营销渠道的分析和规划

工程机械行业营销渠道的分析和规划

https://www.360docs.net/doc/a24274208.html,2012/10/22 10:00来源：《今日工程机械》

有人说“现在是品牌的时代，渠道操作已经过时”。笔者不否定前者，但对于在当今国内市场中渠道操作已经过时这样的观点却并不认同。主要是因为我国呈现的是典型的“二元化”结构市场，因其广阔的地域和尚未成熟的市场结构使得渠道这一让无数企业又爱又恨的环节仍然是我国大多数企业最重要的营销要素。从这点看，有针对性的渠道分析和规划以及随后的渠道操作过程也就显得尤为重要。

据笔者分析，凡是历时久远且至今依旧生机勃勃的企业都存在一个共同的特性，即拥有企业自己的基地市场，该基地市场的存在使得企业无论外界环境如何变化都能为企业提供源源不断的资金支持，使得企业能度过一个个“严冬”，进而一次次地迎接灿烂的春天。这些基地市场宛如企业自身的“根据地”，既为企业提供了源源不断的资源支撑，又为企业提供了培养业务管理团队的摇篮，这和那些没有“基地”市场的企业比起来优劣自明。

“知己知彼”——渠道布局要素分析

从营销概念看，渠道本身即是通路的概念，即产品由企业到达消费者手中的通路。这条通路可以是传统渠道也可以是新兴渠道，但无论哪种都要解决一个根本性问题，即渠道效率的问题。

渠道的通路“三度”规划

渠道的通路“三度”规划

渠道的深度：渠道的深度是指渠道所设计的层级，这是与企业的渠道战略定位的，按

照层次来分，层次的多寡由企业依据战略要求结合各区域的市场情况对渠道的通路进行适当规划定位。

渠道的广度：渠道广度是指渠道的通路性质，如终端通路、专卖通路、代理商通路等等，这些通路选择和进入的多寡也是由企业的战略和资源支持决定的。

渠道合作模式的宽度：在企业产品线丰富的前提下，通路可能有很多，这些通路是采

用独家代理模式还是按不同产品选择不同代理商的模式，这就是渠道的宽度规划，这也是由企业的战略选择所决定的，因为这合作的渠道模式宽度一旦界定不清楚很容易产生渠道冲突，造成各产品之间的自相残杀。

渠道布局操作的“四大原则”

知己知彼，攻其弱点

所有的市场调研都是必须的，也不是白费的，只有对市场的充分了解和分析才能提出

符合现实状况的具有针对性的策略。在资源无限的前提下，这种分析是没有必要的，但资源的稀缺性决定了企业必须要对市场要素进行精准分析，然后才能精准定位，毕竟谁都不希望自己踢出去的一脚恰好踢到铁板上。竞争对手弱点的选择并不是其区域内绝对的弱点，而是竞争对手所忽视的地域、忽视的代理商、忽视的产品线、忽视的价格体系、忽视的消费者需求以及忽视的新的市场细分群体。凡是竞争对手所忽视的都是其“弱点”，哪怕是在他最强大的优势方面，倘若一旦竞争对手忽视，那么这些方面也就变成了弱点。比如，竞争对手的价格在市场中是最低的，这既是他的强项，同时也是他的弱点所在。

集中资源，点状突破

在军事战役中首要的原则就是“集中优势兵力，在局部区域与对手形成绝对性的优势”。这既是军事必胜的要诀，也是市场操作的准则。对于企业而言，基地市场成败就在于第一波的攻击，如果第一波成功了，则后期可能势如破竹，如果第一波攻击失败，则是所有人员对于市场信心的丧失，该地域将必不可免地由基地市场向非基地市场转化。因此，倘若企业需要打造基地市场，则首战必胜，必胜的要诀就是集中有限的资源，先从某点突破。

连点成线，由线成面

点状市场破局后，以该点状市场为根基，沿繁华路段或商业区向外辐射，建立发展第

二家网点，形成“双点并峙”的局面。在围棋视角看，一个点是孤立的，而两个点算是真正“活”了。并以此为基，继续下一点的开发，形成三点成面的市场布局局面，三点基本能辐射一个局部性的市场。以此展开，继而开始第4点的开发，以至于无穷。

守住要害，寸土必争

所有的市场都是动态的，都有竞争对手的存在。要耕作一个市场无论如何保密和低调

都会引起竞争对手的跟随和反应，此时守住了自己已经开发的网点就意味着成功了一半，因为这市场本来不是属于自己的，而已经生生在该区域内形成了切实销量的本身就是一种突破，也是渠道最重要的第一波的冲击力和市场推动力。后期的主要手段都要依靠渠道产品布局和促销等手段的有机组合，通过“月月有主题，周周有促销”的不断搅动，拉动市场销量，抵挡住竞争对手的反扑。这个阶段是比较残酷的，扛住了竞争对手的攻击也就意味着从此在所有业务群体的心目中树立了牢不可破的“势”。扛不住也就意味着此地又成了企业的“非基地”市场。这也是资源聚焦，有效集中的本意所在。

渠道布局的“四大操盘策略”

渠道布局的“四大操盘策略”

单品寻求突破策略

从现有产品或新推出的产品中选择一个能上量的大众产品，通过优惠渠道政策，在渠

道内形成具有良好口碑的品牌知名度，然后通过爆发式铺货形成大面积覆盖，提高顾客选购

的见面率，在此过程中对第二批实行高利润诱导，由其完成铺货和促销的推动，同时在核心店的终端实行强力促销导购拉动，完成渠道推力与拉力的结合，此策略需要注意的是该单品极有可能成为牺牲品，因为价格一旦拉下来，则后续很少有机会能再回升上来，此单品承担的使命有三，第一，打击竞争对手，直接削弱竞争对手的市场份额；第二，提高自我产品市场销量；第三，扩大该品牌在消费者心目中的影响力。

多点全面围攻策略

围绕主品牌产品，形成多产品优势，建立区域产品群和群的有机组合，利用各自的价格定位完成对区域市场的持续性攻击，需要注意的是所有的攻击都是竞争对手的弱点。前文提到的竞争对手倘若是以低端价格控制市场的方式，虽然可能有规模的优势，但一般利润并不高，所以，倘若同时推出两款产品，一款高开高拉，一款紧贴对方价格底线，猛攻猛打，则倘若竞争对手跟随，其销量和利润势必都将缩水，此时竞争对手是经受不住长时间的抗争的，从而完成攻占市场的战略企图。当然，此时倘若有多余的资源在区域广告上进行投放，可谓锦上添花，较易形成强势拉动，对区域消费者产生更大的影响，一般而言，这种空中广告拉动，地面促销的推广推动和渠道二级商的渠道推力形成合力后，将使得区域市场在很短时间形成强势的市场旋风，完成阵地的攻防。笔者建议至少要持续1~2个月的渠道推拉。

细分市场渗透覆盖策略

市场的容量没有上限，这已经成为各企业的共识。每一个产品总能找到对其有需求的顾客，每一个顾客总有和其需求相对应的产品。在渠道通路广度环节，每一个和消费者接触的环节都将可能是一个有效的通路。如，在建材行业，专卖店是一通路，建材市场批发是一条通路，家装公司是一条通路，设计师是一条通路，甚至连水暖管道装修工都可能成为影响消费者采购的重要参谋者。这就意味着在市场中，企业应结合自己产品的特点，按战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，然后根据分类在不同的通路中形成不同的产品组合，既对渠道能做到攻守兼备，同时又能有效避免了因多通路运作带来的渠道冲突问题。

促销分工跟进的策略

基地市场区域上要实行“职责分工，厂商协同作战”，在企业与合作伙伴之间要有所分工和侧重，企业所负责的大多是区域整体的品牌规划和核心市场中核心店的市场物料包装宣传和地面的促销活动。而代理商则需要协调所辖零售网点，统一安排，协调动作，负责实施地面的促销活动组织工作。

基地市场建设是一项系统性工程，其最终结果就是在该区域中快速实现销售的突破并成为企业稳定的根据地。而基地市场的渠道布局也不过是整个基地市场“谋局”的规划阶段中的一个重要环节。笔者坦言，在基地市场管理和绩效提升的具体实施过程中还具有很多令人难以预料的事情发生，难以穷尽。无论怎样，多谋总胜于寡算，只要打下坚实的市场基础，市场终究会以良好的业绩作为回报的。