个人与团队管理经典案例20

《个人与团队管理》案例20个

案例一：

资料一

几个月之前，李明曾参加过一次培训，学习如何主持会议以及如何使会议更为有效。尽管他喜欢那个课程，但却觉得对他的工作没有用处。

就在上个月，李明作为陪审团主席参加一个很棘手的案件审理工作，在审理过程中，证人的证词互相矛盾，陪审团成员意见很不统一。

李明的职责之一是主持陪审团的讨论。在陪审团的房间中，他过去参加过的培训课程突然出现在脑海里。结果，在陪审团讨论的两天中，他几乎用遍了那次培训中学到的各种技巧。从此以后，他一直在工作中使用这些方法，他认为这个课程对他来说简直是太重要了。

资料二

某公司小王两年前曾参加过一次培训，他觉得那次培训没有给他任何效果，所以很久以来，他不参加任何的培训，认为各种培训都是骗人的。况且他认为他自己每天都很忙，根本无暇关注这些。面对新的技术的出现，他认为他现在根本就用不着，等以后再说。随着时间的流逝，小王发现自己的工作效率越来越低，他还惊奇的发现一些新员工的工作能力与他的工作能力差不多，甚至超过了他。这让他很不解，这是为什么呢？

知识点

1、为什么培训（培训的原因）

2、培训的效果

3、培训和学习的目的

4、学习和发展的障碍

案例二

当我开始思考如何规划自己的时间时，我的思路变得毫无头绪，我不习惯进行规划，所有的工作和任务安排都在我的脑子里。

后来我渐渐发现，如果事先不记下一点什么，我会忘记一些事。因此我开始列清单，后来我列清单都上瘾了，生活不得不依赖一大堆纸张和便条。有时候不慎把那些清单丢失，立即就变得恐慌起来。我花时间寻找已经写好的单子，这真让人沮丧，因此我开始在日记中记下各种计划和安排。不久，我养成了每天工作结束后在日记中写下计划的习惯，并把它们按顺序排列起来。我在日记中写下我不得不做的事、我希望做的事和我喜欢做的事。我把这些事按重要性排序，然后决定何时做何事。现在我每天的第一件事就是翻看日记，我已经意识到现在已经离不开计划了。

知识点：

1、制定工作计划

2、设定工作优先级

3、计划工作的重要性

案例三

如何解决会议中面对的困难局面

某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议，会议参加人员是各个团队领导和员工代表，部门领导张经理为这次会议的主持人。张经理让会议准备人员把会议的时间、地点提前告诉了参加人员，并对会议上要讨论的问题提前发送给他们，让他们准备自己如何在会议上发言，提出自己的观点和建议。但是事实上会议的召开并不是那么顺利，首先会议开始的时间到了，但是参加人员并没有到齐，会议大概开始了10分钟以后，团队成员小王才到会场。会议进行一半的时候，有的人员将自己感兴趣的话题提了出来，大家讨论起了现在政府机构减员的事情，张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来。张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议，小李本来就是一个擅长演讲的人，他滔滔不绝的讲起来，并没有考虑其他员工的感受，有的员工对他的建议并不赞同，有些人就交头接耳地低声说起来。这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法，两人的看法不同，争论变成了争吵。在这种情况下，张经理该怎么办呢？

知识点：

1、会议前的准备

2、会议中经常出现的问题

3、会议中出现的问题的解决方法

4、如何使会议有成效

案例四：

每到有重要会议的时候，总是会出点事。本来准备得挺好：计划穿的那身套装已经熨烫平整。但是在淋浴的时候我突然想到，也许穿那套衣服不合适，太庄重了，跟皮鞋一点也不搭配。于是匆匆忙忙地试穿了其他的几套，最后选择了还得重新熨烫的一套。要出门时才发现垃圾还没有倒掉，于是又赶紧倒垃圾。上了车突然发现，准备好的发言提纲还有几处必须修改。一溜小跑像冲刺似地进了办公室，结果打印机内的纸又用完了，赶紧到别处找来打印纸，重新装上。带着刚刚打印出的材料，上气不接下气地迈进会议室，还是迟到了，狼狈不堪。唉，为什么每次都是这样呢？

知识点

1、会议前的准备

2、计划的重要性

3、工作的紧迫性重要性划分

4、谈判前如何建立自信

案例五：

某省级电信企业分公司网络运维部小张工作积极肯干，勤于思考，深得省公司企业发展部赵总的赏识，一年前赵总力将小张从其所在市公司借调到省公司工作，支撑省公司新职能战略管理的力度。小张工作十分努力用心，仅在一年中，就深入参与省公司年度战略规划的制定工作，并向省公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告，工作获得了不小的成绩。

小张的直接主管刘经理是一位精通业务的技术骨干，但却对下级工作挑剔，经常不分场合的批评员工，对于本是借调并且内向寡言的小张更是多番指责。刘经理苛刻的工作作风虽受到小张等多名下属的抱怨，但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从，小张本人更是兢兢业业、如履薄冰。

小张借调时值一年，省公司进行中层领导的竞聘上岗。在省公司职能部门任职多年的赵总要到分公司去竞聘老总，刘经理也要重新参加部门主管的公开竞聘。小张则处于职业发展何去何从选择中，自己原定两年的借调期目前时已过半，虽然工作业绩与个人能力受到赵总的赏识，但是赵总如果到地市分公司竞聘成功，小张将直接面对苛刻严厉的直接领导――刘经理，小张很难预料自己留在省公司的发展前途。如果此时小张以两地分居为由，向赵总申请缩短借调期，回到原单位继续本职工作，工作轻车熟路，既受老领导器重，又可以与家人团圆。然而如此一来，小张在省公司企业发展部的工作成绩，掌握的关于企业发展战略方面的知识与技能便失去了意义。他觉得通过参与公司战略规划项目，能够站在企业最前沿关注公司环境的变化，了解最新的技术动向、市场动向，这些是自己在网络部技术岗位所接触不到的。

小张现在很矛盾，究竟是回市公司网络部去发展，还是坚持留在省公司呢？

知识点

1、职业选择的必要性

2、面临选择做出的反应

3、打破常规的职业选择的想法

4、职业选择遇到的问题

案例六

小张是去年从名校新闻专业毕业的研究生，尽管当初选择的是最贴近理想——财经记者的专业，近两年的实习也是在一家国内著名的合资媒体做记者，但正式毕业分配时，他的选择仍然让众人大跌眼镜——他去了一家待遇优厚的国有企业做宣传工作，过起了按时上下班的职员生活。他的理由是能够解决生计压力才是第一，真要做财经记者，风险大、累不说，未来几乎没有什么保障，年龄大了跑不动新闻了去干什么呢？这样一来，小张的职业发展转入了一个全新的方向。小张是幸运的，既明白自己需要的是什么，也有机会得到与自己需要接近的职业。用专家的话说，他的职业生涯是有目标的。那些临到毕业才不得不先就业再求发展的学生，步入社会的第一个两难选择就是：坚持自己的目标还是向现实妥协？个人生涯规划还要不要做？

知识点：

1、对自己目标的规划

2、个人生涯规划的重要性

3、职业发展的转变

案例七

上次的绩效评价非常糟糕，我心里至今难以平复，这对我当前的职业前景和上下级关系都有很大影响。

本来一切都很正常，事情起因于我和我们团队下半年的任务安排。我与那位女经理难于取得一致意见。我很清楚绝对不可能完成她提出的指标，实际上，最终也许只能完成一半。我反复解释为什么只能达到我提的数字，可是她一点也不考虑我的看法，固执己见。

最后，无奈之下我只能违心地表示同意，因为她的态度非常坚定：我能不能在这里继续干下去，就取决于我能不能‘承担这些额外的任务’。从那次以后，我对她的看法改变了——团队中的事我不跟她交流，我也不请求她给予任何帮助和支持，我怕她以为我给她找麻烦，或者故意跟她找别扭。

接下这项任务简直太糟糕了。为了这件事，团队里的人都在抱怨我。事情没法再维持了，我已经申请调换工作。

知识点

1、谈判的结果

2、谈判的目的

3、谈判过程中遇到的问题

4、如果你是这位女经理，你如何处理

5、如果你是这位团队领导，你会怎么处理

案例八

我对新办公室里的桌椅和电脑的配备情况很不满意。在椅子前面就那么一小点地方刚刚能放下一块键盘，显示屏放在一侧。要是不打算用它来干活还可以，但一旦往里输入信息就会觉得非常不方便。我觉得这是有关健康与安全的问题。我向经理反映过，可是没起任何作用。

在最近这三个月，团队里有三个人因为颈椎疾病而辞职。客户投诉不断，为了应付，只得临时找几个人干工作。我想是彻底解决问题的时候了。

我很清楚，如果能够证实桌椅是问题的根源，如果能够证实更换新的办公桌会减少带来的损失，他们就会听取我的意见。

我不懂如何做成本效益分析。我利用常识，计算了这三个月使用临时工的费用，然后研究和计算了购买新的办公桌的费用。我向上级经理提出购买新办公桌比雇用临时工的费用要低。两个星期之后，大功告成！

知识点

1、谈判的基础

2、谈判的方法

3、谈判的证据

4、如何分析对方的情况

5、成本-效益分析

案例九

柯南道尔是《福尔摩斯探案集》的作者，生性固执，在写完探案集第四卷后，执意不肯再写，用实际行动，让笔下的福尔摩斯与罪犯莫里亚蒂教授同坠深谷，“一了百了”了。柯氏的出版商梅斯是个精明人，知道柯氏只是厌倦了这种通俗文学的写作，对于这个给作者带来过巨大声誉和利益的福尔摩斯，柯氏还是情有独钟的。于是梅斯一面牢牢抓住版权代理不放，同时拼命作柯氏的工作，不时向他透露福尔摩斯迷们的种种惋惜不满之情；同时又许以一个故事一千镑的优厚稿酬。双管齐下，一年以后果然有了成果，柯南道尔又重新执笔，让福尔摩斯从峡谷里爬了出来，再演出一段段精彩的探案故事。

当然，有的谈判中的阻碍是“隐性”的，往往隐蔽在种种堂而皇之的借口之下，不易被人一下子看破，这就更需要我们先拖一拖，缓一缓，从容处理这种局面。

美国ITT公司著名谈判专家D·柯尔比曾讲过这样一个案例：柯尔比与S公司的谈判已接近尾声。然而此时对方的态度却突然强硬起来，对已谈好的协议横加挑剔，提出种种不合理的要求。柯尔比感到非常困惑，因为对方代表并非那种蛮不讲理的人，而协议对双方肯定是都有利的，在这种情况下，S公司为什么还要阻挠签约呢？柯尔比理智地建议谈判延期。

之后从各方面收集信息，终于知道了关键所在：对方认为ITT占的便宜比己方多多了！价格虽能接受，但心理上不公平的感觉却很难接受，导致了协议的搁浅。结果重开谈判，柯尔比一番比价算价，对方知道双方利润大致相同，一个小时后就签了合同。

80年代末，硅谷某家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。诚意看起来不小，一张口起价却只有研制费的2／3。电子公司的代表站起来说：“先生们，今天先到这儿吧！”从开始到结束，这次洽谈只持续了三分钟。岂料下午欧洲人就要求重开谈判，态度明显“合作”了不少，于是电路专利以一个较高的价格进行了转让。

此外，拖延战术作为一种基本手段，在具体实施中是可以有许多变化的，例如一些日本公司就常采取这个办法：以一个职权较低的谈判者为先锋，在细节问题上和对方反复纠缠，或许可以让一二次步，但每一次让步都要让对方付出巨大精力。到最后双方把协议已勾画出了大体轮廓，但总有一两个关键点谈不拢，这个过程往往要拖到对方精疲力竭为止。这时本公司的权威人物出场，说一些“再拖下去太不值得，我们再让一点，就这么成交吧！”此时对方身心均已透支，这个方案只要在可接受范围内，往往就会一口答应。

知识点

1、谈判的技巧

2、分析对方的情况

案例十

每个人都会对自己的工作有这样或那样的不满，不会有人对工作持百分之百的满意。我团队中的成员在过去几个月中对很多事表示不满——工作目标制定的不切合实际、新的计算机系统老出现问题、办公室中的桌椅太陈旧、咖啡机中咖啡的味道不好等等，奇怪的是很少有人正式地抱怨。事实上，过去六个月中我只听到三次抱怨：第一次是由于防火门被锁了，这是个健康和安全问题，很快就被解决；第二次是由于没有及时定货，致使新的办公用品迟迟没有到货；第三次最难解决，因为涉及到我的两名同事，其中一名抱怨另一名没有做好工作。

知识点

1、工作环境

2、员工不满的表现形式

3、员工出现不满的原因

4、解决问题的方法

案例十一、

韩老板的经营策略

韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至20世纪50年代初，他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然很小，也在店里跑前跑后的干。他家祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而具特色，其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期，实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营。他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越转越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，形成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝是把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等于产品品质有密切相关工种的职工的技术培训和考核。在扩充新产品及增设新的连锁店上韩老板极为谨慎，实行宁缺勿滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量和特色。后来经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿意投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板把握产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳地区及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子即以打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：“我们韩家产品，靠的就是传家的独特风味吸引顾客，为顾客提供优势的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑争吵起来。最后，李先生大声叫道：“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财机会不利用，真是不可理喻！”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家规矩，你有赚大钱的法子你自己去赚好了，你走你的阳关道，我过我的独木桥。”说完转身走开。李先生悻悻然拂袖而去。

知识点

1、企业经营的价值观

2、影响企业经营的因素

3、沟通

案例十二

新来的最高行政长官

美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病时，局面立刻大为改观，虽然原先那个自由派风格的董事长留任，但公司却引进了一位新的行政主管J君，J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的行政人员总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新的行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半召开，可是有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，在今天下午5点之前向我递交辞呈报告。”结果十名行政人员有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大的变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他就三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须有他审批。他指责下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减了，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，向马上走，可是开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了”。生产部经理也是不满现状，但他的话令有些人很是惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我们那个部门设定的任务我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一个感谢我们，说我们干得很棒的人。”势态的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“J君要我把原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但是达到这个目标简直就是不可能。从现在起，我要另找出路。”但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。多不多久，H君开始更多的跑基层而不是每天到J君的办公室去了。随着时间的流逝，TX公司在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也是无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不见关于J君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。

知识点

1、团队管理方式

2、领导方式

3、需求理论

4、沟通信息传递方式

案例十三

仓促上阵的新车间主任

张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李明更视他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，以病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力，不是工作受损；还特别关注正在抢修的一台装载机，问何时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张东升答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副矿长把张东升召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望。然后张东升就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四早上，张东升特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸是载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张东升忙把全车间白班职工召在一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。

张东升略感送了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张东升知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。

待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张东升刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周矿长老大不快，埋怨活抓的不紧，并强调这会给矿上带来很大的损失。刚放下电话，公司常务副经理又打来电话，让他马上去总部出席紧急干部会议。

本来张东升知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这个主任，如

今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。

知识点

1、团队领导的角色

2、授权

3、高层管理者和基层管理者的区别

案例十四

宝登的问题

宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展，作为一个区域政治、经济、文化以及科技中心，该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多，规模越来越大。而各类商务活动更是频繁，这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇，宝登酒店更是如此。

宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆凡50多岁，从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理，供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。陆凡作为该部部长具有很强的业务能力，照他部下的话说，电力成套设备的质量、性能、规格等问题很少有陆总不清楚的，遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。

担任酒店总经理以后，陆凡平均每天工作10个小时以上，他为自己规定了三条“任务”：第一，抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二，抓紧招聘各类业务人才。第三，抓内部综合计划的制定、落实和考核。酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中宝登酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客户服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。

2000年12月中旬，陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度工作计划。

陆总首先发言，他扼要地总结了1999年以来的工作，认为酒店的经营业绩虽然不错，但管理方面的问题也十分尖锐，特别是随着我国假日经济的逐步兴旺，宝登未能表现出令人满意的快速反应，假日期间服务跟不上，“服务质量全线下滑”，陆总如是说。他举例道：“早餐出现客人排队等待食品，房屋打扫不及时，尤其是房间常备用品居然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有错帐导致纠纷。”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！”

客户部总监鲁素对上述情况首先做了检讨，随后又做了相应的解释和分析。她说：“假日期间服务质量下滑是我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时，原因是那些天已没有存货可换。我认为改善计划、完善供应也是解决问

题不可缺少的。”

事关本部门工作，采购部经理顾俊不能不说话了，“我们的采购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权力去做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛！”顾经理接着说：“鲁总你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是按照计划百分之百地完成的。”

看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道：“计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿？你白跟我这么多年了？！”在供电局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈，想了一下他还是说道：“陆总，以前我们的采购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划……哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂着节日旅游市场。”陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的。”

由于涉及到计划工作问题，财务总监蒋培说道：“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高，现在的计划也就是估摸个业绩指标，然后按时间分解下去，这样搞出来的东西，比如全面预算，真的意义不大。”

“的确是这样，”总经理助理肖永平立即说道：“以前我们的客户无非是旅游团、会议预定、散客这三大类，我们把握起来问题不大，预算也比较好办，现在真得挺难下手。”

“就是，”蒋培随即补充，“财务部工作实在是太紧张，我们95%的人每周都有3~4天要加班，人手少，工作多，但只能拿平均奖，这些问题也应该有个说法。”

蒋培一说此事，工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了，而让陆总更感头痛的是，在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上，客房部、商场部、餐饮部有各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象，这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大、应得到优先支持。

“你们讲得我都知道。”陆总接过话头说，“现在的问题是，据我所知，我市已有6家三星级宾馆将升至四星级，另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马，竞争残酷啊！现在无论如何我们必须咬紧牙关，这时候不许谈不利于团结的话，我们的每一项业务都是重点，不可偏颇。这次会议我们提出了一些问题，也澄清了一些问题，下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门都必须尽心尽责把本职工作做好！”

知识点

1、会议的有效性

2、解决问题

3、管理者的责任

4、员工的应变能力

案例十五

KD公司的问题

KD公司是一个中型企业。主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B 两地各设有一个业务中心。A中心内设有采购部和目录部，采购部负责接受用户的订单，选择和订购制作商品目录所需的材料，其中每个采购员都是独立的工作；目录部负责设计用户订制的商品目录，因为必须服从采购员提出的要求，该部的设计人员常常抱怨受到的约束多大，因而不能实现艺术上的完美。B中心则专门负责商品目录的制作。最后，根据经营主管的建议，公司在B地成立了一个市场部，专门负责分析市场需求，挖掘市场潜力，对采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨守陈规，缺乏远见，虽然公司经营主管做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，效果仍不理想。

知识点

1、沟通

2、公司的生产方式

案例十六

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不再是问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大以后，胡经理在管理工作中不时感到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户的抱怨也逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理

想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……他想了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知从何处入手，因为胡经理本和他其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多的琢磨让别人如何更好的做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富，出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向管理顾问说明了自己遇到的难处。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。

归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的主要因素有：

（1）人数少，组织结构简单，行政效率高；

（2）公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；

（3）胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；

（4）胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速做出决策；

对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为：

（1）公司规模扩大，但是管理工作没有及时地跟进；

（2）胡经理需要处理的事务增多，对“元老”疏于管理；

（3）公司开销增大，资源运用效率下降。

对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。

知识点

1、组织机构的变革

2、激励制度

3、沟通

案例十七

小宋的困惑

小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮的冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这是小宋感到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓的挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司

能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处入手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。

知识点

1、组织发展的阶段

2、激励措施

3、管理方式

4、管理人员

案例十八

国人公司

国人公司创建于1967年，其创始人金宇中勤奋、严厉、具有强烈的进取心。国人最初在出口纺织方面取得了成功。公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域，成为韩国第四大企业集团。国人公司是希尔斯（Sears）、ChristianDior等多种产品的纺织品供应商。国人还同通用汽车公司成立了合资企业生产LcMans牌汽车。然而，由于劳动力和其他一些问题，汽车产品发送受到了限制。

公司成功的重要因素是总裁金宇中努力工作的理念以及植入人们脑海深处的价值观。可是，到了20世纪80年代末和90年代初，公司开始面临着几个问题。其中一个是金宇中担心，随着韩国进一步的繁荣和发展，工人们可能丧失了努力工作的精神。另外，青年工人的不满情绪越来越强烈，奋发向上的精神正在被淡忘。

由于金宇中对此疏于管理、放任自流，国人集团中的某些公司便处于失控状态。例如，在并不赚钱的重型造船行业，他注意到许多不必要的花费。后来，仅是撤除公司开办的理发店便为公司每年节约800万美元。

总体上讲，国人公司的员工年龄轻，受教育程度高，国人公司的高级职位中，并无裙带关系，这一点与许多其他韩国公司的相似职位比较而言，大有不同。

虽然国人公司拥有91000名员工，是一家大型公司，但它任何一个产业中都不占有支配地位。国人制定了努力成为Caterpillar通用汽车和波音等几家国外大公司供应商的战略，这也许会导致国人失去以自己的品牌成为主要市场开拓者的机会。在90年代，金宇中也一直在欧洲寻找机会，比如，他同在法国的一家经销公司成立了合资企业。

这些重大的重组活动已经产生了一些积极效果，金宇中出售了一些钢铁、金融和房地产

项目，加强管理代替了放任自流的管理风格，重新实行了集权化管理；一些管理者或退休，或解聘，此外，还撤销了几千个岗位。

所有这些变化对财务状况和公司文化都产生了积极的影响。然而，到了90年代初期，国人还需要对付坚挺的韩国货币、上升的劳动力成本、与日本的竞争以及其业务涉及的不同国家的经济衰退等不利因素。

知识点

1、企业文化

2、可控因素

3、不可控因素

4、管理风格

案例十九

激励机制需创新

重提这一话题，是从本周微软决定放弃股票期权这件事中得到了启示。

7月9日那天，微软宣布它将结束长期以来施行的员工持有股票期权的做法，取而代之的是有比例地发放内部职工股，只要员工为公司效力满5年，这些股票就归其所有，可上市流通；600多名微软高层管理人员的股票期权，则改为了“股票津贴”。不过，这样的新规矩对比尔·盖茨和微软的ＣＥＯ巴尔默并不适用。

微软是识时务的。想当年，整个IT业“火”的时候，微软的这种员工激励举措曾经是众人眼中成功的范例。微软自1982年上市后，股票期权几乎使公司的员工个个摇身成了百万富翁，这样的财富神话极大地刺激了众多高科技公司，引发了IT精英们对股票期权的渴求。可好景不长。短短的十几年后，IT业形势急转而下，IT精英们攥在手里的股票期权不但没有增值，反而大打折扣。2000年微软员工所持有的股票期权市值还是163亿美元，但是到了去年，纳斯达克IT板块股价崩盘的日子里，就变成了50亿美元，其市值蒸发了70%。照这样下去，使无论如何也让人提不起情绪的。很显然，微软推出这样的薪酬制度是形势的需要。

微软惯于做这类“惊天地”“泣鬼神”的大动作。虽然说这一回只是公司内部的薪酬制度的改革，但随后会是一场全行业的激励变法运动。不管几天来微软在硅谷的竞争对手们表现的如何毫不在乎，但微软的领先行动，终归会对他们产生不少压力。大家曾奉为至宝的股票期权就这样被微软丢弃了，取而代之的是一种更有效、更吸引人的薪酬制度。微软这样做之后，其他公司怎么办？是继续想方设法让员工坚信股票期权是唯一的补偿方式呢?还是跟进微软，终结股票期权时代？他们必须选择。实际上，股票期权问题是目前困扰科技类公司的一个普遍难题。

差不多在同一时间，还传来这样的消息，国资委从明天开始，要与所有中央企业签订业

绩考核合同，从薪酬和升迁等各方面激励企业高级管理层。据说国资委正在分行业、分类别制定考核标准，量化指标不求多，但求准。这是所有国企老总们共同关心的话题。股票期权被再一次提到议事日程。国企老总们认为，年薪制、持有企业股票和股票期权等薪酬制度的建立是必要的。“任何一个行业，任何一个企业都一个相对稳定的工资制度、分配制度，不必把期权搞得太大，能够占到他收入的10%左右。”有人还建议创业阶段的国企主要实行年薪制和股权制，成熟国企主要实行期权制。

如此看来，亟待激励机制的企业不论中外，有效地激励员工及管理层，使所有企业发展的重要前提。或许我们不必照搬微软，只要是有效，尽可以大胆创新。这是微软给我们的启示。

曾一度超过微软掌舵人盖茨，成为世界首富的甲骨文公司领导人埃里森始终以赶超盖茨为目标，他这样鞭策自己：“生命像一条鲨鱼，你必须继续向前，一天比一天做得更好，否则你就会死亡。”这位当代资讯科技业的大腕尚且如此勤勉，更何况我们呢。（来源：《市场报》，2003年7月12日作者：赵秀芹）

知识点

1、激励制度

2、激励方法

3、激励理论

案例二十

培训的困惑

如果你要问起企业经营者们一个这样的问题：企业最昂贵的资源是什么？他们似乎会不假思索的回答：是人。人是最宝贵，也是最昂贵的资源。（当然，在10年前这样的回答是几乎没有的）。然而，在现实中，不难发现，很多的企业可以花大把的钱来维护机器设备，却对最昂贵的资源（培训）省之又省。那么多的公司花费如此少的时间和精力来培训他们最昂贵的资源，这不令人感到奇怪吗？

对培训的困惑，还远远不止这些，不少企业有过这方面的教训，一方面为了提高员工素质，投入大量资金，对员工进行培训提高，一方面这些员工却仿佛丝毫不领情，他们的素质提高了，最后却不是跳槽就是另起炉灶，企业反而打造了自己的竞争对手。山西就有一家这样的企业，为了引进国外先进生产设备和制造工艺，企业花巨资派一些员工到国外进行培训学习，这些员工学成返回企业后，干了两三年，却都不念旧情，纷纷跳槽而去，结果企业连正常的生产就无法保证。

“如果我们培训员工他们就会去其他公司”，如此种种，往往就成了国内许多企业不对员工进行培训的正当理由。

事实上，真是这样的吗？信息化与全球化时代的来临，现代企业的竞争已从产品的竞争

演变为人的竞争。培训员工，赢得竞争，摩托罗拉、IBM等已树立了这样的典范。当然，如果培训员工，他们也许会想到更好的地方去，在许多行业，这都是一个现实问题。比如，在IT行业，一般一个人在一个公司带的工作时间平均在2~4年。即便是在这2~4年时间，企业也应该让他们从工作期间的培训中得到好处，如果不是这样，也许他们还呆不了如此的时间。上述的山西企业如果能够坚持继续培训，让学成人员培训出其他员工来，可能结果会大相径庭。而且，员工培训后，技能提高了，应该给与他们更好的职位或待遇，重新进行工作定位，他们怎么会走呢？企业不进行员工培训，在激烈的市场竞争中只会死路一条。

因此，你不能把员工禁锢在公司，如果你对他们进行培训，真诚地与他们交流，并使他们感觉到受到了尊重，他们就不会想离开你。你可能认为，管理生产、销售、财务已经很忙了，没有时间考虑培训的问题，但实际上，你最重要的工作却应该是使员工留下来。“你越培训员工，他们越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”一位西方成功企业的老板如是说。（文/刘韬）

知识点

1、培训的重要性

2、培训的好处

3、在职培训

4、激励措施