丘吉尔介绍

No more。That was his last words。

这就是丘吉尔。英国首相温斯顿?丘吉尔是在第二次世界大战期间，带领英国人民取得反法西斯战争伟大胜利的民族英雄，是与斯大林、罗斯福并立的“三巨头”之一，是矗立于世界史册上的一代伟人。他不仅是一代名相，也是一代文豪，一生留下了无数精彩著作与演说，并最终被授予诺贝尔文学奖。这样的成就在二十世纪的政治家中是绝无仅有的。丘吉尔出身于声名显赫的贵族家庭。祖先的丰功伟绩、父辈的政治成就以及家族的荣耀和政治传统，对丘吉尔的一生产生了巨大的影响，他们为丘吉尔提供了学习的榜样，树立了奋斗目标，也培育了他对祖国的历史责任感，成为丘吉尔一生孜孜不倦地追求和建功立业的强大驱动力。丘吉尔从小性格孤僻而且倔强，不擅长与人交流，自制力差，经常违反规定。他不感兴趣的科目成绩都很差，但记忆力的天赋让他在文学和历史方面成绩优秀。他从小就对军事有浓厚的兴趣。这也让他进入了一所军事院校，并最终以一个骑兵军官的身分迈出了他风云生涯的第一步。然而和平的年代里军人的机会并不多。丘吉尔就利用这些时间广泛阅读，闲不住的个性又驱使着他四处参加殖民军事活动。这不仅让他积累了军事上的经验，也给了他小试文笔赚取稿费的机会，更重要的是他的传奇经历让他获得了上流社会的认同。这个时期获得的专业技能、社交经验与经济资本为他步入政界做好了准备。丘吉尔最被人铭记的是作为一个政治家和反法西斯斗士时他百折不挠的韧性和从不屈服的战斗意志。作为一名政治家，他在保守、自由两党之内都经历了许多次升沉起落。但每次他都能以自己不屈不挠的努力最终达到自己的目的，终于登上首相宝座。在英国历史的严峻关头，面临法西斯主义的狂潮。他多次发出战斗到底的誓言，并最终带领英国人民取得了胜利。还有一点值得注意的是，丘吉尔一生都是顽固的反共分子。但是在二战的关键时刻，他从英国人民的根本利益出发，以一个杰出政治家高度的勇气和灵活性，毅然与苏联结盟，确保了最后的胜利。丘吉尔的人生内涵极其丰富，其人生历程有许多值得我们借鉴的地方。

我们往往看到一个老人，就觉得那是一个老人，仿佛他一直都是一个老人。而我们，永远也不会变成一个老人。我们永远都会有无限能量，永远都有无限的时间，永远都又光洁的皮肤，矫健的步伐。怎么可能会有一天，蹒跚的行走，挣扎着站立，说不清话。在三个小时内，我看到丘吉尔飞快得衰老下去，无法想象，一个人，要经历这样的过程。他自己，也struggle to understand the process of aging.

丘吉尔老年的时候很不愉快，他的朋友劝他说，世界上不会有第二个人有着想你一样的经历，一样的成就，你又有什么理由depress呢？他说，我的愿望是一个great Britain, in peace，I achieved none。这样一个人，这样一个被评为历史上最伟大的英国人的人，竟然认为自己什么也没有完成，这是该让我们这些普通人觉得安慰呢，或者是让我们这些ambitious的人觉得绝望呢。

看了三个小时的一个人的一生，当然不同于走完一个人的一生。当我们自己走到人生的尽头时，回头看看，或许也就象是个三个小时的纪录片，甚至，都拍不出来三个小时的纪录片。

我们都希望有个dream，成功的梦想，圆满的梦想，幸福的梦想。。。。。。丘吉尔是个一辈子都有梦想的人，一个相信自己能够实现自己梦想的人。他得到了更多的快乐，也有更都多的郁闷。

他能够在战场上，轻松自如，与其说他是个勇敢的人，倒不如说他是个相信命运，相信自己的命运的人。他认为这个世界需要他，他认为自己年轻，他认为自己的能量大于一切。但是他也没有掌握命运，摆脱命运，摆脱欲望。

追求什么？该追求什么？你有自己的答案吗？甚至我应该问，该有追求吗？永远拥有追求却永远没有实现，比实现了追求的人要幸福吗？也许吧！

丘吉尔，是因为知道自己不能再完成任何使命，完成自己的愿望了。所以他give in了。

5月份以来，不断惊闻富士康“连跳事件”，短短的半年时间内富士康发生“十二连跳”，令国人不寒而栗。其中的主要原因在哪里？难道真是的员工心理承受能力差、个性因素与情绪所致？

富士康集团公司是由台商投资的一个高科技电子生产企业，20世纪80年代进入大陆。笔者有一位“80后”朋友曾在富士康上过几年班，据她介绍，至她将辞职时，她们的基本工资才涨到900元，如果想要多拿钱，只有靠加班，而且上班时间内的管理近乎严苛。她们的厂区的确是有完备的休闲娱乐设施，但在工作十几个小时后，谁还有气力去放松，唯一的休息方式是就睡觉。她们甚至连住在一个寝室的室友名字都不

知道。员工就在这样严密的制度包围中似鸟笼一样压得喘不过气，怪不得我那位“80后”朋友不愿意再在富士康继续当一名“机器人”了。

更让人悲懑之极的是，富士康集团某负责人曾表示富士康员工的死亡率在正常线以下，并称富士康员工频频坠楼与外界指责的工作压力和企业管理没有直接关系，而是由员工的天性，基因和情感等个人原因导致。在发生“十二连跳”事件后，富士康竟然强制员工签署“不自杀协议”。一个企业在发生了如此惊动国人的事件面前，不去反思企业管理等深层次的问题，而是向社会推卸责任。

人是企业中最活跃的因素，记得有人曾说过：人管人累死人，制度管人约束人，文化管人管住魂。笔者认为，“管理迷失”的富士康最缺失的就是企业文化了，员工上班唯一的目的就是加班挣钱，员工最终也“迷失”在企业文化缺位的富士康。企业没有与之相匹配的，员工认同的企业文化，仅靠制度来治理企业，就象是人只有一条腿走路一样。一个企业真正约束员工的不仅是看得见的制度和程序，同时也需要企业文化所产生的无形力量，成为企业增添凝聚力、活力的源泉。优秀的企业文化与员工的个人价值观之间是和谐共存、相互认同、相互渗透的关系，在企业文化的氛围中，职工耳闻目睹，会自觉或不自觉地接受企业的共同理想与价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式都会产生潜移默化的影响，实现企业核心竞争力与个人价值体现的和谐双赢。

富士康集团虽然是一个员工总数达90多万，遍布全球的跨国集团，但从有关方面获取的大量信息来看，该集团至少缺乏一种绝大多数员工共同认可的企业文化体系，而是完全沿袭传承西方资本家剥削工人剩余价值的那种“企业文化”。

宜昌供电公司路灯管理中心是一个社会公益服务单位，我们生活在“人和、灯亮、城美”这个和谐的企业和宜昌城市这个和谐的大家庭，感到欣慰和自豪。这正是一个企业和员工共同需要的企业文化和核心价值观所在。

我们深信，富士康集团一旦拥有员工与企业共同认可的企业文化和核心价值观，员工坠楼（自杀）现象或许会得到好的转机。

我们真诚期待：坠楼悲剧不再重演！

富士康13跳警示企业管理“残疾”式发展危机

近期，富士康连续的13跳，带动国人的心一起跳。单从管理的角度看，这个现象也足以警示我们，现在大多数企业管理实际上处于“残疾”式发展状态，我们应该充分重视这种危机了。

业务管理单拳出击

从管理对象来分，我们可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织内人行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。13跳事件在很大程度上反应出组织行为管理上的问题。

企业的业务管理和行为管理就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，但现实中，国内企业管理的发展却并不都是双核驱动，齐头并进，相得益彰的。这种现象并不仅仅出现在富士康这样在国内设立的公司中，还广泛的存在于国内的各类企业中。

这个现象与国内企业管理发展历程息息相关。这个近20年的过程大致可以分为三个阶段：对国际管理模式的体验期、对国内业务管理的探索期、对组织行为管理的渴求期。其中，前两个阶段基本都侧重于对业务管理的探索，这也构成了长期以来大部分企业以业务管理单拳出击的局面。

大约在20世纪80年代后期及90年代，管理的压力突然暴涨，让许多管理者感到吃力，于是，众多管理者都把目光集中到了国际的新兴管理模式之上。这便是第一个阶段——对国际管理模式的体验期。在这个时期，国际上的ERP软件开始高调进入中国市场，这便逐渐形成了以ERP为核心代表的业务管理软件系(以下简称ERP软件系)。

然而，大约在20世纪90年代末期，出现了一句非常经典的话——上ERP找死，不上ERP等死。这句话标志着国内企业管理发展进入了第二个阶段——对国际业务管理模式的消化及对国内业务管理的探索期。

在这个时期，西方的先进管理模式悄然萎缩，“海尔模式”、“华为模式”、“联想模式”开始在中华大地上风靡盛行。信息化也随之发生了巨变，以用友为主要代表的软件企业，乘机推出了中国人自己的ERP，并迅速大行其道，从而让ERP走出了“上了死，不上还是死”的困局。

这两个阶段基本构成了国内企业业务管理单拳出击的全过程，也正因此造成了企业大多数都强业务管理，弱行为管理，管理两只手严重失衡的现状，从而出现了业务管理的暂时“停滞”。

对行为管理的渴求

对组织行为管理的渴求期开始于2005年前后。从那时起，我们便惊讶的看到，本土某些英雄企业居然出现了员工自杀现象，而且2010年的富士康13跳轰动了全国。管理中，当我们只有业务管理一只手的时候，总有一天会强烈的显现出企业管理“残疾”的症状和严重后果。

人不是机器——中国人更不是!这一点，值得所有在中国的企业(不论外资还是内资)管理者重视。在中国，首先要解决的是人的问题，如果人不愿意工作甚至要捣乱，要自杀，再完善的业务管理都将成为摆设，甚至成为毁灭企业的导火索。

所幸的是，对于企业管理第二只手——行为管理——的认识和重视已经在国内悄然兴起，甚至得到政府的支持和引导。其最为标志性的现象便是国学热。组织行为管理，在很大程度上分析和解决的就是人性问题——员工的意识、心理情绪对行为的影响。而了解和把握中国人之人性的核心智慧恰恰就是中华五千年沉淀下来的国学精髓。

同时，以万户为主要代表的软件厂商所推出的协同软件系也悄然兴起，为企业加强组织行为管理提供了支撑工具。

近几年，企业管理出现困惑，于是有人说，ERP又遇到了瓶颈，但事实上并不完全是这样。作为支撑企业业务管理的工具，ERP已经展示出了自身的价值，而这次的管理危机其根源并不在于业务管理出现问题，而是另一只手——行为管理的短缺，所以目前企业管理的困惑不能简单的归咎于ERP上。真正的解决之道在于，企业重视行为管理的建设，让管理摆脱“残疾“式发展状态。也就是说，眼下只是处于ERP等待协同软件补短的时期。等协同软件与ERP能够相得益彰的时候，眼下的管理困惑自然就解了。

对协同管理的认识

这里，我们先就组织行为管理中最基础的问题——制度“落地”来分析协同软件系的价值。

就制度的推行而言，一方面，我们不能过分的强制推行，如此很容易将“法治”流于形式，变成扭曲人性的暴力“人治”，长此以往，不要说13跳，几十条，上百跳，甚至集体跳都有可能，从根本上讲，对企业管理危害极大。

而另一方面，我们也不能单纯的期盼员工自觉的遵守制度，这也是不可能让制度真正落地的。实际上,只有像大禹治水一样,不要去堵,而是去引,才有可能实现让员工自发地遵守制度。不让员工乱扔烟头,如果我们用堵的形式,贴多少制度牌,开多少会,都很难真正杜绝。但是,只要我们在合适的地方放上几个漂亮的烟灰缸,这个问题很可能就解决了。

但是，在现实中，还有大量的较为复杂的制度，就很难利用简单道具实现落地了。比如最常见的报销制度就是这样。面对这些制度，我们就需要借助协同管理软件来进一步实现引导自发，让制度落地。

因为，这类制度，不管有多么复杂，其核心都是在强调和规范权限、流程及数据标准，在传统的办公环境之下，确实无法找到烟灰缸这样的道具来完成引导自发。但是，利用协同管理软件，将办公环境直接转变到虚拟的网络上来，通过信息技术就能很好的对权限、流程和数据标准进行规范和固化，从而引导员工在无意识条件下自发的遵守制度。

从某种意义上讲，协同软件系就是专业的“烟灰缸”——专业的制度落地工具。

我们再延伸一下，如果利用协同软件系统，结合手机、企业内大型电子屏、网站等等各种信息终端，将整个组织的信息交流触角渗透到每个员工以及工作的方方面面，如此以来，类似富士康员工们内心的压

力就能够通过各种信息通道得以适当的抒发和释放。同时，管理者再通过对信息的掌控，不仅能及时发现问题，还能从整体上引导员工走出心理危机，甚至塑造正向的企业文化。

目前，已经有许多走在前沿的企业利用协同软件系完成了组织行为管理建设，比如伊利集团、美特斯邦威、新飞电器、海澜集团、东方电子、中联重科、江淮汽车、春秋航空、中国福马、盾安控股、紫金矿业、红豆集团、东风汽车、荣事达集团、解放日报、中国银联等等，已经在国内众多企业中率先迈出了组织行为管理建设的脚步，并在不同程度上取得了管理上的再次腾飞。

所以，从企业管理发展来讲，我们必须让“左右手”同时发挥作用，尽快走出“一只手”的“残疾”式管理状态，让管理变得更加健全，真正实现双核驱动，完成稳健腾飞。