水泥厂的建设工期

水泥厂的建设工期

项目建设中时间与投资的关系一般是时间越短投资越低，但短到一定程度后再压缩工期会使投资大幅度增加，这就是说有一个最短工期的限制，无限压缩工期不能达到降低投资的目标。时间和质量的关系一般是时间越长质量越好，但长到一定程度后再延长工期会使项目质量大幅度下降，这就是说有一个最长工期的限制，无限延长工期同样是不能够达到提高质量目标的。目前国内水泥厂建设的工期相差很大，长的需要2～3年，短的号称4个月，本文拟探讨科学合理的水泥厂建设工期范围。

首先要确定工期计算的标准，各公司对外宣传的工期的内涵是有差异的，行业也没有统一的标准，但就国内外大水泥公司的习惯作法和项目的可比性来讲，笔者认为从生产车间打第一根桩或首个基础浇灌（不需桩基的设计）开始，到生产出熟料为止是比较科学的，因为在基础之前的“三通一平”等场地准备工作是很难控制的，不同地区不同项目差别很大，没有可比性，因此应从具有实质性工作的打桩或基础浇灌开始；出熟料意味着项目开始产生效益，是转入试生产的标志，应该算是项目建设的结束时间，这比“点火”、“试车”、“调试”等具有可控制性，也更具有实际意义。这样统一工期计算的标准，对绝大部分项目来讲就可以做横向的对比参考了，下面据此标准来论述水泥厂的合理工期范围。

以5000t/d熟料生产线为例，依据C PM（关键线路法）来确定最短工期，水泥厂建设的关键线路是窑尾、窑头、熟料库、生料库、生料磨这5个子项，其中窑尾的建设时间最长，表1为窑尾各项工作分解结构（WBS）在正常情况下需要的时间估计。

考虑到有些工作可以提前安排，比如采购、设计；有些工作可以并行安排，比如钢塔架制作和安装、预热器制作与安装、耐火材料施工与塔架安装及电气安装，因此窑尾总工期并不是以上工作的简单累加，而是去除并行时间后各项工作所占关键线路的有效时间累加，如：耐火材料施工可以考虑在塔架安装后60d开始，在塔架安装完成后20d完成，则耐火材料施工工期占关键线路上的时间为20d，在这20d内塔架上部的设备同时安装完成，则W9占关键线路上的时间为

0d，这样窑尾总工期为：W3（30d)＋W4（30）＋W7（180）＋W8（20）＋W10（10）＋W11（12）＝282d。因为各项工作不可能是无缝连接，总是有一定的时间间隔，比如等图、待料、人员机具调配、不可预见情况等，假设总时间间隔为18d，则窑尾最短工期为300d，也就是10个月。对于窑头、熟料库、生料库、生料磨这些相对的关键线路，虽然总工期比窑尾稍短，但如果不合理安排，同样会变成绝对的关键线路，这些子项的设计、施工、安装等总工期都比较长，由于施工、安装不可能无限制的增加人员，所有的施工单位都会“消峰填谷”的，如果几个大的子项不能错开高峰期，那么总工期是一定会延长的，这样关键线路就必然延长，因此建设单位必须平衡主要子项的工作量，否则很难在10个月内完成。表2最重要子项的各项工作工期估计。

以上是笔者根据正常情况下以往项目的平均统计工期，由于各项目资金、人力、工具投入的不同，工期并不是固定不变的，但如果不采用并行工作安排，也就是通常说的“边设计、边施工、边安装”，同时还要平衡好几个关键子项的工作量，就不可能达到缩短工期的目标，因此建设单位应着重协调处理好以下几个方面的工作：

设备订货：主机订货必须在设计启动前一个月完成，这是设计工作启动的前提条件，在这一个月内可以使主机供货商与设计院充分沟通，确认项目设计所使用的设备总图及相关参数。如果象生料立磨、减速机等一些制造周期特别长的主机，则需要按安装工期要求再适当提前订货，以保证安装前主机设备能够到货。影响设计的主要辅机应该在设计工作启动45d后完成订货，这时第一批工艺资料图已经完成，辅机的参数及外形布置已经确定，设计院也需要辅机的设备资料开展详细的工艺设计，其它设备订货一般不影响项目的总体进度，可以根据情况安排。以上的进度是为了满足设计需要，如果建设单位认为订货太早，资金前期投入太多，也可以根据安装的进度调整进度款比例，以提高资金使用效率。

现场岩土勘察时间：详细的岩土勘察工作不要安排太早，一般应该在启动工艺施工资料图设计时开始，因为这时总图已经确定，主要工艺方案不会再变化，布孔的代表性比较高，这项工作大约需要2～3周时间，因此可以赶在第一批工艺资料图之前完成，不影响土建设计的启动。同时设计院认为需要完善的岩土勘察信息，勘察单位可以在没有撤离之前就能及时补充完成。但在厂址正式确定后做一个初步勘察或物探工作为好，以确认是否有不良地质现象，验证项目选址的合理性，特别是新建项目更应如此。

设计工作的安排：设计院是对项目服务时间最长、内容最广的合作单位，项目建设的全过程离不开设计院的配合，选择一个有经验的设计院对项目的质量、投资、进度都十分有益，经验丰富的设计负责人会协助建设单位做好项目的计划，提醒各项工作的启动时间。一般最晚在项目开工前3个月左右要确定设计院，在开工之前45天必须正式启动设计工作，设计院要及时配合完成上述的设备订货和现场勘察工作。根据项目的复杂程度，设计的总周期一般在6～10个月，设计

总周期的长短并不十分重要，关键是要满足设备订货、施工、安装的需要，要分清各子项的主次来安排设计，即要保证关键线路又要平衡现场各部分的工作量。对大的子项可采用分批出图以缩短施工周期，建设单位一定要注意设备资料对设计进度的影响，及时订货对设计是十分必要的，合理的设计周期有利于技术方案的优化，也可保证项目的设计质量，特别是那些建厂条件特殊，个性化强的项目要预留出足够的设计时间。但设计一定要一气呵成，中间不能停顿，否则对建设工期会影响很大。

土建队伍安排：在开工之前2～3周要确定土建施工队伍，这样土建单位就有时间调遣施工人员并完成临建。对水泥项目建设经验不足的单位，最好选择两家土建队伍，以利竞争，方便管理。可以把预均化堆场、水泵房、材料库等那些没有高空作业的子项作为调剂内容，视情况交给进度较好的队伍。水泥项目在招标时，进度比较笼统，没有明确的考核标准，土建队伍进厂后，根据设计进展要及时检查其施工组织和施工计划，对几个关键子项一定要有详细的工作分解，并定时进行检查，近几年的水泥厂建设经验证明：土建施工的快慢是决定建设工期的最主要因素，因为相对于设计和安装来说，土建施工的进度更难控制。任何一个土建单位都不希望出现窝工，人机调动所占施工单位成本的比例很大，所以他们的安排会相对保守，而土建施工又属于劳动密集型行业，因此建设单位应准确掌握设计院供图的时间，让土建队伍随时掌握设计的进展情况是必要的。

安装队伍安排：一般在开工1～2个月后要确定安装队伍，这主要是为了配合土建进行窑尾塔架螺栓组的预埋工作，安装队伍正式进场时间应该在项目开工后3～4个月之间为宜。安装工作的启动主要受土建交工和设备到货两方面因素的影响，总的来说水泥行业的安装队伍比较成熟，许多项目的进度是靠安装队伍最后“抢”出来的，因为安装工作不象土建施工一样有混凝土凝固时间等刚性限制，作业面也比较大，具有抢工期的客观条件。但必须注意，安装工作在关键线路上占用的时间也很长，如：窑尾、生料磨两个子项，这也是总工期能否缩短的关键所在。另外，水泥厂的安装有其特殊性，有些工作不是简单靠人工来缩短工期的，要必须装备基本的大型机具，因此在确定安装队伍时，对其施工组织和机具计划必须认真评估。

人员培训及调试：大规模岗位工的培训要在项目结束前2个月完成，这主要是考虑到在安装的后期和单机试车阶段，要让这些岗位工到岗，提前熟悉各自的工作环境，了解所负责的机电设备性能，为将来操作和维修打好基础。中控室操作人员的培训要在DCS安装之前完成，这些人员的培训包含同类工程的工厂培训和计算机编程两部分内容。一般设计院的调试组在开始无负荷联动时进场，因为单机试车属于安装队伍和设备供货商的工作，正常情况下从联动到出熟料不会超过1个月。

如果能够按以上时间安排工作，并跟踪好各项工作，则总工期有望在10个月内完成，但上述的各项工作交叉很多，并不是所有项目能够实现的。一方面建设单位是否有足够的管理能力和经验，另一方面还要看合作单位的工作情况，水泥厂建设过程中涉及的专业和行业很多，各项目的资金、管理体系和人文环境不尽相同，不能一概而论。任何一个单位不会把全部资源放在一个项目上，如果考虑到设计、土建施工、设备安装和制造、环境因素、建设单位原因平均各影响一个月进度，那么总工期就是16个月了，有些项目的矿山、供电等外围资源也会不同程度的影响项目的进度，因此笔者认为一个5000t/d水泥厂的建设工期在10～16个月都是合理的，笔者不提倡过短的工期安排，一个项目的成功与否并不仅看工期，而是要综合评价项目的效益，有的项目虽然建设工期很短，但长时间调试不能达标，有的即使达标但又不能达产，同样是不成功的。一个项目的建设应该是在一个和谐的环境中进行，要把环保、安全、效益统筹安排好，把项目的各项工作科学的管理协调好，要让项目的相关方都能受益，这样才能达到提高经济和社会效益的双重目标。

水泥厂建设施工项目的进度控制

对施工单位而言，建设项目的进度控制和成本、质量、安全的控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

水泥厂建设施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行计划的过程中，经常检查实际施工进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。其总目标是确保施工项目既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不增加成本的条件下，适当缩短工期。

1.水泥厂建设施工项目进度控制方法

主要是规划、控制和协调。规划就是确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制进度计划。控制是在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与计划进度的比较，出现偏差及时调整。协调是协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

2.水泥厂建设施工项目进度控制的措施

主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

组织措施主要是落实各层次进度控制人员的具体工作任务；建立进度控制的组织系统。

按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人员等；对影响进度的因素分析和预测。技术措施是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签订施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调一致。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施及相应的激励措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。

3.水泥厂建设施工项目进度控制的任务

主要是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期

完成分部分项工程的施工任务；编制季度、月、旬作业计划，并控制其执行，完成规定的进度目标等。

由于水泥厂建设工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有：

（1）有关单位的影响

水泥厂建设的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时、有错误，以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或拖延。

2）条件变化

施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物或恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成临时停工或已完成部分的破坏。

（3）技术失误

施工单位采用技术措施不当而发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。

（4）组织管理不力

施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等，将影响施工进度计划的执行。

（5）意外事件

施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故等都会影响施工进度计划。

为了提高水泥厂建设的效益，水泥厂建设施工的工期越来越短，但随着施工技术和手段的不断提高，

施工企业的能力也得到极大的加强，为加快施工进度提供了基础。但要有效地控制工期，业主和施工单位都要共同努力，才能取得良好的效果。