五种常用考核指标的计分方法

五种常用考核指标的计分方法
五种常用考核指标的计分方法

五种常用考核指标的计分方法

绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。环保

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,

假设计分方式可以分为三种:

A、25日以内完成,得15分;

B、25~30日之间完成,得10分;

C、30日以后完成,得0分;

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

例如:某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。所占权重都为10%,

指标名称指标定义计算公式权重

重大设计

失误对于单个订单由于技术原因造成

生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数当月单个订单损失金额大于

2000元的订单数每发生1次,减少5% 10%

现场技术

问题处理

投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉,填写《现场技术问题处理投诉单》产生投诉次数每发生1次,减少5% 10%

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

计算公式:相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)A/B*100%* 例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的

每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。

假如是100%完成,得10分;

假如没有100%完成,得0分;

5、说明法

说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

指标定义计算公式

员工满意度调查及分析包括四项内容:

1、员工满意度调查体系的设计;

2、员工满意度调查的实施;

3、《员工满意度调查及分析报告》;

4、相应的改善建议。公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6。

1、员工满意度调查体系的设计,4月份完成;(占10%)

2、首次员工满意度调查,5月10日之前完成,今后每季度一次;(占40%)

3、首次《员工满意度调查分析报告》提交,5月30日,今后每季度一次;(占20%)环境招聘网

4、相应的改善建议,提交总经理办公会,通过的决议及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评分。(占30%)

职能部门 绩效考核指标

职能部门绩效考核指标 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核指标是以业绩为导向的考核方式,而职能部门没有业绩指标, 职能部门人员的工作很难进行量化,如果仍然采用业绩考核方式,往往不太科学,也不太准 确。职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程,工作性质主要 为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点: 第一:工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量,往往需要通过定性指标来判断,这就很难避免判断过程中的主观性。 第二:工作内容往往为某项事件的过程,成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三:临时性工作任务多,计划性不强。相对而言,在日常工作中,职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多,有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四:职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争,精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下,职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式,倡导并实行部门内部团队合作,在工作繁忙或临时追加工作时,往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五:需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 基于职能部门人员本身的工作特点,华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面 进行绩效考核和评估: 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行考核,从职责定位角度出发可以分为四个维度:监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度,根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核,设计相适应的的考核指标。例如,监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏,会涉及企业的安全生产,其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定职能部门人员的成绩,对号入座地对其 进行考核。但是这种考核方式往往比较主观,考核体系往往也会存在一定的偏差,所以在考 核的时候要谨记公平这一原则。

一般员工业绩考核指标表汇总

一般员工业绩考核指标

目录 办公室员工考核指标错误!未定义书签。 副主任任务绩效考评表1 人事主管任务绩效考评表错误!未定义书签。 网络管理任务绩效考评表错误!未定义书签。 档案管理任务绩效考评表错误!未定义书签。 司机任务绩效考评表错误!未定义书签。 前台任务绩效考评表错误!未定义书签。 工程管理部员工考核表错误!未定义书签。 副经理任务绩效考评表错误!未定义书签。 电气工程师任务绩效考评表错误!未定义书签。 暖通工程师任务绩效考评表错误!未定义书签。 资料管理任务绩效考评表错误!未定义书签。材料设备部员工考核表9 副经理任务绩效考评表9 材料工程师任务绩效考评表10 资料管理任务绩效考评表11 计划预算部员工考核表11 预算工程师任务绩效考评表12 资料管理任务绩效考评表12 销售部员工考核表13 副经理任务绩效考评表13 资料管理任务绩效考评表14 拆迁部员工考核表15 拆迁员任务绩效考评表15 资料管理任务绩效考评表16 财务部员工考核表16 会计任务绩效考评表16 出纳任务绩效考评表18 开发部员工考核表19 副经理任务绩效考评表19 资料管理任务绩效考评表19 规划部员工考核表20 副经理任务绩效考评表20 规划管理任务绩效考评表21 项目研究任务绩效考评表22 信息研究任务绩效考评表23 广告管理任务绩效考评表23 资料管理任务绩效考评表24

办公室员工考核指标 副主任任务绩效考评表 考评期间:年月 人事主管任务绩效考评表 考评期间:年月

网络管理任务绩效考评表 考评期间:年月

档案管理任务绩效考评表 考评期间:年月

浅析工程项目管理团队的建设

浅析工程项目管理团队的建设 比尔盖茨曾经说过:即使失去现有的一切财产,只要留下这个团队,我能再造一个微软!杰克韦尔奇曾说:哪怕通用电气所有的工厂一夜化为灰烬,只要有50名核心骨干,我就能在一年内再造一个通用。这充分说明了团队建设的重要性,所以说一个团队要取得成功,就必须加强团队管理,发挥团队精神。 团队建设是一种组织创新,随着现代经济的发展,团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用,它有助于企业更好的发掘员工的潜力,为建设高绩效的企业作出巨大贡献。因此我分析了团队建设的理论基础和存在的问题,提出了必须在建立共同愿景、培育团队的协作精神、建立具有领导力和执行力的团队、构建和谐的沟通渠道以及建立激励机制等方面建设高绩效团队的思路。 项目团队作为工程项目管理的主体,其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果,高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此,管理者必须要重视项目团队的建设与管理。项目团队建设形成阶段,项目经理应重点把精力放到团队建设上,相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标,团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望,加大对团队的投入,初步形成整体。 建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,为了项目建设预期目标的实现,建设符合需求的建筑产品,作为工程管理人员必须清醒地认识项目管理在工程建设过程中的重要性,并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。 1、质量管理 百年大计,质量第一,全面加强质量管理是建造优质工程的重要条件,工程施工质量的严格管理对建筑产品起着决定性的作用。施工企业必须强化质量意识,建立健全质量管理制度,切实加强质量管理,加强技术培训,严格要求管理

内勤人员工作业绩考核综合标准

元顺如家材料(武汉)有限公司 普通职员工作业绩考核表 (考核对象:办公室信息、行政文员等) 姓名:员工号:部门:岗位:考核总得分考核月份 项目考核内容配分自评考核人 工作任务 50%能保质保量,按时完成任务50 在监督下能完成任务41-49 在指导下,偶尔不能完成任务40↓ 奖励部分20%此栏由考核人根据以上项目酌情给予奖励,区间在1-20分之间1-20 工作能力 30% 处理能力 5% 理解力强,对事判断正确,处事能力强 5 理解判断力一般,处理事务不常有错误3-4 理解较迟钝,对复杂事务判断力不够2↓工作技能 10% 在工作作业改善方面,经常有创意性报告并采纳10 偶尔有改进建议,能完成任务7-9 工作技能无改善,勉强能完成任务6↓工作协调 5% 与团队成员积极合作,工作顺利完成 5 仅在必要与人协调的工作上与人合作3-4 态度散漫,与人合作困难2↓工作质量 10% 工作精准,并经常自我改善10 无工作错误亦无改善建议7-9 需在指导下才能勉强做好工作6↓ 奖励部分20%此栏由考核人根据以上项目酌情给予奖励,区间在1-20分之间1-20 个人职业操守 20% 纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导7-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度6↓ 责任感 5% 有责任心,竭尽所能完成任务 5 工作努力,能较好完成分内工作3-4 需要督促方能完成所交付工作2↓工作勤惰 5% 守时守规工作兢兢业业,勤奋工作不离岗 5 偶有迟到,但上班后工作兢兢业业3-4 借故逃避繁重工作,不守工作岗位2↓ 奖励部分10%此栏由考核人根据以上项目酌情给予奖励,区间在1-10分1-10 考核总分数计算公式自评分数x 30% + 考核人分数x 70% + 各奖励部分分数 = 总分数总计 备注①关于“工作任务”这个项目,必须附上工作计划及工作总结供参考和审核。②考核分数计算方法为:员工自评占30%,考核人所评占70%,另外还有最高50分的额外奖励部分,合计最高可达150分,合计分数则为当月该员工的考核总得分。③考核人有权对员工自评部分提出质疑,履行监督权;同样,集团上级领导亦有权对考核人考核部分提出质疑,并履行监督权。 ④额外奖励部分由考核人酌情填写,此部分分值作为对优秀员工的奖励。⑤本表完成后上交人力资源部存档。 员工签字考核人签名考核日期人事部核准集团分管领导审批总经理审批

项目管理组织与高效项目团队建设

2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号:TL372+.2 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)04-0040-02 经管空间 (2)采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多,必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工,加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选,引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则,以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言,供货商的选择首先应满足物质质量的要求,其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 (3)存储过程控制。在存储控制中,目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏,物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系,严格一线操作部门提供的计划进行控制,加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修,充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式,强化内部管理 (1)定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此,就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标,来降低物资采购成本,节省项目进行中的费用,强化区域联盟的作用,保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 (2)科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此,必须实事求是,不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施,还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 (3)以人为本。管理的目的是为了实现目标计划,而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此,这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度,明确物资管理人员的职责,更要注意研究人的内在需求,最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围,使其在特定的岗位上做到人尽其职,成为本职工作的专家;更应掌握企业内供应链的流程,了解海外项目的运输周期,这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位,因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 (1)强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上,而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 (2)项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告,公告内容尽可能全面、一目了然,尤其对采购成本详细描述,并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项,职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位:山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业,一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的,也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业,集团公司有800多个项目点,各工程公司也有100多个项目点,因此如何塑造高效项目团队问题,不仅是一个人才战略问题,而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的,对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号,且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础,并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明:项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在: 首先,项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条,但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看,其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里:一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境,减少管理层次,精干人员,强化自有资源,组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时,项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说,施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种:1、部门控制式施工项目组织。其特点是:它是按照职能原则建立的施工项目组织;不打乱企业现行建制;项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是:它是按照对象原则建立的施工项目组织;企业职能部门处于服从地位;项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是:它是现代大型项目中新型的组织形式;它把职能原则与对象原则结合起来,既发挥职能部门的纵向优势,又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是:它是比较流行的项目组织,特别是适宜母—子公司模式,特别适用于远离公司本部的工程承包;享有相对独立经营权,可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中,从组织实践看,矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理,但也从横向考虑了项目对象原则,强化了项目经理的“地位”,有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04

(完整word版)各类心理量表大全,推荐文档

认知、智力类 韦氏智力测验(成人) 美国贝尔维精神病院主任、医学心理学家韦克斯勒(D.Wechsler)长期从事心理测验的编制和研究工作,在智力测验方面作出了杰出的贡献。他编制了一套韦克斯勒成人智力量表(WAIS),适用于16岁以上的成人,此外,他还编制了适用于6.5-16岁儿童的韦克斯勒儿童智力量表(WISC)和适用于4-6.5岁儿童的韦克斯勒幼儿智力量表(WPPSI)。韦氏三个量表既各自独立,又相互衔接,适用于4岁到74岁的被试,是国际上通用的权威性智力测验量表。这三个量表分别于70年代末、80年代初由我国心理学家引进、修订,出了中文版并制定了中国常模。韦克斯勒是根据人类智力是由几种不同的能力组合而成的观点来编制其量表的。因此,韦克斯勒智力量表不仅能了解个体智力发展的水平,而且能够了解构成个体智力各因素发展的特点。韦氏量表包括言语和操作两个分量表,言语分量表包括常识、理解、算术、类同、词汇和背数(又称数字广度)6个测验项目;操作分量表包括填图、图片排列、积木图案、拼图、译码和迷津6个分测验。韦氏量表可以同时提供总智商分数、言语智商分数和操作智商分数以及十个分测验分数,能较好地反映智力的整体和各个侧面。 智商智商分等 130以上好超常 120-129 超常 110-119中上 90-109中等 80-89中下 70-79边缘 69以下智力缺陷 50-69轻度智力障碍 35-49中度智力障碍 20-34重度智力障碍 20以下极重度智力障碍

临床记忆量表分析系统(MQ) "临床记忆量表"于1984年12月编制完成,并通过技术鉴定。由于实际需要,分别于1986年和1989年将量表有文化部分的年龄范围扩展至15岁-9岁和7一14岁,并建立了有关常模。 十多年来,量表已多次再版,量表中个别刺激内容根据实际情况做了适当更换(例如:联想词"紧张一公社"中,因"公社"已不复存在,现改为"紧张一农村")。有些词汇由于发音问题也进行了适当修改,(例如:"水果"类指向词中,"杏"念读不清楚,现改为"草莓")。再版的个别变动,以不影响原常模的使用为前提,使之应用更为合理。目前,在全国普遍推广应用,效果良好。 本量表主要应用于临床记忆障碍的诊断、疾病康复疗效的评定、药物效果的评价、教育领域学习、记忆能力的评估,还应用于儿童、少年、成年及老年记忆的研究,国防人员的选拔,以及劳动卫生、职业病研究等方面,均取得了可靠和有意义的结果。 本系统是根据"临床记忆量表手册(中国科学院心理研究所,许淑莲等,1996)"改编而成。它集科学的心理测量与诊断技术和先进的计算机网络技术于一体,快速、准确地判断被试的记忆状况。与以往手工操作相比,本系统数据录入、计算更加简便、准确、迅速,一致性强,结果解释也更加详细、准确和客观。本系统适用范围非常广泛,年龄7~89岁正常人及各科病人均可使用。包括各类精神病人及神经症病人。 威斯康星卡片分类测验分析系统(WCST)

业务人员绩效考核指标

广佳帽业销售人员绩效考核方案 方案 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门监督部门考核部门 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.销售人员业绩考核标准为公司当月的销售收入。 2.销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 1其中:当月行为表现合格者为0.6 分以上,行为表现良好者为0.8 分以上,行为表现优秀者为满分 分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分 数一律为0 分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 业绩考核 ( 定量 ): 实际完成销售额/ 计划完成销售额*100% 评考核项目考核指标权重评价标准 分

定 量 指 标工 作 业定绩性 指 标 工作能力工作能力 销售完实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 100% 率考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1 分 1.在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0 分 市场信息收集5% 2.每月收集的有效信息不得低于 5 条,每少一条扣 1 分 1.每天邮件或者电话方式开发 2 个平台外的客户,每个月客户开发15% 成功开发 5 个客户算满分。 网络推广10%每天每人1-2 两条 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次,扣除该团队协作15% 项 5 分 4分:了解公司产品基本知识 6分:熟悉本行业及本公司的产品 专业知识10% 8 分:熟练的掌握本岗位所具备的专业知识,但对其他相关 知识了解不多 10分:掌握熟练的业务知识及其他相关知识 2分:较弱,不能及时的做出正确的分析与判断 5分:一般,能对问题进行简单的分析和判断 8分:较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活 分析判断能力10% 的运用到实际工作中 10分:强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并 能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 2分:能较清晰的表达自己的思想和想法 4分:有一定的说服能力 沟通能力8% 6分:能有效地化解矛盾 8分:能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力10%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施

常用的心理测验量表

常用的心理测验量表的使用 第一节:心理测验基本知识 第二节:常用心理测验 第一节:心理测验的基本知识 一、什么是心理测验 所谓心理测验,就是依据心理学理论,使用一定的操作程序,通过观察人的少数有代表性的行为,对于贯穿在人的全部行为活动中的心理特点做出推论和数量化分析的一种科学手段。 心理测验是判定个别差异的工具,个别差异包括很多方面,并可在不同的目的与不同的情境下去研究,这就使测验具有了不同的类别和功用。 二、心理测验的种类 心理测验的分类随采用的标准不同而有所不同。 (一)按测验的功能分类 1.能力测验 能力一词,其含义颇为笼统。从心理测验的观点看,可将其分为实际能力与潜在能力。实际能力是指个人当前“所能为者”,即代表个人已有的知识、经验与技能,是正式与非正式学习或训练的结果。潜在能力指个人将来,严可能为者”,是在给予一定的学习机会时,某种行为可能达到的水平。有人只把测量实际能力的测验称作能力测验,而把测量潜在能力的测验称作能力倾向测验。实际上二者很难分清。能力测验又可进一步分为普通能力测验与特殊能力测验。前者即通常说的智力测验,后者多用于测量个人在音乐、美术、体育、机械、飞行等方面的特殊才能。 2.学绩测验 主要用于测量个人(或团体)经过某种正式教育或训练之后对知识和技能掌握的程度。因为所测得的主要是学习成绩,所以称作学绩测验。最常见的是学校中的学科测验。 无论学绩测验还是能力测验(包括能力倾向测验),所测得的都是个人在其先天条件下经由后天学习的结果。不过学习成绩测验多是测量有计划的或比较确知的情境(如学校)下学习的结果,而能力测验,特别是能力倾向测验则是测量较少控

职能部门绩效考核方案

绩效考核管理及实施办法 一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效,细化、量化公司员工的工作职责和工作成效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。 二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工,适用本办法。 三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值,客观公正的进行评价,避免各种不正当因素的干扰; 2、绩效考核以结果为导向,适当关注过程。工作细化、量化考核,使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质,全面评价员工的各项工作表现; 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者,帮助部门和个人发扬长处,弥补不足,及时提升和改进工作方式方法和效率; 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合,鼓励部门提升员工管理和工作创新提升,激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平,完成绩效考核目标,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 1、部门获得评优的依据,重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核; 2、员工获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 3、确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核。 五、考核时间 1、公司定期考核,次月1号实施上月部门考评,6号公布部门考核成绩,并进行排名公告,如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评,并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。 六、考核内容

考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。 (一)部门考核指标包括: 1、总经理评价/主管领导评价; 2、KPI关键绩效指标考核:由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定; 3、月度关键工作事项:由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作; 4、360°评价; (二)职员考核指标包括: 1、业绩考核:每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标; 2、能力考核: 3、态度考核: 4、纪律考核: 七、考核形式 考核形式有:1、上级评定;2、各职能部门互评。 八、考核指标和方法 (一)考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 (二)考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明: 1、权重分配:360°考评占10分,由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项,则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程:部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下:

工程项目管理团队建设管理论文

工程项目管理的团队建设管理 摘要:众所周知,项目管理归根结蒂是以人为根本,把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员,做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。。 关键词:工程项目,项目管理,团队建设 abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work.. keywords: engineering project, project management, team construction 中图分类号: tl372+.3文献标识码:a 文章编号: 随着工程项目竞争的日趋激烈,要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设,充分发挥工程项目成员的能动性和潜能,以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。 1、工程项目管理中团队建设的重点 人,是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控

如何做好绩效考核指标的量化工作

对于绩效考核指标的量化工作,zero也努力向各位学习着,考核之难,难于上青天呀。先抛抛自身理解吧,欢迎批评指正。zero对于整个绩效,都始终认为必须把握一个方向:绩效的目的是激励,是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功,在你的公司不适合那用它就是浪费,很简单的概括:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了,那么指标的量化,对于员工而言,就是什么是可以检查的部分,是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误,而这些是他们对自身能力的检查,也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这,就没有一套标准答案了,每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌,按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化,这关过了,zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住,调查+商定。这件事情上,不是我说好你就觉得好,要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦,为了体现公平性和合理性,zero会去选用不同的操作方法,具体的操作方法三茅里的大神都有讲了,zero也就只有学习的份了。这里,zero喜欢用几个原则来整理自己的思路:一、所有指标要从战略规划中来;二、KPI指标而要符合SMART原则;三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为; 四、最终结果要反馈,不断修正;五、不合理的量化直接剔除,否则适得其反。一般来讲,zero都按这个秘笈来练功夫的,问题基本都能解决,能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。

常用心理评估量表手册整理

常用心理评估量表手册 一、90项症状清单(SCL-90) 二、儿少心理健康量表(MFS-CA) 二、Achenbach儿童行为量表(CBCL) 四、长处和困难问卷(SDQ) 五、初中学生攻击行为的主要心理特征问卷 六、青春期性心理健康量表 七、匹兹堡睡眼质量指数(PSQI) 一、生活事件量表( LES) 二、中学生生活应激评定量表 三、中学生应激量表(SSMSS) 四、大学生恋爱心理压力源量表 五、中小学教师工作-家庭冲突问卷( WFCS) 六、简易应对方式问卷 七,应付方式问卷(CSQ) 八、社会支持评定量表 九、青少年杜会支持量表 十、青少年学习倦怠量表 十一、中国心理咨询与治疗专业人员枯竭量表十二、青少年病理性互联网使用量表(APIUS) 十三、青少年上网成定自评量表 十四、中学生网络成有诊断量表

十五、IT企业员工工作成瘾问卷 十六、自杀态度问卷(SAQ) 十七、创伤后应激障碍检查表(PCL) 一、老年精神评定量表( PAS) 二、抑郁自评量表(SDS) 三、流调用抑郁自评量表(CES-D) 四、贝克抑郁自评量表(BDI) 五、抑郁体验问卷(DEQ) 六、医院焦虑抑郁量表(HAD) 七、焦虑自评量表(SAS) 八、状态-特质焦虑问卷(STAI) 九、大学生强迫症状问卷 一、家庭亲密度和适应性量表中文版(FACE SⅡ-CV) 二、父母教养方式评价量表(EMBU) 三、安全感量表(SQ) 四、修订版成人依恋量表(AAS) 五、分离体验量表第2版(DES-Ⅱ) 六、人际信任量表(ITS) 七、社交回避及苦恼量表(SAD) 八、青少年学生疏离感量表(ASAS) 九、汉区少数民族学生文化疏离感量表 十、UCLA孤独量表

职能部门员工绩效考核方案

职能部门员工绩效考核方案 职能部门员工绩效考核方案 一、考核目的 1.1为提高公司的经营管理水平,有效实施公司运营战略规则,客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效,使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据,同时促进公司各项管理工作的开展,确保公司总体目标的实现. 二、考核范围 2.1公司各职能部门管理人员及员工。 2.2另有下列情况人员不在考核范围内: 2.2.1、试用期内,尚未转正员工。 2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。 2.2.3、兼职、特约人员。 三、考核原则 3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核程序 4.1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量 表进行自我评估。 4.2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。 4.3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。 五、考评依据 5.1部门绩效分数:《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》(总裁助理提供) 5.2员工考核分数:《部门员工月度绩效考核评分表》(各部门提供) 六、考核时限 6.1每月12日前,总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率,给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。 6.2每月15日前,各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后,报至人力资源部绩效考核处。 6.3每月20日前,绩效考核部处理员工申诉事宜,并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。 6.4每月22日前,绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。

工程项目团队管理模式探析

第24卷第13期2008年7月 甘肃科技 Gansu Science and T echnology Vol.24N o.13 J ul.2008工程项目团队管理模式探析 张涛 (中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000) 摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。 关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目 中图分类号:F275 1传统管理模式的困境 在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。 2引入团队概念 业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。 3团队的构建 项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。 3.1团队环境 业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。 平等是团队存在的基本环境。作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接

当代常见心理测试量表参考

当代常见心理测试量表参考 第一、美国明尼苏达多项个性调查量表第二版(MMPI-2) 1、MMPI量表是美国1942年制定,我所于七十年代修订的。美国于二十世纪八十年代对其进行了修订,简记为MMPI—2。我所张建新、宋维真等教授于九十年代对MMPI—2进行了标准化工作,制定了中国常模,2003年完成手册编制及计算机化操作。它更加适应现代人的心理特征。目前美国已停止使用MMPI。 2、中文版MMPI—2修改和新增加的题目占总题量的三分之一,题目总数达567道。效度量表增加到7个,内容量表增加到15个、开发了全部附加量表和临床量表的亚量表等重要指标。它能更全面、更细致地分析人的个性特征,鉴别和诊断人的心理疾病及精神疾病。MMPI采用的是线性T 分,MMPI—2标准分采用一致性T分,更符合心理统计的原理。 3、MMPI—2的应用范围广泛。在医疗和心理咨询领域。该量表不但可以帮助医生和心理咨询人员分析正常人的个性特征、个性偏离,还可以对心理疾病和精神疾病进行鉴别和诊断。在司法领域可以帮助鉴别涉案人员是否有神经、精神疾病。在教育、职业选拔尤其在高级人才选拔方面,(如:运动员、飞行员、特殊兵种、高级管理人才等)也有广泛用途。 外籍专家:詹姆士-布契尔(James N. Butcher)博士:美国明尼苏达大学心理系教授。曾任美国人格评估协会的理事,美国心理学会普心分会和测量及评估分会的执行委员。他一直致力于人格评估,病理心理,跨文化人格因素及计算机化的人格评估的研究。致力于MMPI应用,研究,修订及MMPI-2的创建与应用工作达44年之久,写作专著50多本,发表学术175篇,1970年曾创建国际人格评估大会。 张妙清(Fanny Mui Ching CHEUNG)香港中文大学心理系系主任,香港亚太研究所性别研究中心主任,多年来,一直致力于中文MMPI和MMPI—2的研究,应用及修订工作,并创建“中国人个性测查表”(CPAI/CPAI-2)。研究领域涉及跨文化人格评估、跨文化病理心理,躯体化和寻求帮助行为;性别角色;女性暴力伤害;女性领导力等。 第二、托尼非语文智力测验(TONI—2)——本世纪修订的最新、最附和儿童、少年智力现状的量表 托尼非语文智力测验(TONI—2)是美国心理学家L.Brown等于1982年编制,1990年修订的。我所查子秀教授与国际合作研究超长儿童心理近20年,在筛查儿童智力工作中深感目前社会上正在使用的那些量表常模落后,已不适应当前儿童的智力实际情况。为此于2000年引进并修订了TONI—2,制定了中国常模。TONI-2在科研、筛查工作中应用效果良好,智力落后、正常、超长的情况都能很好区分,避免了智力测查的失真现象。中国科学院心理研究所于2002年取得了美国对简体中文版在国内出版、发行的授权。 托尼量表是通过非文字方式即以评价被试者对抽象图形问题的解决策略的方式来评价其推理和问题解决能力的。它具有良好的信度和效度,简便易行。它适合测查5—18岁的学生的智力水平,可以单独或团体施测。由于它不受语言文字,动作技能,教育水平和文化背景影响,所以它还适合在听、说、读、写、动作上有障碍的学生使用。它有63道题目,可以重复测验,所以适合前后对比。在科研、教育、医疗、职业选拔、心理咨询等需要进行智力测查或筛选的单位都有广泛用途。

QA工作绩效考核标准

QA工作考核标准 一、目的:切实加强生产现场质量监管,减少产品质量事故和质量投诉,确保产品质量;对QA员进行考核,激励员工进步。 二、范围:适用于现场QA、文件QA每月的绩效考核。 三、职责:QA经理负责对现场QA、文件QA进行月度考核。 四、工作内容 1现场QA 1.1负责公司原辅料、包装材料、中间体、成品工艺介质的取样、送检,填写取样记录,做好取样标识,跟踪检验结果并反馈至相应部门。 1.2负责生产过程的监督检查(监督内容见各车间、部室检查内容),并填写检查记录。 1.3复核生产记录及批包装记录,及时填写现场监控记录。 1.4对车间生产工艺、卫生清洁的执行情况监督。检查洁净区是否按照GMP要求管理,生产状态、环境要求是否相符。 1.5检查生产现场仪器仪表、设备、标识的符合性。 1.6检查生产现场文件(设备操作、维护规程,清洁规程)、记录的完整性和符合性。 1.7巡查公用系统(纯化水、空调净化系统、真空、压缩空气)记录的完成度,仪器仪表的有效性。 1.8不定时向部门经理汇报产品质量情况,并积极提出改进建议。 1.9负责普通留样产品的观察和记录。 1.10参与公司各项验证工作,协助部门做好验证工作的日常管理。 1.11参与对生产异常情况、偏差进行调查处理。 1.12参与公司GMP自检、验证和GMP认证。 1.13负责稳定性考察样品质量稳定性考察数据跟踪和评价工作。 合成车间检查内容 生产前检查卫生,是否有清场合格证,是否有在有效期内; 检查是否有与生产无关的私人物品在现场; 检查每一个设备、容器是否清洁干净;

清洁用具、工器具是否定置定数管理; 操作工是否穿戴工作服及手套、帽子、口罩等劳保用品; 核实指令单,核对从仓库领过来的原料品名、批号、规格、数量是否一致,原料是否合格;原辅料投料前先脱外包,清理表面尘埃、异物,谨防脱落的纤维袋、绳线一起投入反应釜中; 投料前核对物料重量是否跟指令单一致,称量过程中是否有双人复核; 对合成工序各个步骤工艺、操作熟悉,检查各反应步骤工艺参数设定是否正确,反应时间是否相符; 检查设备、管道、接口是否有跑冒滴漏现象,设备、管道标识清楚; 检查中间体暂存物料是否做好标识,标识内容完整; 不合格品是否按照工艺要求返工处理; 检查内包材PE袋表面是否干净无污渍; 使用台称是否校验,摆放平台平整,使用方法正确; 瓶盖紧固、密封、平整,桶身干净,标签贴正; 食品添加剂车间检查内容 生产前检查卫生,生产环境场所是否有干净,设备是否清洁干净; 清洁用具、工器具是否定置定数管理; 操作工是否穿戴工作服及手套、帽子、口罩等劳保用品; 检查包材的名称、批号、日期、有效期是否跟指令单一致; 核实指令单,核对从仓库领过来的原料品名、批号、规格、数量是否一致,原料是否合格;原辅料投料前先脱外包,清理表面尘埃、异物,谨防脱落的纤维袋、绳线一起投入反应釜中; 投料前核对物料重量是否跟指令单一致; 称量过程中是否有双人复核; 振荡筛筛网目数是否正确,筛网是否完好; 检查PE袋表面是否干净无污渍,纸桶是否干净无污渍; 使用台称是否校验,摆放平台平整,使用方法正确; 检查纸桶身是否干净,标签贴正;

工程项目管理团队建设

管理团队建设 团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点:施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分,建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理,只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能最终达到提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。 注:有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际,实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了,项目成功了,公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。 一、项目管理团队形成、作用 1、项目团队的形成与发展 项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队(大团队),它同

时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来,是项目成功的关键。不过,人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队,因此,项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部,有的称为工程现场指挥部。 项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力,协作配合,从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。 在项目团队形成时,项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起,并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的,它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内,通过有效的手段和方法,建立一个有着明确的目标和方向,有着共同价值观和人生观,有着良好的团队气氛和协作精神,充满活力的团队,是项目成功的最关键要素,也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。 任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和 终结五个阶段。 (1)形成(forming):团队组建,成员相互认识。 (2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。 (3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。 (4)出成效(performing):团队成员配合默契,工作有成效。 (5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。 2、项目团队的作用

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