管理十四条原则

https://www.360docs.net/doc/a02685492.html, 2004-12-8 聚成企管网

法国开矿工程师费尧（Henri Fayol 1841～1925）提出管理十四条原则，广为各界引用，并逐渐发展成管理学。兹以现代观点诠释，仍感历久弥新，不失有效管理之精神。

一. 专业分工：期能各司其职，快速上手熟练。若再佐以分段派工（第一段：完全照标准操作；第二段：依教战手册处理状况调整变化；第三段：凭经验解决异常），新手可快速变熟手。

二. 权责对等：权力源于企业之组织、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行之权力。若再佐以三级授权（依标准执行80%、依职掌判行15%、依政策/目标执行5%），当能加速、加大行动及反应力。

三. 遵守纪律：不论约定俗成，抑或共同决议，任何团队成员必须遵守，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间——并非井然有序，而是乱（活力与创意）中有序。但不干扰他人，且不脱轨。

四. 统一指挥：早期组织，原则上，由谁指挥，向谁报告，采单一对应。当今组织多元化，加上职掌明确，指挥报告体系由以人为主转为论事为主，以减少延宕及误传。

五. 统一方向：为避免各自为政，力量分散，宜由共同之高阶主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得·杜拉克提出目标管理或以此为滥觞。

六. 牺牲小我：个体目标不得妨碍整体目标，必要时，先牺牲小我短利，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈之效益。

七. 报酬对等：“每个人只愿做可被衡量的事”、“当努力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”……。若再佐以“高薪资，高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工薪资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。

八. 分权管理：中央与地方均权，将决策权与执行权予以划分，凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。

九. 交流网络：早期交流，需透过下行指挥、上行报告、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，斜行（不同部门、层级）交流让事件相关当事人直接协商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。

十. 常态管理：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难之事务，皆订成标准，纳入日常管理（Ongoing Management）。管理之道即是分辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在等等予以层别管理。

十一. 三公一合：公平（协议遵行）、公正（没有特权、例外）、公开（过程透明、交流管道畅通）、合理（理念交集，大家同意），庶可避免内斗。再佐以全员参与，开发无尽之脑力及潜能。

十二. 稳定维持：改善的成果需维持住，改善的经验需累积、扩散、传承，企业需保持稳定成长，方能畅通升迁管道，养成全方位人才。此方面有赖PDCA（合理化改善）与SDCA （标准化维持）交互循环。

十三. 自动自发：需激发员工内在之原动力，并促使其自动自发去改善创新、勇于承担、向高标挑战。此部分需佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等等明确分辨。

十四. 团队合作：莫在内部争排名，宜携手挑战自己、挑战标准、挑战同业，以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没啥大道理，只需让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。

管理是科学，也是艺术，可标准化者即科学，需人为判断者为艺术。但一路发展迄今，至少须达到“八分科学、二分艺术”或“八分标准、二分弹性”及“大同小异”，方符合管理之宗旨。■

戴明管理十四条原则

戴明管理十四条原则戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 1．顾客只购买更好的产品和服务 2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 1．要采用能应对竞争的新观念 2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不

是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 1．检查是一个非常有限的工具 2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 1．没有质量的低价格采购代价极高 2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙

法约尔的介绍

法约尔的介绍 1841年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。1856—1858期间，他就读于里昂公立中等学校，1858一1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。1860年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。1868年，当该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。而到1918年法约尔77岁退休时，公司的财务状况已极为良好。总的来说，法约尔的一生可以分为四个阶段。第一阶段，1860—1872年间的十二年。在这一阶段，法约尔作为一个等级较低的管理人员和技术人员，主要关心的是采矿工程的事情，特别是防止火灾危险的事。在此期间，他于1866年被任命为科芒特里矿井矿长；第二阶段1872—1888年的十六年，他被提升为经理，领导一批矿井。在这个阶段，他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的因素。这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考虑，促使他对管理进行研究；第三阶段是1888—1918年的三十年。1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和理论对公司进行了改革和整顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，他于1891年吸收布列萨克矿井，1892年吸收了德卡斯维尔的矿井加工厂并把新的联合公司命名为康曼包公司。1900他吸收了东部煤区的莱得莱维尔矿井，并克服了种种困难，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。在第一次世界大战期间，他领导的公司为战争提供了大量资源。公司培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量，当法约尔75岁退休时，该公司已能在财务和经营上立于不败之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。第四阶段是1918—1925年的七年。在科芒特里公司工作期间，法约尔就开始了管理的研究工作。1900年，他向“矿业和冶金协会”的会议提交了论行政管理的论文，开始系统地阐述他的行政管理的思想。在1908年的矿业学会五十周年大会上，他提交了论文《论管理的一般原则》；1916年，他在矿业学会公报上，发表了著名的管理著作《工业管理与一般管理》。从1918年退休后到1925年去世这段时间里，法约尔致力于普及自己的管理理论。在这时期，他主要从事两项工作。第一项是创办一个管理学研究中心。这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。法约尔的许多权威著述都是在这里逐步形成的。第二项工作是试图说服政府对管理原则多加注意。1921年，他的《论邮电部门行政改革》的小册子出版；同年他在《政治与国会评论上》上发表了一篇题为《国家在管理上的无能》的重要论文。1923年在布鲁塞尔举行第二次国际管理科学会议，法约尔是这次会议的领导之一。在1924年国际联盟代表大会期间，

丰田14项原则

豐田管理的14項原則言简易赅的概括下： 1.建立决策以长期的理念 2.一个流 3.拉式生产 4.生产均衡化 5.安灯系统 6.工作标准化 7.目视管理 8.验证技术服务员工与流程 9.培养领导者 10.培训人才用重视团队建设 11.相关方的互利合作 12.三现原则 13.全面考虑后的决策 14.时刻反省与持续改进成為不少企業學習標竿的豐田汽車，多年下來累積的豐田管理經驗早已經是企管界奉為經典的個案。如果以豐田管理的精神與理念出發，可以發現有以下14個重要原則：原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。打從大野耐一(Taiichi Ohno) 在豐田工廠現場創造了知名的豐田生產制度開始，降低成本就是豐田公司熱切追求的一個目標，但豐田公司的驅動力並不光是降低成本，對於理念的追求，這種目的感就像一個有機體在豐田內部成長，成為最重要資產。例如，豐田以為顧客、社會與經濟體創造價值為貣點，做為產品／服務設計工作的出發點，這種使命導向的重要意義是：豐田認為它本身所應該負貣的責任，領導者就必須擔負貣來，這也是這家公司和競爭者的區別，也是大多數詴圖效法豐田的公司欠缺的要素。原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。所謂無間斷流程，係指盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間降至零。重新設計工作流程以達到無間斷流程，往往能以過去所需時間的1／10來完成產品或計畫。無間斷流程在豐田生產制度中明顯可見，它在整個組織文化中也顯要，強調以創造價值的無間斷流程取代一般間斷式的、一次進行一小部分工作計畫、經常停止、啟動、停止、啟動的方法。但是，創造無間斷流程的理由並不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結貣來，以便立即浮現問題。無間斷流

法约尔的一般管理理论(一般管理十四条原则)

法约尔的一般管理理论，是现代经营管理之父－－亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》（1916年出版）中阐述的管理理论。一般管理理论的简介亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。 [编辑] 一般管理理论的思想精要 [编辑] 一、区别经营和管理法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种： ?(1)技术活动(生产、制造、加工)。 ?(2)商业活动(购买、销售、交换)。 ?(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。 ?(4)安全活动(保护财产和人员)。 ?(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。 ?(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。

戴明质量控制奖

戴明奖日本质量管理的最高奖，世界范围内影响较大的质量奖中，世界三大质量奖项之一的日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉爱德华戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。戴明运用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项. 戴明奖共分为三类: 1.戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：对全面质量管理的研究取得杰出成绩；对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩；对传播全面质量管理做出杰出贡献。 2.戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 3.质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。戴明质量奖的评价标准: 全面质量管理(TQM)的定义: 是由整个组织从事的，在效率与效益两方面达到公司目标的系统活动，它使组织可以在适当的时间和价格上提供顾客满意的产品和服务的质量水平。在这一定义中： 1.“TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所有水平上的参与，并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织的既定目标。 2.“组织目标”是指通过持续稳定的满足顾客要求来保证长期的、适当的利润，同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提高的收益。这一目标以质量保证为核心，财务、采购、环境、安全部门积极采用下制定出来的。

3.“系统活动”组织为达到自身的目标，有强有利力的领导和指导，有明确的中长期目标、战略以及适当的质量政策和策略。 4.“提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的活动，包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、安装、检查、订货、销售、市场，售后服务、维修、回收及产品淘汰等。 5.“顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。 6.“产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软件、能源、信息及其它们所有能够给顾客带来益处的事项。 7.“质量”是指有用性（包括功能和心理两方面）、可靠性和安全性，同时必须考虑对社会、环境以及子孙后代等第三方的影响。为了充分体现TQM以人为本，体现对人的尊重，组织鼓励在维护其技术创新速度、核心技术和原始性创新时，努力开发人力资源。组织保持并不断改进它的工作业务流程和产品实现过程，将根据实际情况使用适当的统计技术和其它质量控制工具，按照PDCA循环法对业务流程和过程控制进行管理。组织还将利用适当的科学技术方法和信息技术重组其管理系统。戴明奖诊断: 这一诊断是由第三方用来评价申请者全面质量管理状态的一个标准，该标准始建于1971年，他不是申请者接受审查的第一个程序，甚至一个公司是否进行过这一诊断，与他能否获得戴明奖也无直接关系。戴明奖委员会出台这一标准的目的仅仅是为了给企业一个完善其全面质量管理的指南。戴明奖的申请: 不需要任何考核费用，但是他需要承担考核者的现场费用、如考核者的差旅、住宿及检验样本的费用等，还有如果他获奖的话，需要承担报告会的演讲费用。戴明质量奖的yi yi: 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进

法约尔的管理的14条法则

法约尔的管理的14条法则 1．劳动分工法约尔认为，劳动分工属于自然规律，通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管工作；应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。” 2．权力与责任实际上就是权力与责任相符的原则。法约尔把一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符原则。为了贯彻权力与责任相符的原则，法约尔认为还应该有有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反的行动”。实际上，这就是我们讲的权责利相结合原则。 3．纪律实质上就是“和企业同其下属人员之间协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示”。在这里，法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。 4．统一指挥所谓统一指挥原则，指无论对哪一件工作来说，一个下级人员只应接受一个领导人的命令。如果这条准则受到破坏，后果是很严重的，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱，如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。所以，人们得出以下结论：要么撤销其中一个领导人，停止双重领导，使企业兴旺得到恢复，要么使整个企业继续日趋衰败。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。记住法约尔的忠告“一个下级人员只能接受一个上级的命令。” 5．统一领导指一个下级只能有一个直接上级。需要说明的是，它与统一指挥原则不同，统一指挥原则是讲一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织上要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则；二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。关于统一领导原则与统一指挥原则的关系，法约尔是这样阐述的：“不要把统一领导与统一指挥混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导；而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一

法约尔管理十四项原则

法约尔管理十四项原则：十四项原则的基本内容是： 1．劳动分工：法约尔认为劳动分工是有效的，但也存在某一极限，一旦超出就会造成报酬递减； 2．权利与责任：法约尔认为应给管理者权限，但权力与责任要挂钩； 3．纪律：这主要指协议和规则的执行； 4．统一指挥：雇员不应得到两个不同或互相矛盾的命令； 5．统一领导：法约尔把经营机构看作是生物的机体，机体不应有两个头，所以经营方向要统一； 6．个人利益服从整体利益：法约尔认为这一点是最重要的，即一个利益集团利益的增长不应以其他集团或整个组织的利益损失为代价； 7．人员的报酬：法约尔认为酬劳应是公平的，应具有激励作用，但不应过多。他对把利润分享作为解决资本与劳动间冲突的一种方式表示怀疑，他认为找到合适的工资比率所需要的是公正和经验； 8．集中：法约尔把最高管理层看作机构的灵魂，但他也明确指出雇员不是机器上的齿轮，在现实经济生活中，他们同样影响了决策的制定，他喜欢用实用主义的管理方法，这种方法使每一种决策都很恰当： 9．等级制度：法约尔认为所有雇员的安排均有明确的等级结

构．但他也意识到上下级间存在沟通问题，因此他也提倡使用适当的横向“联系”，提出了“天桥”原理。 10．秩序：尽管难以实现，但法约尔认为每个人．每件事一定有它特定的位置，但这绝不是对任何细节都加以组织的指令； 11．公平：所有管理者对待雇员都应持一种公正的态度。在看待公正的问题上，法约尔明显地从雇员的角度而不是从僵硬条例的角度出发； 12．人员的稳定：由于培养熟知企业及企业内部事物的经理需要高成本，法约尔甚至认为安心任职的平庸经理要好于一心离去的杰出经理， 13．首创精神：鼓励创造是对员工的一种激励，管理者应以自己的“无为”作为代价来鼓励创造行为； 14．人员的团结：法约尔是一个组织一体化的倡导者，有趣的是他经常被当作官僚管理的典型。但他反对笔头传达命令，认为这样必然造成分裂。管理的五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制

戴明质量管理十四点

戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念

品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念 1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。戴明的质量管理14条原则是: (1)建立改进产品和服务的长期目标； (2)采用新观念； (3)停止依靠检验来保证质量； (4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； (5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统； (6)采用现代方法开展岗位培训； (7)发挥主管的指导帮助作用； (8)排除恐惧； (9)消除不同部门之间的壁垒； (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； (11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工； (12)消除影响工作完美的障碍； (13)开展强有力的教育和自我提高活动； (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。 (1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是: ①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。 ②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 (2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。 3.石川馨的质量理念石川馨(Ishikawa Kaori)是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一，是将国外先进质量管理理论和方法与本国实践相结合的一位专家。石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部

法约尔原则分析

法约尔原则分析法约尔对西方行政管理学发展的理论贡献主要体现在以下三个方面。(一)揭示了管理的本质法约尔对于管理的定义是通过将经营与管理进行比较并对管理活动的要素分析来揭示的。法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，他用了两个不同的法文词来表示。他认为，“经营”的意思是指导或引导一个组织趋向一个目标，它包括六种活动，即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，而作为这六种活动中的一种，“管理”是由计划、组织、指挥、协调和控制五种要素构成，“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”将管理定义为这五个要素正是法约尔最主要的贡献之一。对于法约尔来说，管理意味着考虑未来，这就使计划成为主要的管理活动。他认为，管理必须“对未来做出判断，并为未来的活动制定规则”，为了有效地发挥组织功能，则必须具有某种计划，而这一计划应具有“统一、连续、灵活和精确”这样一些特点。在他看来，管理部门在计划过程中必须解决的间题是：第一，把组织中的各种局部目标牢牢地结合成一个整体，以保证计划的“统一性”；第二，对未来做出了预测，以保证计划的“连续性”；第三，能够对计划作不断的调整，使其适应变化着的环境，以保证计划的“灵活性，’;第四，对组织的行动方向作准确的预见，以保证计划的“精确性”。法约尔认为，计划的本质就是为了最有效地利用组织的资源。而且他指出，制定一个好的行动计划要求有一个精明的、有经验的领导者，而缺乏计划或一个不好的计划则是领导者无能的标志。可见，在法约尔眼里，计划是管理的首要因素，具有普遍的适用性，而且是一切组织活动的基础。值得注意的是，法约尔在1916年曾明确指出，法国政府有必要为法国制订一个全国性的计划。组织是法约尔十分强调的又一个管理要素。在他看来，所谓组织，就是“确立企业在物质资源和人力资源方面的结构”，而管理的任务就在于建立一种组织，使其能以最有效的方式从事基本的活动，管理部门要完成这一任务，所要解决的中心问题是确立企业的组织结构，而这种组织结构则能够使企业的计划得到很好的制订和执行。法约尔认为，组织所应完成的管理任务有：(1)检查计划制订情况和执行情况；(2)注意组织活动是否与企业目标、资源和需要相适应；(3)建立一个统一的、有能力的、有效的领导机构；(4)配合行动，协调力量;(5)做出清楚、明确、准确的决策；(6)有效地配备和安排人员，每一个部门必须有一个能干而积极的领导，每一个职工必须安排在最能发挥其作用的地方；(7)明确地规定职责；(8)鼓励首创精神与责任感；(9)建立合理的报酬方式；(10)建立惩罚制度；(11)使大家遵守纪律；(12)使个人利益服从整体利益；(13)特别注意指挥的统一；(14)维护物品与社会秩序；(15)进行全面控制；(16)与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义作斗争。为缩小管理的跨度，法约尔提出了等级系列原则;即每一个工头管理15名工人，然后每一个上级领导四个下级，这样就形成了一个金字塔型的等级系列。法约尔主张在组织内维持一种比较狭窄的管理幅度，每个上级直接领导的下属人员不要过多，除了最底层的工头领导的工人可达15人之外，其他的每一级至多不得超过6人。此外，他还提出，由于高级管理人员忙于实际管理工作，无暇进行学习和研究，有必要成立参谋机构来协助工作，在他看来，

法约尔的14条管理原则

法约尔的14条管理原则法约尔（1841一1925）的工作年代与韦伯相同。在担任矿业公司总裁期间，他独立地提出了他认为对于提高管理过程绩效至关重要的14条管理原则。下面我们将详细地讨论这些原则。尽管这些原则提出于20世纪初，但仍然是当前管理理论和研究的基础。实际上，现代的管理学家如汤姆·彼得斯（Tom Peters）仍然继续大力赞扬这些原则。结构原理劳动分工关于工作专业化和劳动分工重要性前面我们已经讨论过。法约尔是最先指出过度分工弊端的人。他认为厌倦是一种可能导致产品质量下降、工人懒于创新、缺乏灵活性等问题的情绪，所以，他呼吁给予工人更多的工作职责。这一原则在今天的组织里得到了越来越广泛的应用。权威和责任法约尔强调权威和责任的重要性。但他超越了韦伯提出的源于组织等级的正式权威，认识到了来源于个人技能、技术知识、道德力量，以及领导下属、激发下属忠诚度的权威（权威研究是当今领导研究的主题之一）。统一指挥统一指挥原则是指员工应该只接受一位上级的命令，并只对他报告工作。法约尔认为除特殊情况外．两位上级都向同一位下级发出命令的双重命今情形应该避免。双重命令会导致下级不知所措，有损命令和纪律的统一性，并会严重破坏正式的等级权威，在一个双重命令系统里，是很难评定管理者的权威和责任的；并且，被忽视的管理者会感到被轻视，并有可能在将来变得不合作。权威链所谓权威链是指组织中从高层到基层的“指挥链”。法约尔是最早指出通过控制管理等级数量来限制指挥链长度重要性的管理理论家之一。管理等级越多，高层和一线管理者沟通花费的时间就越长，计划和组织的速度就会越慢。限制管理等级的数量以减少由此带来的沟通问题，可以使组织的行动变得迅速和富有灵活性，这也是近期出现组织再造潮流的原因之一。法约尔还指出，当组织分成几个各自有其管理等级的部门时，不同部门的中层和基层管理者之间的沟通、交流就变得十分重要。这种交流有利于提高决策速度，因为管理者可以彼此熟悉，并知道出现问题时应该找谁。为了使跨部门整合有效运作，法约尔强调上级对情况了解、把握的重要性。这样，某一部门下层的决策就不至于危害组织中其他部门的活动。跨部门整合的另外一种替代办法是建立一个由一位团队领导控制的跨部门工作团队。集中法约尔也是首先聚焦于集中管理等级高层的权力集中问题—的管理专家之一。法约尔认为，权力不应该集中于指挥链的高层。高层管理者所面对的一个突出问题是．应该将多少权力集中在组织的高层，应该将什么权力下放到处于组织低层的管理者和工人手中。这是一个重要的问题，因为它直接形响到组织中所有等级人们的行为。如果权力十分集中．决策只由高层管理者做出，而下级人员仅需要听从命令，这种权力安排赋予高层管理者对组织行为巨大的控制力，有助于保证组织有效实施其战略。但是，带来的问题是一线工作人员不能够及时地对出现的问题做出反应。同时，权力的过分集中还会降低中层、基层管理者的积极性，使他们变得缺乏灵活性和适应性，因为在这种环境下他们不愿自己独立做出决策，即使是在应该由他们做出决定的情况下。他们逐渐习惯于推卸责任。现在的趋势已经转向了分权化，组织已经开始赋予中层管理者更大的权力．并通过组建自我管理团队来实现自我监督和控制。这样，既能够提高组织的灵活性和效率，又能够降低运转

戴明质量管理

爱德华·戴明（W.Edward Deming）一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献

戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can t We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming s 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是

戴明十四原则

戴明十四原则，全面质量管理-你GET了吗？质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的，然而真正做好管理却并不容易，质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题，提出了十四条管理原则。 1、创造永恒不变的目的提高产品与服务质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。 2、采用新的观念新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。 3、不再依赖大量检验

从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。 4、废除以最低价竞标的制度企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”

泰罗科学管理,法约尔经营管理与韦伯组织管理基本思想与原则

泰罗科学管理，法约尔经营管理与韦伯组织管理基本思想与原则上海交大陈昊闻摘要：本文分析了泰罗科学管理，法约尔经营管理和韦伯组织管理的基本思想与原则，并将三者进行对比，以此探究各自管理思想的精髓和三者的共同点和差异之处。关键词：泰罗法约尔韦伯管理思想 0.引言 19世纪末，随着各种企业数量的不断增长和规模的不断扩大，企业的管理人员在对企业的管理上出现了前所未有的困难。人们对经营一个企业的重点已经从制造设备，生产工艺等科学角度转换到场地布置，设备排列，奖惩制度等管理角度。这个时候，“科学管理“这一术语首次出现，管理学首次成为一门科学并被人们加以研究。在这段时期内出现的许多着名的社会学家，如弗雷德里克·温斯洛·泰罗，亨利·法约尔和马克思·韦伯，分别提出了自己的管理学理论，并为管理学的早期发展做出了贡献。一，泰罗与科学管理理论美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰罗在19世纪末20世纪初所建立的科学管理，是管理学史上第一个相对系统化的理论学说。泰罗认为：科学管理的根本目的，就在于谋求最高的劳动生产率和最高的工作效率，而用科学化，标准化的管理手段代替经验管理是实现这一点的重要手段。泰罗所提出的科学管理理论与传统管理实践活动的不同之处体现在以下几点： 1，不同于传统管理实践对于工人个体经验的判断，科学管理更注重“科学观”，，即对现象分析和研究的概括。在泰勒看来，工人的个体经验只是出于对事物表象的把握，难以满足生产规模化的需求。 2，管理阶层的任务不限于监督工人的工作，而是拓展到挑选工人，对工人进行系统科学的培训等方面。管理阶层不再是从前的业主的利益维护者或者工头的形象，而是一种新的效率工程师。在提高企业总体工作效率的问题上管理阶层所承担的责任分量超乎以往。

法约尔一般管理主要内容

法约尔一般管理主要内容（十四条管理原则）法约尔管理过程之父法国 1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表，1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。将管理作为一个学科进行传授。1916年《工业管理与一般管理》问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。 1．工作分工；这条原则与亚当〃斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果 2．职权；管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方就应当建立责任 3．纪律；雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违反规则的行为 4．统一指挥；每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令

5．统一领导；每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行 6．个人利益服从整体利益；任何雇员个人或雇员群体的利益不应当置于组织的整体利益之上 7．报酬；对工作人员的服务必须付给公平的工资 8．集中；集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中还是分散，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度 9．等级链；从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同一和通知各自的上级。 10．秩序；人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上 11．公平；管理者应当和蔼地和公平地对待下级 12．人员的稳定；雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺13．首创精神；允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情 14．团结精神；鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结

戴明质量管理十四法概述

戴明质量管理十四法概述《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。戴明的"十四要点" 内容 1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

精益物流管理及其14项原则

精益物流管理及其14项原则一、精益物流 1.概念及其理论基础精益物流是一套物流管理思想和管理操作办法，通过找出制约物流企业发展的瓶颈，并以突破瓶颈为解决问题的出发点，消除物流过程中的一切浪费，进而实现对物流系统的不断优化和持续改善，以最合理的成本满足物流服务的需求。精益物流的管理思想和操作办法并不是凭空产生，是几十年来的经济活动和企业管理实践总结，有着深厚的理论基础。艾利·高德拉特的约束理论高德拉特是以色列的物理学家和企业管理大师，是“约束理论（TOC，Theory of Constraints）”的创立者。约束理论认为，限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总有一个最为关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。彼得·圣吉的学习型组织彼得·圣吉是当代著名的管理大师。他认为，人有与生俱来的激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐，管理者需要引导员工的激情和内在动力得到发挥。他提出，只有通过个人学习组织才能学习，而个人学习并不能保证组织学习，但没有个人学习就没有组织学习。彼得·圣吉提倡通过建设学习型组织来获得组织的进步和系统的改善。

丰田的精益思想丰田的精益思想强调细化流程管理，以创造价值为核心，消除流程中的一切浪费，集中表现为丰田的生产模式，其以丰田的企业文化为基础。丰田的企业文化是一套以精益思想为核心的管理哲学。现场改善原理现场改善通常是指以“5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）”为基础的进行工作现场改善的操作方法体系。现场改善的管理源于工厂的安全生产和质量控制管理，如今现场改善已经渗入到了各种类型的工作。现场改善的相关方法论已经非常丰富，戴明总结出了现场的20条规则及指导，今井正明总结出了“现场管理之屋”等等。现场改善是一个企业实现有效管理的基础，精益物流建立在有效的现场管理基础之上。 2.新信息技术条件下的精益物流物联网、移动互联网、大数据等新信息技术将会深刻影响和改变人们的生活、工作方式，同时也会深刻影响人们的思维方式和管理方式。精益物流提倡应用一切可以应用的先进信息技术为提高物流运作水平服务。在物联网、移动互联网、大数据发展的背景下，物流信息化具有了新的内涵和形式。精益物流的一个研究重点就是在此背景下如何引导物流企业做好物流信息化建设以获得竞争优势，研究因这些条件的变化可能会出现的以物流活动为基础的新价值以及新的商业机会。二、精益物流的管理目标 1.找出制约物流企业发展的瓶颈很多物流企业发展到一定规模的时候，其发展就会停滞不前。一个“AAA”级物流企业的业务增长速度如果不能明显地高于宏观经济的增长速度，那么它的发展就属于停滞不前。当物流企业的发展停滞不前的时候，原因是多方面的，但找到制约企业发展的瓶颈至关重要。那么制约物流企业的发展瓶颈是什么呢？关于瓶颈的判断，很多管理者可能会认为是市场的开拓不力，掌握货源的规模有限，场地租金和员工的成本增长过快，油价和过路费成本太高，等等。瓶颈，更多的是体现为企业的效率没有得到提高，无法获得竞争优势。究竟什么是物流企业的发展瓶颈，不同企业的具体情况不一。但找出企业发展瓶颈并转化瓶颈，是实施精益物流的关键所在。 2.消除物流过程中的一切浪费对浪费的熟视无睹是物流组织过程中的普遍现象。例如等待的浪费，如车等货和货等车的成本浪费；过期库存商品占用仓储空间所造成的浪费；车辆闲置的浪费；不必要的搬运等