实战演练：绩效指标权重如何设定

实战分析——绩效指标权重或者比

例设定

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：

考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验

解答一：这个话题真正问到绩效考核的“筋骨”上了，可能会让我们感到汗颜：因为确实不少时候都是“拍脑袋”出来的考核权重啊。这虽然是不少单位的事实，但追根溯源，还是能够总结出不少合理的东西，下面我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程：

1、理论依据。

我认为，理论的作用是不能忽视的，虽然“实践是检验真理的唯一标准”，但HR考核已有不少年份，从实际运作中至少能总结出以下几条，以指导考核权重设置时参考。

（1）严守20/80原则。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则，不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高，不能出现“以次充主”了，我认为：主要考核指标就应占考核总分的80%，非主要的不能超过20%，这是一根红线，不能越过的。

（2）围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的，设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行，切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标，这种不按程序或步骤的做法是不合适的。

（3）始于经验法等。哪个KPI指标权重应当是多少最合适？我想谁也说不清，也难找出理论依据，只能提供简单而没有多大说服力的事实。但我认为，头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面，因为做出这样建议的时候，他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的，并不是凭空乱想象、乱推测。试想，如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置，那能够靠什么得到呀？

2、工作实际。

以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的，一直以来，都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子，接下来，再说下我们是如何设置考核指标权利的。

（1）关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的，比如：去年以扩张规模占领市场为主，那在设置权重时，市场占领率就应当加大；如果今年以提升各级管理能力为重，就应该加重对管理权重的倾斜；如果以精益生产为重点，则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。

（2）HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据（时间段越多越好），结合各岗位KPI考核指标，经多次实际演算后得出最原始的历史参考，并提出HR部门适当的权重建议，将此提供给上级领导或公司领导参考。经过与领导多次讨论后，形成各岗位考核权重的初稿，一些暂时无法有历史参考的，也应提炼出较充分的理由或事实。

（3）与各被考核者交流沟通。此时，HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等，同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见，并逐一记录，但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”，只说先收集意见，待讨论后再定。当然，此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如：我们在设置销售部门的销售收入和利润率时，就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分，我们的理由就是前几年都是如此，而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分，他的理由就是利润率虽然重要，但不是销售部门能够左右的，因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的，销售部自由发挥的空间十分有限，销售收入则（4）适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后，HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通，必要时请示公司领导，提出公司对所有指标权利的意见，在此过程中，应当注意适当妥协的原则；然后，HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面，提出公司的意见，与被考核者达成共识，如果不能达成共识，再反复几次，直到达成为止，对于重要指标实在无法达成的，有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比如：我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分，经市场部经理建议后提高到8分，因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要的。

（5）允许任何时候提出建议。在公司绩效考核管理办法中，包括权重设置等任何有关绩效考核的方面，公司都明文规定：鼓励全体员工提出有理有据的建议，但不可提出带有明显个人主义的偏见。

3、提醒建议。

绩效管理涉及的环节比较多，而且相互之间是紧密联系、相互影响的，如果哪个环节工作做得不到位，都会对全局造成较多影响，最终导致绩效管理达不到预想效果。指标权重设置也是一样，需要把工作做细、做实，特别一些细节。

（1）勇于承认事实。对于什么才是公司最适合的考核办法？什么才是各岗位了恰当的考核方案？HR部门可以主动陈清基本情况：虽然HR部门掌握着一些专业的绩效管理工具，HR部门提出的考核办法并不一定是最权威、最适合公司实际情况的方法，要形成一套具有公司特色的绩效管理办法（包括指标权重设置），都不是那么容易的事情，需要各级领导、全体员工共同投入到绩效管理工作中，开动思维、积极思考、多出点子，提出有丰富事实和理由依据的建议，目前的考核办法只是暂时的、有时间性，一旦有好的办法，只要是有利于提高工作效率、提高员工工作积极性的考核办法，公司就会采纳和实施。

（2）重视工作实践。绩效指标权重要如何设置才更合理、更能真实展现被考核得的工作业绩，这需要从被考核者工作中提炼和展示，涉及工作态度、努力程度、专业技能、工作技巧、资源利用、配合程度、学习能力等各方面情况。如果出现某些指标不用努力就能很轻松达到或者超目标完成，就需要提高目标或降低权重来进行平衡，相反就应当降低目标或提高权重。

（3）收集各方建议。HR部门要畅通收集公司各位员工对绩效考核意见的渠道，哪怕有些是明显个人主义或不切合公司实际的意见，也要及时给予肯定和表达谢意，因为员工对绩效考核的认识水平是有区别，只有这样，才能让员工源源不断给予中肯的建议；对于这些意见，HR部门经过调查、核实、请示后要给予提意见者及时反馈，能够采纳的要进一步表达谢意，暂时无法采纳的需要说明理由，并希望再提意见。比如：有一名机修工想降低“机修重复率”的权重，我们经过调查了解后，仍然坚持32分的权重，并给予充分理由和耐心解释，最后让他认识到重复修理带来的成本损失，提高机修水平是他最重要的工作指标。

（4）非5或10倍数。在我们平时设置权重过程中，包括在阅读不少卡卡昨天的打卡回复时，都时常出现权重多数都设置为“5或10”的倍数，我认为这里就存在着不合理的地方：为什么是5或10的倍数，而不是2、3、4或者其他小数的总数？这里点到为止，大家都会去反省的。

（5）注意职位平衡。公司内同职位、同岗位的相同指标权重应当不能差异太大，而应大致接近，除非岗位职责有着较大区别，否则，同类被考核者之间就容易失衡，从而人为滋生不和谐意见，最终也会找到HR部门来修改或平衡。

（6）特殊情况调整。如果出现被考核者业绩或得分异常（太好太高或太差太低）、领导临时提议、被考核者强烈建议（有理有据，如不调整，就要闹着离职等）等特殊情况，这时，HR 部门就要针对性提出考核权重等调整建议，而不必受考核办法中某些规定的约束。

只要找度娘或咨询一下同行，就容易找到许多别的单位运作成熟的KPI指标权重设置办法，如果拿来即用，哪怕是同职责同岗位，多半都会因“消化不良”、“不适合本公司”等原因而中途夭折，因为企业文化、组织结构、发展阶段、绩效要求、实施环境等都不可能完全一致，所以，对于绩效考核指标权重的设置，我想说：想修改借鉴别人的成果，还不如另起炉灶从头再来。

解答二：考核指标确定后，赋予了详细的指标定义，那么接下来就是指标得分的比例及权重问题了。指标权重原则上以战略目标优先，岗位职责为辅，态度能力为次。而我们各个指标的权重也经历了一次变革。

考核初期，公司处于初创阶段，战略目标无，也没有确定的经营目标，所以经营目标占的权重是偏小的，这里也分几种情况：

1、中高级管理层：职能部门负责人以上岗位、事业部部门负责人以上岗位

这里的指标权重是由HR部门设计，经过问卷及民意调查，通过经理办公会议通过，报董事长审批完成。权重比例为－战略目标：岗位职责：态度能力＝3：4：3。即以满分百分为例，战略经营目标占30分，岗位职责占40分，态度能力占30分。

2、一般主管及职能员工：班组长以上岗位、职能部门普通员工及主管

这部分人员的指标权重由HR部门设计，经过问卷及民意调查，通过经理办公会议通过即施行。权重比例为—战略目标：岗位职责：态度能力＝2：4：4.

即以满分百分为例，战略经营目标占20分，岗位职责占40分，态度能力占40分。

3、一线员工及后勤人员：生产一线员工及保安、帮厨、保洁等人员

考虑到创业初期，制度建设、企业文化、经营环境等不完善，这部分人员暂不参与考核。

经过一段时间的考核后，问题渐渐出来，管理人员觉得目标过大，一般员工觉得态度能力的评分不公平，与此同时，公司的业绩也走上正轨，董事长制订了为期五年战略发展目标，我们的考核也进行了较大的调整。将各阶层态度能力等定性指标占的权重比例缩小，能量化的指标尽量量化，不能二次量化的进行流程化及细化，考核指标及指标权重都变化较大：

1、中高级管理层：

这里的指标权重进行了调整，将战略发展目标落实至各部门及每个月，战略目标：岗位职责：态度能力＝4：4：2

2、一般主管及职能员工：

其权重比例调整为：战略目标：岗位职责：态度能力＝3：5：2.

3、一线员工及后勤人员：

这里全员参与了考核，其权重比例由HR部门设计，经过问卷及民意调查，经理办公会议通过施行。战略目标：岗位职责：态度能力＝2：4：4.

解答三：简单说说我的理解和操作吧。

?先是跟公司发展战略或是公司层级的目标的关联性：关联度越高，越吻合，自然权重越高，一般不超过30%，都说在15-25%范围；

?考量跟部门目标的推动性和贡献率关系，推动性越大，贡献率越大，权重越高；举例，招聘到位率跟人资部招聘小组的目标——是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选的支持度大，所以招聘到位率对招聘专员的职位而言权重就较大。

?根据岗位说明书中的岗位职责的吻合度，如果考核指标正好是从岗位职责中提取出来的，权重相对也较高，eg：离职访谈率对员工关系专员岗位的权重相对较高；

?主管评判法：有些考核指标跟以上三个都不怎么关联时，但是大家都有认为很重要的时候，这时候急需要发挥管理者的功能，他们从自己的任职和对过往的经验，结合公司过往的项目经验和成果来判定，这类指标的权重不是很大，数目不是很多，且经常要重审调整。

?讨论确定法：当某项考核指标通过以上渠道都判断不出来时，这时候会采用集体讨论投票法。另参照市场上其他同类公司的经验。大家集体讨论投票确定。这类指标相对而言，权重一般不高。

?基本我公司的权重为方便计算合同及，基本都是5%的整数倍。基本原则跟公司目标管力度高的权重会高于对部门目标贡献度大的，对部门目标贡献度大的指标权重会高于跟岗位职责的，很多时候还要结合实际情况来确定。

一般我们的指标权重制定出后会试行3-6个月，看下分数跟实际工作和员工的实际表现的真实反映成都来及时进行微调修正，如果试行期间权重设计不合理，导师分数和奖金很异常的，会加入修正考核分，只是修正试行正常后，才之后才会正式使用。