中的体现研究。 二、选题的目的和意义 目的:本题旨在围绕绩效管理的各个流程,说明进行绩效沟通的重要性和必要性,探讨如何进行有效的绩效沟通,并深入研究如何建立一个良好的绩效沟通机制。 意义:通过本论文的研究,以提高企业的绩效管理质量,实现企业的既定目标。 三、研究方案: 此论文从理论与实际出发,着重分析了绩效沟通的意义、必要性及如果发挥沟通在绩效管理中的作用及绩效沟通的方法。本文也通过对绩效沟通中存在问题的分析,提出了一些方案来改进绩效沟通,对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 四、进度计划:

我国政府绩效管理存在问题及对策建议

我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论:所谓政府绩效管理,是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式,对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中,政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看,我们不难发现,我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此,分析我国政府绩效管理存在的问题、原因,探索其改善绩效管理的对策,是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求,具有着重要的意义。 关键词:政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来,随着地方政府绩效管理不断改进,政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变,管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府,但总体来说,地方政府的服务意识没有完全转变,仍然存在着政府强势的现象。其次,政府工作人员不能充分发挥自己的职责,并且出现在工作中相互推脱,工作积极性不高的现象,导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次,公众满意度较低,政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力,可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实

沟通在绩效管理中的作用

密级公开学号 2 经济管理学院 人力资源管理模块(一) 课程论文 沟通在绩效管理中的作用 论文作者指导教师专业本科/专科年级论文提交日期: : : : : : 马晓东 路美弄 国际经济与贸易 本科 09级 2012-10-11

题目:沟通在绩效管理中的作用 摘要:绩效沟通是贯穿企业绩效管理的关键因素,它对于绩效管理中的绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈各个环节都有重要价值。单向沟通、沟而不通和沟通中只注重业绩,是绩效沟通中常见的障碍;企业要实施有效的绩效沟通应培育良好的企业文化,使绩效沟通制度化;管理者应掌握沟通技巧,使绩效沟通持续化。绩效管理是一个完整的管理系统,各环节紧密衔接、相辅相成、缺一不可,而串联起整个系统的工具就是贯穿始终、持续不断的信息沟通,沟通是整个链条上最重要的一环。本文简要分析了绩效沟通在企业绩效管理中是贯穿始终的,绩效沟通的方式分为正式沟通法和非正式沟通法,着重分析了如何把握沟通的关键点,明确目的和程序,以提高沟通的质量,如何好绩效沟通。 关键词:绩效管理;绩效沟通;反馈

Title:The role of communication in the performance management Abstract: Performance communication is a key factor throughout the enterprise performance management, the value of all links performance plan for performance management, performance coaching, performance appraisal and performance feedback. One-way communication, the ditch without pass and communication only focus on performance, is common performance communication barriers; enterprises to implement effective communication should foster good corporate culture, institutionalizing performance communication; managers should master the communication skills to make performance communication continued. Performance Management is a complete management system, various aspects of closely co-ordinated, complementary and indispensable series from the entire system tools throughout continuous communication, communication is the most important part of the entire chain. This paper analyzes the performance of communication in the enterprise performance management throughout the performance communication into formal communication method and informal communication method, and analyzed how to grasp the key points of communication, clear objectives and procedures, in order to improve communication quality performance of communication, how to do a good job. Keywords:performance management; performance communication; feedback

XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案.doc

XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案1绩效管理案例 一、公司简介:XX公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。原属于国有企业,现转制为民营企业,固定资产总值近3000万元,下设有4个职能部门,在职人员65人。 二、人员构成 1)办公室14人: 总经理、副总经理各1人 办公室主任1人 职员4人 安全监督员1人:负责车辆安全 值班员1人 材料监督员1人 仓库班班长1人:负责工程施工材料的管理 仓管员3人 2)工程二部5人,采用承包形式 3)财务部,人员编制计入上级单位

4)工程一部 部长、副部长各1人 驾驶员5人 设备管理员2人 项目组4人(组长1人) 预算组3人(组长1人) 安装队30人(4个队各1个组长) 三、考核制度说明 1、考核分部门考核和个人考核两部分。 2、部门指标:基本根据部门职责设定考核目标,目标都已经量化,一般有7~12个指标。因为公司的应收账款回笼期不确定,所以没有设置赢利指标和成本指标。 3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。 4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。 5、总经理、副总经理不参与考核,部门主管的考核成绩,由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。 6、与薪酬挂钩办法:

部门主管=浮动奖金标准×(部门评分×60+ 个人评分×40 奖励分) 一般员工=浮动奖金标准×(部门评分×20 +个人评分×80 奖励分) 四、出现问题 1、考核时,部门主管基本上给每一个员工都打高分,很少有低于90分的,一般在97分以上。 2、根据部门考核设置的目标,很少出现扣分情况 3、员工职责不清晰,工作量分配不均衡 4、薪酬不配套 请你进一步指出问题并给出解决问题的方案。 XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案 存在问题: 1、绩效考核目标不明确,考核人员对绩效管理的重要性理解不够,致使在考核中人情因素在绩效考核中占比过大。 2、部门考核中只有量化指标,没有柔性指标,同时缺乏盈利指标和成本指标。 3、考核小组人员构成不明确,绩效考核中缺乏员工的参与和支持。 4、对员工个人考核时,没有根据具体岗位对员工进行考核,在考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容中,没有考核重点。总经理和副总经理不在考核人员之中。

企业绩效管理中存在的问题及对策

一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动,它不仅强调达成绩效的结果,更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题,还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前,有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。事实上,绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统,它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为,改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈,最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外,有些企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路,考核监督机制缺失。一方面,由于体系本身监督机制的缺失,缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中,损害考核的权威与公正,影响员工满意度。另一方面,考核结果关系到每位员工的切身利益,员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注,但监督机制的缺失,使考核操作过程无法公开化、透明化,员工难免会捕风捉影,产生无端猜疑,使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人,忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力,特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时,是先保组织目标还是先保个人目标,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下,考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代,绩效管理已成为战略管理的重要组成部分,是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此,绩效考核指标的设计必须以战略为导向,充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体,因此,员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分数明

绩效管理过程中的沟通技巧

绩效管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程及结果的管理工具,往往被大家关注的只是绩效考核一个点,而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词:沟通。一、绩效沟通的方式有哪些?绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。(一)从绩效管理的阶段来分可有以下几种:1、绩效计划沟通:即在绩效管理初期,上级主管及下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流,以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。2、绩效指导沟通:即在绩效管理活动的过程中,根据下属在工作中的实际表现,主管及下属围绕下属工作态度、流程及标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。3、绩效考评沟通:即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流及反馈,将考评结果及相关信息反馈给员工本人,通常以绩效面谈的形式来进行。4、绩效改进沟通:通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后,随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行,也可以在月末绩效考评时进行。(二)从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种:1、单向指导型沟通(或面谈):又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参及意识不强的下属,对于改进员工行为和表现,效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈,缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路,难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻,因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通(或面谈):此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参及考评以及及上级主管进行交流的机会,也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法,减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标,确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。3、解决问题式沟通(或面谈):此种沟通方式的优点是通过沟通,及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题,进行及时关注及反馈,并能逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度,需要主管人员(考评者)能参加相关的培训,以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通(或面谈):此种沟通方式是上述三种方式的合理组合,在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。注意:不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通(面谈)形式,为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升,还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中,在工作场所里进行的正式沟通交流,为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素,建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)及非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等),让上下级在非工作场所进行更真实的交流,如一起在运

(完整版)KPI绩效考核中容易出现的问题及分析

KPI绩效考核中容易出现的问题及分析随着我国对人力资源管理的越来越重视,绩效考核理论也不断得到应用和发展。对员工的绩效考核成为各企业必不可少的一项重要工作,因此企业不断地开始关注如何施行科学的合理的绩效考核来提高企业的管理效率。而KPI绩效考核得到了越来越多企业的认可。KPI (关键绩效指标)是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,而不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准。应用越来越广泛的KPI绩效考核到底容易出现什么样的问题呢? 华恒智信分析员在多年的研究和实践中,分析总结了以下几点: 首先,在KPI绩效考核中最突出的问题就是关键指标的抽取不正确。很多企业在实施绩效考核时都很容易出现这个问题,不知道什么样是指标能更好的、更适合的考核员工的绩效。一是考核指标过于笼统,不易操作,考核结果自然就容易出现偏差,难以保证客观公正。二是考核指标一成不变,与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故,影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年,并制定了一系列措施和办法,以扭转不利局面。但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应,这显然背离了目标管理思想,失去了考核的导向作用。因此,在抽取关键指标时,应该重点考虑以下几点:(1)指标员工能衡量到员工的主要工作职能,并且能客观地反映员工绩效的高低。(2)指标应该在员工通过更加努力的工作所能达得到的范围,怎么也够不着的指标是毫无意义的。(3)指标的数量不能太多,只需要抓住绩效特征的根本,科学的设定KPI的考核指标即可,太多的考核指标会大大增加考核工作,也会使员工容易产生厌倦感。(4)考核指标要便于考核、容易操作,通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论。 其次,KPI的评价标准不够明确清晰。企业在设定好关键绩效指标后,对如何评价该指标没有很好的界定。在这种情况下,即使选定了正确的关键绩效指标,但由于评价标准的模糊性,使得考核结果很不可信。因此在设定好关键绩效指标后,应该对这些指标的衡量有一个很好的确定,可以尽量讲能进行量化的指标量化考核,这样易于衡量,不能模棱两可,能够得出确切结论。不能量化的指标就可以进行细化使之可考。关键指标的选取,不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。比如说快递员的考核指标可以很简单的用快递数量来 衡量,但是企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程,工作性质主要为支持、服务。他们的绩效就不能很好的量化了。因此对这类部门或职位可以

企业绩效管理存在的问题及其优化

企业绩效管理存在的问题及其优化 发布时间:2009-12-1 阅读:118次 企业以盈利为目的,良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天,已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争,人力资源成为企业的核心资源之一,提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。 改革开放以后,特别是20世纪90年代中期以来,绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展,在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到,我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的,与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处,因而如果不能审慎对待绩效管理,不仅不会提高企业的管理水平,反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1.绩效定义绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 2.绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能,是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力,提高团队效率;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一、把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容,把绩效管理简化为绩效考核,把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性,给员工带来很强的不安全感,以至于造成很大的抵触情绪,却忽视了绩效管理的沟通性和推动性,没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力,使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容,绩效管理首先是管理,绩效管理不是人力资源部的专利,管理的所有职能,如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节,换句话说,也就是计划是否得当,组织是否得力,领导是否有方,协调是否及时的验证环节。 二、绩效管理运行缺乏保障 在认识层面上,部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作,其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下,必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程,其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响,当这些影响要素发生变化时,企业的绩效管理系统也必然会发生变化,而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。

沟通在绩效管理中的体现及应用

沟通在绩效管理中的体现及应用?人力资源 沟通在绩效管理中的体现及应用 董腾飞国网河南省电力公司技能培训中心 摘要:本文主要就国网河南省电力公司技能培训中心绩效管理体系中沟通 环节的设计、执行,探讨如何通过持续开放的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 关键词:绩效管理捋续沟通 绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具,而沟通是绩 效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后,形成个人工作计划;绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈,员工应有畅通的申诉通道;绩效结果用于薪酬、评先、培训时,都应与员工进行沟通。 一、捋续沟通的内容绩效沟通的内容由三个部分组成:前期沟通,包括工作任务 和目标的分解 与制定,员工应充分了解组织的工彳乍彳壬务及标准,并根据职责制订个人工彳乍计划,使两者相互统一;中期沟通,在工作进行期间,主要讨论工作的开展逬度,遇到的问题及采取的措施;后期沟通,主要沟通工作完成情况及效果,找出存在的问题和不足,提出要求和改逬意见,了解员工对上级提出的工作建议和意见。 沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖,使每个管理者和员工在工作中 能实时获取自己所必须的信患,以确保工作目标不偏离既定目标,最终保障工作任务局效.局质量完成? 二■沟通的方法 技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行:一是绩效考核小组内部 沟通平台二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台;三是部门与员工沟通平台; 四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主,组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。 1召开绩效工作例会。每月初,中心召开绩效工作例会,绩效管理办公室 通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况,工作中出现的问题及改进意见,

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