新技术助力广播电台创新盈利模式

作者：赵军

摘要：目前大多数的调频/调幅广播电台，其经济来源基本上都是依靠广告客户的投入。由于调频/调幅广播的发射都是以模拟方式进行的，因而难以对广播节目进行加密传输，也难以实现受众的收费管理，也满足不了受众的个性化需求及双向互动，因而目前的广播电台盈利模式比较单一。随着广播新技术的发展，新技术的应用开始助力广播电台盈利模式的创新。

关键词：价值链；数字广播；流媒体

一、目前广播模式下的广播节目价值链。

目前国内的调频/调幅广播，其信号发射采用的都是模拟方式，因此广播信号没有办法进行加密，受众收听节目不需要认证，广播电台的广播节目是免费。这种模式的广播，其最大的特点就是广播电台与听众之间是没有直接“联系”的。对于广播电台来说，听众是“无处不在”而“又不知道在哪里”。所以，对于广播电台来说，听众的多少，他们的情况是如何，来自于哪里等等这些数据，广播电台是无法知道的。虽然也可以通过一些手段，例如信件、来电、短信等获得一部分数据，但总体上只能凭经验进行测算，目前最科学的就是通过第三方调查公司进行听众调查获得相关资讯。

所以，在这种传播方式下，广播电台是无法直接从受众或者广播节目中获得经济来源，基本上只能依靠广告客户的广告投入。因而广播电台生产、销售、收入流程只能是先生产出广播节目，广播节目受到听众的欢迎，占有较高的收听率，广告客户才会投入广告，广播电台才能获得广告收入投入再生产过程。如下图所示。

由于在整个过程中，广播电台对于受众是无法进行精确的了解及控制，所以，这样的产品价值链是比较脆弱的，同时盈利模式也是比较单一的。虽然，目前国内很多广播电台纷纷提出很多盈利的方式，但基本上都是一种营销策略的变化而已。

二、传统广播模式下的技术局限性，其带来的广播事业发展局限性。

由于受模拟广播模式的技术特点所限，目前无法实现广播节目的数字化传输发射，缺乏对节目的数字化控制，因而从经营模式来说比较单一。所以，国内除少数发达城市及地区外，大多数广播电台的广告收入增速有限。

随着新媒体的不断涌现，新媒体广告营销以其精确、数据能见度高、直接、互动等具有传统媒体无法替代的竞争优势，使传统媒体的广告市场越来越受到挤压。根据CTR媒介智讯的监测数据，2009年广播广告总投放额为103.92亿元，涨幅为6％，低于电视、报纸以及户外广告的增长，相较于2008年增幅有所放缓。除了受到金融危机的冲击，广告市场投放总体增幅减缓外，也因为新媒体的发展日趋成熟，逐渐挤占了传统媒体的市场份额，造成广告的分流，因此广播广告在2009年的表现并不抢眼。虽然汽车保有量的增加从一定的程度挽救了广播电台，但应该清醒的看到，实际上其广告市场空间还是不断缩小的。

三、应用新广播技术如何创新广播盈利模式。

新广播技术的发展，除了催生出DAB/DMB数字广播、CMMB、互联网广播电视台、3G手机电视等多种新媒体外，还开始被许多广播电台应用到实际广播节目当中，例如网络音视频直播、博客、手机短信、QQ群等。总体来说，新的广播技术应用开始为创新广播电台盈利模式注入了新的活力。

1.数字广播可以直接体现广播节目的价值。

数字广播，其代表是DAB/DMB及CMMB。1996年12月15日，佛山电台在亚洲首先实行数字音频广播（DAB）试播，并在2002年开始进行市场化运作。CMMB是英文China Mobile Multi media Broadcasting的缩略语简称，意为中国移动多媒体广播电视。CMMB主要面向手机、PDA等小屏幕便携手持终端以及车载电视等终端提供广播电视服务。CMMB是国家广播电影电视总局广播科学研究院在2002年开始研发的，目前进入了市场化运作。由于这两种广播传输方式都是将数字化了的音视频信号，以及各种数据信号，在数字状态下进行编码、调制、发射等处理。数字广播除了传输音视频信号外，还可以传送数据、文字、图形等在内的多媒体信号，更重要的是能较好地解决了广播节目加解密处理问题。

在这种广播模式下，广播电台可以通过对广播节目进行加密发射，受众通过缴费才能收听节目，这样，广播节目变成了一种实实在在的商品。受众缴费收听节目，实际上购买的是广播节目，这是一种完完全全不同于目前的广播模式。

新广播节目价值链示意图

2.流媒体传播模式解决了个性化需求及双向互动要求。

由于数字广播采用的是“点对多”广播方式的传播，虽然存在传输效率高，接收质量好，数据传输速度及质量与用户数量无关，较低成本覆盖及接收等优点，但无法解决受众个性化

需求及互动性的问题，所以要实现个性化及互动性要求，只能采用“点对点”流媒体方式的传播。在2009年12月28日正式开播的中国网络电视台（https://www.360docs.net/doc/a6954018.html,），就是一种建立在互联网平台上“点对点”流媒体传播方式的应用。其优点是既可以提供直播，还可以提供点播，能为用户贴身定制多样性，提供全方位的网络视听互动服务，较好地解决了受众个性化及互动性的要求。

3.新技术应用于传统广播，为传统广播播报形式带来了突破。

新技术应用于传统广播，突出体现广播节目的互动性技术及个性化服务。

1）互联网技术的应用。互联网广播电视台、IPTV、博客、微博、QQ群等都是典型的互动式平台技术，通过这些互动式的平台，广播电台及受众就直接联系了起来，广播电台再也不是“闭门造车”，而是可以随时随刻知道受众的反应，也同时可以从受众中获取所需的节目资源。例如佛山电台90.6频率“俊情一点”节目，除了在传统广播播出，还同时进行网络直播。网络直播并不是简单复制广播节目，而是广播与网络一起互动播出，同时进行了网络视频广告的植入，为节目的营销开拓了思路。2）3G手机移动宽带网络应用。手机视频广播、手机短信、3G手机节目重听等都是基于手机移动宽带平台上的应用，可以满足移动人群对于广播信息的需求。佛山电台

88.3频率“玫瑰之约”交友节目，除了通过广播节目播出外，还使用手机短信的方

式让听众直接参与，除了能直接掌握听众信息外，还能通过短信获得经济效益。目前，此栏目每月产生的短信资费收入达到了7万多元。而且由于建立了短信听众资料数据库，据此还可以开展线下的会员活动，这也是传统广播模式中难以实现的。

四、为创新盈利模式，广播电台要在新技术应用方面开拓创新。

1.广播电台应有步骤加快实现广播数字化的进程，努力向数字广播等新媒体方面推进，为

将来广播事业的发展抢占先机。

2.在目前的广播模式下，积极运用新技术，将其应用到日常的广播节目中，利用新的互动

式技术平台进行节目的拓展，有条件开展新广播盈利模式探索。

3.利用互动式平台的受众数据，开展有针对性的节目宣传及市场营销，更好地提供受众服

务，提高广播节目质量，提高广告投放率。

五、总结

所以，目前广播电台需要应用新解决其盈利模式单一的难题。通过应用新技术，让我们更加了解受众的需要，作出更多更好的节目，提升广播节目的价值。充分利用新技术催生的各种新平台，开办新节目，使广播电台获得新的发展动力。

参考文献：

[1] 熊澄宇. 3G与新媒体发展.

[2] 张燕. 手机电视发布、运营模式分析.广播与电视技术，2009年第11期.83-85

[3] 宋迪. 传统媒体单位建设新兴媒体之两三探讨.中国传媒科技，2009年第10期

电子商务创新与盈利模式

电子商务创新与盈利模式课程论文论文题目：电子商务创新与盈利模式探究学生姓名：学号：专业：班级：指导教师：

电子商务创新与盈利模式探究一．引言电子商务概念在1993年引入中国。1996年中国出现了第一笔网上交易。1998年以推动国民经济信息化为目标的企业间电子商务示范项目开始启动。自1999年以来，电子商务在中国开始了由概念向实践的转变。从一开始的B2C模式，到1999年的C2C网上拍卖以及1999年末兴起的B2B模式，电子商务在中国取得了良好的发展。从基础条件来看，目前中国电子商务的发展环境正在日趋好转，但尚存在一些制约因素。截止到2005 年4 月底，中国网民数量超过了1 亿，巨大的网民数量为电子商务的开展提供了无限的空间。物流方面，截止到2004 年末，我国已建立的各类配送中心1000 多家，许多外国物流企业和运递业巨头也纷纷进入中国。支付方面，2004 年中国网上购物网上支付总金额达到6.8 亿，预计2005 年将达到15.7 亿。（智库在线提供更多的市场行业报告）但同时应该看到，在中国众多的网民中，有过购物经历的只有18%。而在具有网上购物经历的网民中，选择在线支付方式的仅为37.9％，相当数量的人选择邮局或银行汇款。这表明在线支付的功能还不完善，网民心理上对在线支付依存在一定怀疑。物流方面也存在物流厂商规模小导致电子商务运送成本高的问题。二．电子商务盈利模式简述网络应用的广泛普及，使电子商业上的事务在同样平常糊口中的职位地方已愈来愈高目前，海内从事专门的电子商业上的事务的首要有淘宝网、易趣网等，电子商业上的事务影响力的逐渐提高，许多大型的网络公司也起头筹建本身的网上购物平台，如家喻户晓的baidu 电子商业上的事务在初期发展阶段为了求患上生存，大大都是免费为广大的施用者供给办事；跟着相关技能的逐渐成熟，响应的获利模式也应运而生。电子商务作为新兴网络经济的一项具体应用,其本质是利用现代信息技术进行商务活动,技术只是手段,核心还是商务模式。从这个观点出发,只有产生实际利润才符合商业原则,才有存在的价值和发展的基础。这就不可避免地涉及到如何赚钱的一个根本问题——盈利模式。电子商务盈利模式理论是在电子商务理论和实践的环境下孕育和产生的,是在传统企业经营和运作模式的理论基础上的进一步深化和创新。它的提出无论是对即将建立新的电子商务企业的创业者来说,还是对目前已经在经营电子商务企业的守成者来说,都具有重大的指导意义。所谓电子商务盈利模式，就是通过电子市场反映产品流、服务流、信息流及其价值创造过程的运作机制，是企业能为客户提供价值、同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系。根据产品及服务流、信息流和资金流的结构，以及对不同参与者的角色描述以及收益划分，它主要可分为以下三种类型： 1.产品交易型采用这类模式的主要有两种企业，一种是以制造业为主导，即传统制造企业通过在计算机网络环境下的商业化应用，把客户、供应商和合作伙伴通过互联网全面结合起来的一种应用；另一种是以交易业为主导，如各种在线零售商。这类模式其收入来源与传统商业交易的收入来源在本质上是完全相同的，不同的只是实现收入的方式：节省了传统交易中间环节赚取的利润和在中间环节发生的部分费用，企业收入的来源即在于此。 2.服务型采用这类模式的大都属于服务提供商，他们通过提供与客户的需要相适应的、能够带来

商业模式创新的重要性及创新途径

商业模式创新的重要性及创新途径随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠得是互联网。互联网不是一个概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。商业模式创新究竟能给企业带来什么，商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的，下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功，1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的

物业管理未来商业模式地构建

物业管理未来商业模式的构建文/ 陈伟物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。一、代表未来的三种商业模式虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。 1．物业服务集成商物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务( 计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业) 、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10 的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。 2 ．物业资产运营商物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

商业模式设计与创新

商业模式设计与创新如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。

商业模式创新的四个维度

商业模式创新的四个维度 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

商业模式创新的四个维度商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。点：从商业模式的某一个要素出发从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。范例：远大中央空调的盈利模式创新待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米

(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。线：思考价值链上的机会一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。范例：深发展的供应链金融

互联网背景下传统物业企业商业模式的转型

互联网背景下传统物业企业商业模式的转型本文来自: 学术堂原文详细地址：https://www.360docs.net/doc/a6954018.html,/feibiaozhun/56098.html 引言《2013 年物业管理行业发展报告》显示，受成本急剧上涨、价格调整机制缺失、人才匮乏的影响，相当数量的物业管理公司面临生存困境。物业管理公司的盈利能力持续减弱，T0P100 企业净利润率由2011 年的6.75%下降到2013 年的5.6%。在物业管理行业的7 万余家企业中，企业经营模式单一、管理水平低、盈利能力差等问题比较突出，制约着大多数物业管理公司的发展。传统物业管理公司的商业模式已无法跟上社会环境日新月异的变革步伐。近年来互联网在世界范围逐渐普及，已渗透到国民经济的各个角落，移动互联、大数据、定位引擎等新技术在改变着人民生活方式的同时，也在颠覆物业管理公司的商业模式。万科、彩生活、蓝光等企业与时俱进，运用互联思维，借助互联信息技术，把社区资源和互联网连接起来，突破单一的基础物业服务导向，通过信息化、专业化、智能化优化物业服务、拓展盈利范围。万科物业在2013 年“双十一”推出手机APP“住这儿”（包括社区帮、随手拍、良商乐、报修反馈等板块），将物业服务和社区商业推向线上，该平台仅面向万科业主和住户，通过整合业主和商家资源，延展上下游服务链，打造集物业服务、社区交流与商圈服务于一体的商业模式；彩生活旗下社区服务APP“彩之云”提供智能管家、物业服务、商品消费、资产管理、社区金融等服务，业主在平台的消费积分可以抵扣物业费用，彩生活主要通过收取商家佣金盈利；蓝光地产通过社区网站、手机APP、400 热线和社区一卡通等立体服务平台打造了4C 现代生活家系统，业主足不出户，就可以享受衣食住行娱购等一系列全新的互联生活。万科等物管企业将互联信息技术融入了传统的物业管理，创新商业模式，促进物业管理由劳动密集性产业向智力密集性产业转型，达到了降低成本、开源增收的效果，给物业管理行业的健康发展注入了新活力，代表了互联网环境下物业管理的发展方向。一、互联网在物业管理公司中的作用互联网赋予了物业新的内涵与价值，诸多物业管理公司重新定义和审视物业的价值，深挖社区中潜在的巨大消费需求，加强创新和合作，建立企业办公系统、引入移动APP、构建社区电子商务平台，经营范围不断向多元化产业链延伸，互联网在物业经营中的作用愈发凸显。

现代物业管理公司盈利模式

现代物业管理公司盈利模式初探 [摘要]：本文在对我国传统物业管理的盈利模式进行概括及评价的基础上，通过构建现代物业管理服务体系，提出了现代物业管理公司盈利模式，并且较为全面地论证了现代物业管理公司盈利模式在实践中实施的可行性。我国物业管理产生于上世纪80年代初，是在借鉴和吸收国外及香港房屋管理的基础上逐步发展起来的，从管理模式的发展过程看，我国物业管理经历了三个阶段：房管式的物业管理封闭运作式的物业管理通过招标获得物业管理权的物业管理。建设部已经明确提出要在2000年前彻底改变“谁开发、谁管理”的垄断经营局面[1]，目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业管理公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。本文所定义的盈利模式是指：物业管理公司

如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润。一、对我国传统物业管理公司的盈利模式概括及评价 1、传统物业管理服务体系公司都是通过经营某些价值业务来获取利润的，物业管理公司是通过向业主提供某些服务，满足业主的需求来获取利润的。目前我国物业管理公司提供的服务主要有两个基本大类：[2]（1）基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。（2）增值服务：代送牛奶、报纸，小孩接送，室内装修，电器修理，商务服务等。这两类服务有一个共同的特点：都是强“机能性”的，即服务结果是有形的、具有某种功能的，如：基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。传统物业管理公司提供的服务体系可以用如下示意图表示：

探讨物业管理企业集约化赢利模式_0

探讨物业管理企业集约化赢利模式物业管理企业是一种微利型中小企业,主要收入来源是物业管理费。具有人力资源密集,劳动服务密集,客户分布密集,收费数额小而密集等特点。经营管理成本相对较高,纠纷杂陈,经营风险较集中。不能及时足额收取物业费、服务滞后,会面临经营困难,为避免亏损,物业公司会降低服务标准、减少服务项目。因此,单以物业费维持经营不适合市场竞争定位,企业应积极探索高效的服务盈利模式,转变被动管理为主动服务体制,让物业和业主互利互惠实现双赢。标签：物业管理微利服务集约化盈利模式 0 引言在我国物业管理起步较晚,20多年的发展实践,已遍布各个成熟业主区域,物业服务已融入业主的生活或办公服务领域,好比区域内的后勤服务中心,就像后院大总管。业主不能没有物业管理,物业又离不开业主。实践过程中,有不少值得借鉴的经验,也积存了许多问题直接制约着行业盈利水平。 1 物业管理企业存在问题较多一是起点不一。具有法人资格的物业公司按规定标准分为三个资质级次,但是,受传统住宅环境和自身经营模式局限,所谓的物业市场层次不齐,实际存在大物业和小物业之分。这里讲的小物业是指临时代管物业、不具备公司注册条件以及其他公司并不具备标准物业资质的非物业部门。对此必须要规范物业资质审核,严格执行行业准入门槛。二是经营单一。物管范围普遍停留在:环境卫生,治安消防,设备维修、物业收费等常规项目。这样既不利于物业创新服务,也不利于集约发展经营。三是投机取巧少诚信。当保守经营出现亏损时,要么负债经营要么偷工减料降低服务标准或减少服务项目,采取割肉补疮而于事无补。四是缺乏用人标准。有用工数量标准,没有技术标准,不重视佣工素质和技能培训。五是多属房地产业的早产儿,缺乏独立性,只能为老大守后门。六是经营理念落后,外行管理,模仿同业,没有创新意识。诸多问题必然致使物业员工低素质、低业务水平、低服务质量,最终导致客户投诉、拒绝交费、法律纠纷等问题不断。面对如此困境时,大多数物业企业只能维持现状。问题的普遍存在又会造成物业市场混乱和业主的困惑,各地多发生携款走人或被业主赶走事例。 2 了解物业管理企业的收支概况 2.1 物业企业的收入来源,包含四个方面: ①物业管理费收入,物业管理费执行政府物价部门指导价,是物业企业合法主营收入,为业主接受,收入比较固定;②代理服务费收入,主要是代为国家能源部门向业主代收代交水、电、暖、气等费用,这是一项费力不得利的误工活。③特约服务费收入,是物业企业积极主动地利用企业资源为业主提供及时便捷误工服

十大创新型商业模式经典案例

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进

大学生创新创业大作业-商业模式创新

宁波大红鹰学院大学生创新创业大作业题目：商业模式创新专业：工商管理专业班级：姓名：学号：指导教师： 2014年 12月 17日

商业模式创新【摘要】现代管理学之父——彼得．德鲁克的“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。由此可见商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和创新。小米手机发布一年多的时间里吸引了50 万发烧友的关注，它的横空出世也为我国的手机市场带来了新的希望与期待。本文通过商业模式中分析小米商业模式的创新之处。【关键词】商业模式小米创新一、商业模式概论（一）商业模式的概念与内容商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。（二）商业模式的定义为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。（三）商业模式创新的目的任何一个组织，无论其是否涉及商业领域，都存在着商业模式的问题。商业模式的重要作用正如前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔·邓恩所说，“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

创新商业模式,赢得未来

创新商业模式，赢得未来 1人分享此文作者:陈雪频发表:2010-08-19 加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑一说到创新，很多人首先想到的便是技术创新和产品创新。这些创新当然也是创新，不过这种创新大都属于持续渐进型的改变。有一种创新属于颠覆型的，那就是商业模式的创新。商业模式创新往往可以改变整个行业格局，让价值上百亿的市场重新洗牌，其力量是摧毁性的。商业模式创新的典范是苹果公司。苹果公司先后推出Ipod、Iphone和Ipad，这三种产品分别颠覆了音乐、通讯和出版业这三个行业。苹果在这三款产品中，不仅仅是采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来，这就是Itunes的由来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。什么是商业模式的创新呢？在发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。用这个模型去解读苹果的商业模式，就可以发现。苹果在客户价值主张方面做得非常出色，乔布斯非常了解消费者的需求，从而将用户体验做到了极致。苹果的盈利模式做得也非常出色，以确保用户愿意为产品和服务买单。苹果内部的创新机制，以及其超强的营销技巧，都非常好地支撑了其战略。这四个条件促成了苹果商业模式的成功，关于苹果在商业模式方面的创新，详文参见《苹果是如何创新商业模式的？》制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。发表在《哈佛商业评论》上的《制定战略：从商业生态系统出发》，就是把商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。在创新商业模式方面，IBM工作做得最为出色。在IBM公司看来，业务模式中的创新是CEO 获得成功的独到之处。在《创新业务模式的三种方法》一文中，来自IBM的咨询顾问们通过丰富的经验、大量的文献回顾以及针对35 个最佳实践案例的分析，率先开发出了一种框架，帮助您了解业务模式创新。这些文章都带有很强的管理实践的功底，值得每个企业人好好学习。光有战略是不够的！在哈佛《商业评论》八月刊的封面文章《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。除了上面这些理论性文章之外，大量本土企业在创新模式方面也做了很多尝试，其中包括获得哈佛《商业评论》“管理行动奖”的《獐子岛的商业模式创新》，和《雅昌：资源决定商业模式》，以及《中国搜索引擎商业模式一瞥》。这三个案例都从企业实战的角度来分析了，这些企业是如何创新自己的商业模式的。这个专题都围绕着如何创新商业模式来展开，希望读者们能够喜欢这个专题。如何重塑商业模式 16人分享此文作者:马克?约翰逊（Mark W. Johnson）克莱顿?克里斯滕森（Clayton M.

盈利模式如何创新

盈利模式如何创新从商业模式到赢利模式，走出“野蛮生长”阶段的中国企业，日益感受到赢利模式创新的压力。“仅2021年，就有1500亿砸进LED行业，这个行业目前处于混战状态，大洗牌的时刻就快到了。”这是上海交通大学安泰经济与管理学院2021年春EMBA“赢利模式大赛”上，参赛队雄鹰队对LED行业发展趋势的判断。盈利模式创新方法：向上走向下走 LED行业的价值链包括芯片制造﹑器件封装以及终端应用三大环节。而雄鹰队的案例，正是处于LED芯片封装加工环节，在产业链的中游，即“咽喉”部位。但“咽喉”的定位难掩企业发展所面临的瓶颈。参赛者刘宇新坦陈：“一方面LED产业上游被欧美、日本企业牢牢占据，另一方面，大量的资金在政府政策的激励下，又不断进入上下游，因此目前国内LED市场相当混乱。” 于是，一个新的赢利模式被定义为“向下游发展”。刘宇新和他的团队伙伴决定进入LED照明领域。“我们计划分两步走，第一步，在2021至2021年期间，做LED照明，下一步再做整体解决方案的服务商。”“对企业而言，向上走、横向扩张还是向下走，是一个非常根本的问题。” 法国马赛商学院中国区负责人王华博士认为，以中宙光电目前强大的技术投入和技术管理能力，“向上走”赢利空间更大，“进入下游服务领域，需要组建营销团队，需要人力资源，需要相应管理能力，这并不一定是你们目前的优势。” 王华还以中国太阳能产业发展为例，“中国最早只能做附加值非常低的那一块，但是后来逐步控制了原本被外国企业垄断的技术，也就是在技术突破的过程中，太阳能企业的盈利率开始大幅提高。”不过在LED行业有15年经验的汉彬洲国际咨询集团中国CEO张肇麟却提出了不一样的观点，“要想在LED行业实现技术领先，是很困难的一件事，一方面技术发展太快，另一方面实力雄厚的企业也太多。反倒是下游产业，有可能因为产品更新换代而出现市场真空，如果企业能够捕捉到这一机会，迅速扩充产能，则可以形成新的赢利模式。” 盈利模式创新方法：把创新当做一次创业关于LED产业企业的赢利模式，是EMBA学员在两年学习中的一个重要项目，越来越多的成熟企业将自己的转型案例拿出来进行分析。“成熟企业往往都面临这样一个问题，新的起点在哪里，下一步往哪里走。” 上海交通大学安泰经济与管理学院费一文教授说，“对于这些再起步的企业而言，创新赢利模式中关键的一点就是，不过重依赖企业过往的成功路径，而是要把自己当做一个新企业，把创新当做一次创业。” 对于雄鹰队的案例，他认为，之前做封装很成功，但今后计划向LED产业下游发展，前后完全是两个模式，等于创办了一个新企业，这就需要企业对伴随新赢利模式而来的挑战做好应对准备。除了怀抱创业的态度，创新时机的选择、企业家的判断以及最终的执行

物业管理十大盈利模式

物业管理十大盈利模式毋庸讳言，目前中国物业管理行业的发展面临经营困局。物业管理收费标准十几年不主委员会或业主单位）手握物业资源，面对诸多物业服务企业，具有得天独厚的谈判能力，要求降低服务费用，提高服务质量，等等。这些就是目前物业管理行业所面临的市场环境。和任何个人的发展一样，物业管理企业无法选择环境，只能选择应对市场环境的策略。纵观二十年来中国物业管理行业发展，为了企业的生存和发展，物业管理企业各出奇计，形成了形形色色的经营模式。通过对这些经营模式的梳理，有利于物业管理企业根据自己的企业内外环境，选择适合自己的经营方式和盈利模式。根据物业管理企业的经营战略、发展策略以及利润增长结构，可以将目前物业管理企业的盈利模式归纳为十个大类。 1、战略服务经营模式这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业管理企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。 2、内部专业化模式这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利

润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。 3、产业链条经营模式这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。 4、社区经济经营模式物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业管理企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。然而社区经济经营模式的基础是社区项目的数量和总体规模，因此，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。 5、规模优势经营模式物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业

大学生创业商业模式创新

大学生创业商业模式创新简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。下面本人给大家讲的是大学生创业商业模式创新。大学生创业商业模式创新有个脍炙人口的希腊神话，任何人只要看蛇发女妖美杜莎一眼，就会立刻变成毫无生气的一块大石头。宙斯之子珀尔修斯知道这个秘密，因此背过脸去，用光亮的盾牌作镜子，找出美杜莎，在雅典娜的帮助下割下了她的头。商业模式很像美杜莎的眼睛，很多创业者纠结于此，扼杀了很多优秀的项目。不要让商业模式成为你的思想黑洞我相信，绝大多数人在一段时间内只能做一件最重要的事。在你的脑海里，翻来覆去都是怎么完成这个最重要的事情。你很难有精力去思考别的事情，尽管其他次要的事情事实上也很需要去思考。反过来，也就是说，如果一个错误的想法成了你脑海里最首要的想法，那么将是一场灾难。执着于商业模式创新，就是创业者的一个思想灾难。商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但从来没有像今天这样具有决定性的意义。全球化、信息技术的发展以及导致的产品生命周期缩短，使得市场竞争格局发生了巨大的改变。一些企业甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创新的企业则以令人难以想象的速度崛起。尤其是互联网上的创业者们，他们利用信息技术让企

业以最小的代价接触到更多的消费者们，从而发明了许多全新的商业模式。由于这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术，所以商业模式创新大多发生在信息产业或者互联网行业。在中国的创业热潮中，风险投资者把商业模式(Business Model)的理念普及到普通大众中。要融资，你的商业模式是什么成了大众的口头禅。所以，创业者们第一个思考的重要问题往往是“我的商业模式是什么?” 表面看来一切无可厚非，但问题恰恰就出在这里。道理很简单，商业模式的创新是创业企业努力发展的结果，而不是起点。以终点为起点，就是根本误区所在。客户是上帝，投资人不是信息技术的发展，让商业模式的链条从单纯的买卖环节变成多层次的商业逻辑。本来，商业关系很简单，是商家提供产品和服务，消费者为此付费。但社会的进步尤其是信息技术的发展，把买卖双方的商业环节拉长、拉厚。比如，报纸的简单新闻服务，在信息技术介入之后，变成用户的注册(网站登录)、新闻的浏览、内容的推荐、广告的推送多个环节。而信息技术造成的零边际成本又促进了竞争的激烈化，进一步拉长、拉厚商业链条。于是商业模式创新应运而生。拉拢和接触用户的环节免费了，增值服务环节收费，或者拉入第三方、第四方为增值服务买单。还以新闻服务为例，新闻的阅读可以拉拢更多的读者，所以免费。用户看新闻的余光(广告位、内容推荐)卖给了广告商。这个道理大家都明白。可是创业者容易疏忽的一点是，商业模式的创新是竞争的结果，而不是一开始设计出来的。很多成功的事实和将要成功的典范都在告诉我们这个简单的道理，

万科物业盈利模式创新之物业增值服务体系构建--黄东兴老师

万科物业盈利模式创新之物业增值服务体系构建讲师：黄东兴【课程背景】物业管理行业有着劳动密集、收费难、微利等特点，物业管理企业有着运作成本增加、员工流失率高、业主不满意等困难，成本增加及服务提升这对矛盾体对物业管理企业的经营进行双重夹击，如何将物业管理企业打造成集管理、服务、便民、利商于一体的资源整合平台，成为物业管理企业进行模式创新、经营突围的关键点。万科物业等标杆企业率先提出增值服务、模式创新，为物业管理行业的盈利提升开辟了广阔天地。【课程收益】 1.对标杆企业物业增值服务体系构建进行360度解码； 2.使学员深度掌握增值服务体系构建关键节点； 3.改变传统物业管理企业亏损顽疾，扭亏为盈； 4.为物业管理企业构建规范化增值服务体系，实现创新盈利。【参会邀请】 1.关注物业管理企业经营效益的决策层管理人员（总经理、副总经理、事业单位后勤管理负责人）； 2.负责物业管理企业具体项目的中高层管理人员（项目经理、主管等） 3.参与物业管理服务的协作部门及人员。【课程大纲】 1、突破困局，扭亏为盈 ●传统物业管理发展的恶性循环圈 ●新型物业多元化经营4个必要 2、增值服务实施的“六”脉神剑 ●针对不同物业区位提供差异性服务 ●针对不同类型物业提供多元化服务 ●针对不同客户群体提供人性化服务 ●增值服务随消费观的改变与时俱进

●增值服务以为客户提供优质的物业服务为前提 360成功破解腾讯基因对物业行业的影响 ●为客户挖掘客户需要却不知的增值服务从女皇的钻石思考客户的需求 3、万科物业增值服务DNA解码及其体系建立 ●万科物业增值服务解码大厦（小区）设计、规划、建设评估服务小区交通规划评估服务楼宇接收服务物业保险服务严密的治安防范服务高效的清洁绿化服务设施维修服务财务及租户管理服务园艺保养及节日布置服务管理运作进程跟进服务新建筑和原建筑的改造更新等周到的家政服务完善的设施管理服务专业的小区工程完善服务尊贵高尚的会所管理服务专业的汽车美容服务专业的物业销售、租售代理服务公众活动服务家庭保险服务室内绿化设计、节日装饰服务旅行服务 PARTY策划服务四点半学校服务家教聘请服务 VIP商务秘书服务万科TAXI 家政助理服务、业主私家物业管理、特别家庭安全服务、业主健康关注档案、居家环境质量检测服务、美食通、电脑维修…… ●万科物业服务体系构建 4、XX国际项目商务服务实施细节

论传统媒体盈利模式的创新

《商场现代化》２００８年１１月（上旬刊）总第５５６期１５３他们的转移成本进而忠诚于自己的产品。③充分利用自己的安装基础向用户销售与安装基础互补的产品，同时向别的销售者销售接入自己用户基础的机会，另外还通过差别性定价和提高搜索成本，共同来使自己的安装基础达到价值的最大化。２．注重网络的正反馈以形成规模效应通过核心技术和一些专用性资源（如强大的销售团体）的掌握锁定了用户的消费途径，形成正反馈，使强者更强并最终导致强者对市场的通吃。当前信息市场中的正反馈以一种新的、更强烈的形式出现，它基于市场需求方，而不仅仅是供应方，供应方规模经济和需求方规模经济结合起来，使正反馈作用异常强大，形成的市场垄断性达到前所未有的高度。要想成为市场的冒尖儿或市场的垄断主取决于两种力量的平衡，即规模经济和范围经济，超强的规模经济。因此，厂商在推出一种新技术时，必须考虑如何才能让网络效应起帮助作用，如何才能尽量压缩总转移成本建立一个新用户网络，强调兼容的渐进策略和强调卓越的革命性策略。３．重视产品的捆绑式销售和差别性定价捆绑给用户带来的吸引力一方面表现在由于捆绑产品的价格通常比分开的组件价格之和低；另一方面表现在销售商可以利用捆绑向用户介绍新产品，通过新产品的成功推广来形成该新产品对用户的新的锁定，同时用户也可以通过捆绑的新产品的使用来提前获取自己的新的效用价值。传统市场中推行的差别性定价主要是依据买卖中的交易对象、成交数量、交货时间、付款条件和取货地点等不同，而给予买方不同的价格优惠。而在信息市场中所推行的差别性定价更注重于个人对产品的内容的不同取舍、产品的不同版本和特殊群体的考虑（如学生）来采取不同的定价。在信息市场中对信息产品能实行差别性定价主要是由于信息内容具有可分性、信息产品的快速更替性和信息技术的锁定特点，使得产品容易按照用户的需求作不同的整合。４．发挥注意力效应并实施面向用户的直接定制在信息经济时代，网络迅速普及，由于网络的作用使注意力问题得到空前的重视，尤其是对于在市场从事产品销售的工作者来说几乎就把市场经济看作注意力经济。面向用户的直接定制是信息市场的销售趋势。不论是发挥注意力效应还是实施面向用户的定制都需要做到：①以用户为中心，一切围绕着用户的需求进行研发、生产、销售或提供服务；②大力发展信息技术，尤其对于面向用户的定制来说先进的信息技术支持是基础；③培养高效的企业运行机制，通过运用企业内联网、企业间外联网使生产部门、供应部门、销售部门以及用户建立最快的路径连接，形成之间的协同控制以对市场做出快速反应；④加强市场环境的建设，不仅要有良好的法制环境、制度环境、人文环境，同时也要有良好的信用环境、金融环境和产业环境等。参考文献：［１］卡尔?夏皮罗哈尔?瓦里安，２０００：《信息规则》，中国人民大学出版社［２］孟广均：１９９８：《信息资源管理导论》，科学出版社［３］戴尔：１９９９：《戴尔战略》，上海远东出版社［４］石培华：２０００：《注意力经济》，经济管理出版社［５］张永强等：２００１：“网络企业规则与企业组织行为”，《南开经济研究》第２期［６］任红波等：２００１：“网络产业竞争特性分析”，《中国软科学》第１２期传统媒体主要是指电视、广播和报纸，是相对于以网络为代表的新媒体而言的。在当前媒体的大竞争时代，传统媒体单一依靠广告收入的盈利模式已经不能很好的应对新形势的挑战。传统媒体要获得进一步发展，就必须在盈利模式的理念和措施上有所创新。一、我国传统媒体的盈利模式正面临“拐点” 长期以来，我国传统媒体的盈利模式一般都遵循着“二次售卖”模式，即媒体将媒介产品以低于成本的价格卖给媒体受众，再将受众卖给广告商，通过收取广告费来获得利润。在这一模式下，媒体靠“买内容”盈利，利润往往很小或不盈利甚至亏损。但从利润总额看，由于广告收入的增加，就可以弥补相应的损失，甚至能够增加利润总量。这种盈利模式的关键因素是媒体要占有较大的媒体传播市场份额，才能依此获得较多的广告收益。目前，广告收入在传统媒体的盈利中所占的比例是非常的大。据统计，将近有一半的传统媒介，其广告收人占经营收人的９０％以上。而美国的许多媒介集团的广告、发行或节目收人往往只占其全部经营收人的三分之一左右。单一广告盈利模式必然会对传媒产业的可持续稳定发展带来限制和威胁。由于广告投放深受经济形势的影响，因此对“广告收入”的高度依赖，势必使传媒经营的风险增高。从目前的情况看，这种风险正在成为传统媒体需要认真面对的现实。１．传统媒体间的竞争，导致媒体间广告收入差距拉大过去，由于我国广告业发展还不成熟，加之媒体之间竞争并不剧烈，使得我国传统媒体利用单一的广告盈利模式就能获得较大的收益，媒体也借此获得了较快的发展。但在当前我国总体的广告市场投入没有太大变化的情况下，媒体数量的扩充，必然会导致传统媒体广告收入减少。另外，由于创新不足，媒体数量的发展直接导致了同质化竞争不断加剧。一些强势媒体，依靠其强大的影响力，在广告市场上占有着比较多的份额。据尼尔森媒介研究发布的最新报告显示，２００７年三大主流媒体——电视、报纸、杂志的广告投放总额达４４１５亿元。而电视媒体仍位居中国媒介行业的龙头地位，是各广告主投放的首选，占各媒体类型总额的８２％。而报纸和杂志分别占据总额的１６％和２％。广告收入的差距还体现在地区之间。一些来自省级以上强势媒体“居高临下、抢分蛋糕”，严重蚕食了一些地方媒体的广告市场空间。不仅如此，一些同城媒体也存在相互“分餐争食”的现象。２．新媒体的竞争，进一步压缩传统媒体占有的广告市场空间由于数字化媒介的崛起，人们消费和使用媒介的方式正面临着深刻变革。数字化新媒介的发展，使我们进入了大媒体竞争时代。广告主选择对象极其丰富，把媒介的使用变得“碎片化”和“分工化”。据《Ｎｅｔｇｕｉｄｅ２００８中国互联网用户媒介与广告接触测量论传统媒体盈利模式的创新李彦峰河北科技大学文法学院何文茜石家庄学院文学与传媒学院［摘要］　盈利模式的转型是当前传统媒体的当务之急。传统媒体要创新盈利模式，在改变传统观念，提高主业赢利能力的同时，还要在多元经营和跨媒体经营上多做探索。［关键词］　传统媒体盈利模式创新