浅谈中国企业管理特点

浅谈中国企业管理特点
浅谈中国企业管理特点

浅谈中国式管理模式

经济管理学院邓瑶020*******

摘要:随着中国经济的高速增长以及和平崛起,世界各国对中国更加关注。“中国式管理”作为企业管理的重要研究领域,正越来越引起各界的重视。本文通过对我国企业管理现状的分析和归纳,总结出“中国式管理”面临的三大矛盾,为企业管理的理论与实践的发展提供借鉴意义。另一方面,“中国式管理”的研究也对外国跨国公司在中国的管理实践的改进提供了的现实的指导意义。

关键字:中国式管理现代企业管理特点

Abstract:With the rapid development of China’s economy and peaceful rise,other countries are paying more attention to China. Chinese-style management has became an important research area in recent years. On one hand, we conclude three characteristics of "Chinese-style management" based on the analysis of the status of corporate management, and tries to provide some references for enterprise management theory and practice . On the other hand, the study on Chinese management model offers a guideline to foreign multinational companies to adjust their management conducts when doing business in China.

Key words:Chinese-style management;modern enterprise;management characteristics

一、关于“中国式管理”理论的研究回顾

一般我们认为,管理(Manage)是指在社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义:1、管理是为了实现组织未来目标的活动;2、管理的工作本质是协调;3、管理工作存在于组织中;4、管理工作的重点是对人进行管理。而“中国式管理”是指基于中国企业文化和管理背景下进行的管理活动,它具有独特的自身体系和特点。

在众多的“中国式管理”理论中,主要分为四种研究学派:第一种是以杜维明、成中英、余英时、许倬云等著名学者为代表,从哲学、历史和文化的角度来思考亚洲奇迹的文化根源。第二种是以萧新煌、李亦园、杨国枢等社会人类学者为代表,从中国人的心理、行为特性来思考管理问题。第三种是以徐淑英为代表的学者,从经济学的角度研究企业管理问题,带有一定的对策研究性质。第四种是以曾仕强和苏东水为代表的学者,以发掘中国古代的管理智慧来启发现代管理。前三种都是纯学院式的研究路径,后一种是咨询式的路径。

二、“中国式管理”模式的根源

随着经济全球化的进程,各国企业管理思想和方法互相渗透,我国企业借鉴美国的法人治理结构、流程再造、六西格玛管理,借鉴日本的质量管理、精益生产方式。我们认为,中国式的企业管理思想和管理方法包含三个来源:1、继承中国传统(包括新中国成立后几十年的传统管理思想和管理经验);2、借鉴西方的管理思想和管理经验;3、中国企业最近几年的创新。中国式管理是三者的相互融合。

三、“中国式管理”模式的突出矛盾

中国企业在结合自身文化背景下学习西方优秀管理方法,逐渐形成有自身特色的管理思想和模式,但这种学习模式又困于自身的局限性,在融会贯通过程中又产生了不可忽视的矛盾。我们在前人研究成果的总结归纳基础上,大体归纳了“中国式管理”模式产生过程中的以下三对矛盾。

(一)理性管理思想与伦理型管理思想的矛盾

探究西方管理思想的发展和演变,尤其是工业革命以后各种现代管理理论的发展和演变,我们可以看出西方管理思想的主要特点:重视对管理的理性分析;善于运用科学技术的最新成果;强调专业化、规范化、严密化、制度化、高效化;充分利用法律和契约在管理中的作用;根据管理实践的结果不断变革管理模式和创新管理理论等。也就是说,在西方管理中,法律条文重于道德教化,经济绩效重于直觉情感,职责分解重于整体效应。无论是整个管理思想的发展历程还是以明确的计划、组织、指挥、协调及控制为内容的具体管理活动过程中,理性精神都是西方管理的核心精神。

中国管理重视感觉和经验,轻视理性和规则。这种伦理型管理思想是在长期封建的农业社会的土壤中生长起来的,它一方面缺乏与近代工业生产和科学技术的有机联系,另一方面缺乏市场经济的土壤,因而没有能够形成现代的科学形态。中国企业喜欢讲“大道无术”,在制度化、规范化、定量化上始终不甚积极,由于中国处于转型期,既欠缺科学管理的历史铺垫又缺乏成熟和完善的机制支撑企业发展,因此,中国企业要做大做强做长久,必须越过运行层面去关注更深层的管理问题。

迄今为止,对于中国广大普通民众来说,支配他们行为的价值观念和文化模式主要不是由科学、哲学等自觉的理性精神成果塑造的,而是由传统日常生活的自在的、自发的、重复性的图式和方式,潜移默化地形成的经验式的和自发的文化模式。这种自在自发的文化模式和传统的价值观念至今还在深刻地影响着中国民众的行为方式。人们无论在日常生活中,还是在社会生活中都习惯于以经验对抗理性,以人情对抗契约和法律,这已经成为中国式管理模式构建中最大的羁绊之一。

台湾著名管理学者曾仕强曾评论道:“美国式管理的哲学基础是‘个人主义’,因此其管理中强调专业性,重视专业知识。日本式管理的哲学基础是‘集体主义’,其管理关注一致性,重视团体精神;而中国式管理是‘交互主义’,注重事物的变动性,即‘一切看着办’……中国式管理强调变动性,或者说是弹性,这很适合中国人的特性,但它已经具有通用价值,超越了文化与传统。由于不确定性和内外部环境的快速变化,完全没有弹性的科学管理或制度化管理难以适应,西方也不断出现了弹性较大的管理理论,如情境领导、权变理论等等,强调根据不同的情况采取不同的措施,而不是固守单一的方式或预先确定的制度。”中国式管理的变动性体现在,中国管理思想更加倾向于一种弹性的、灵活的管理方法,而非建立严密的制度体系,规范企业活动。不少学者认为,这种中方伦理型管理思想应该与西方理性管理思想相结合,创新管理方法,提高管理效率。

(二)家族企业与职业经理人的矛盾

彼得·德鲁克在谈到中国的管理体系时候曾预言:“日本人的秘诀在于把现代企业变成一个家族;而中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系。”

中国民营企业大部分带有家族色彩,创业者个人风格助长了“能人经济”,其表现为两个明显的特征,强烈的控制欲望和以增加并巩固家庭财富为特征。家族企业更多是败在“窝

里斗”,在发展过程中几乎无一例外地遭遇不同程度的“分家”、“内讧”等权力纷争。

家族企业的弊端主要表现在:(1)组织机制障碍。随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。(2)人力资源的限制。家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。(3)不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

中国家族企业的成长轨迹是中国几千年以来家天下思想的侧面反映。中国家族企业要做大,就必须脱离“家族”,引入产权分离机制,适时招聘优秀的职业经理人获得专业上的帮助,打理企业资产。

(三)保守学习与创新发展的矛盾

对于西方经典管理思想,我们需要认真学习其精华部分并合理使用。但更重要的是,我们需要在不断学习的过程中把握我国的经济脉搏,提出新的管理思想和管理方法。通常认为,我国企业受儒家“中庸”思想的影响,趋向于保守学习,而在市场中主动创新寻求商机的企业较少。但事实研究,并不是这样的。中国企业家不缺少创新精神,中国的企业在对资源、对机会和对变化的把握上往往有其独特的方面。即使是在对企业精心策划的战略安排和精耕细作的管理方面,中国企业也有其独创的应用。以海尔为例,它发明的OEC管理模式不失为我国企业管理模式的一个重要创新案例。

管理界中有一个斜坡球体定律,指的是企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜玻上的位置保持不下滑,开始寻找强化内部基础管理这一止动力。

海尔的管理模式——OEC(Overall Every Control and Clear)(日事日毕,日清日高),就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始进行日清日高管理,主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题,即管理对过程控制不细,生产的投入产出比不合理,造成严重的浪费。为解决这一问题,海尔提出搞日日清,即每天对各种消耗和质量进行清理,找出原因和落实责任。这就是日清日高管理法的雏形。

在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高1%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月、季季、年年的行动准则。正是这种“日事日毕、日清日高”的管理模式创新,才使得海尔集团实现了近二十年的飞速发展,获得了巨大的市场效益。

但同样也不能忽视这样一个事实。中国的自古以来并没有产生一套具有严密体系的管理思想,留存在现代企业之中的管理方法很多是借鉴西方管理模式,只是存在龙头企业的部分管理方法尝试,并没有形成具有里程碑式的模式创新和发展,中国的创新管理做得还远远不够。

四、经济一体化下的中国式管理面临的挑战

管理规律的应用一定要与具体的管理情景相结合。中国式管理就是管理规律在中国管理情境下的运用,中国企业需要探索最适合自己的管理模式。美国最著名的咨询机构麦肯锡公司发现,在将代表“国际先进的管理经验和体制”的美国模式移植到王府井百货、实达集团、乐百氏、康佳等中国企业时,遭受巨大挫折。因此,中国企业在“走出去”的过程中,又必须结合当地政策、经济、文化等背景,寻求中国式管理模式的创新。

参考资料

[1] 曾仕强,中国式管理[J],企业文化,2006,(8)

[2] 苏东水,东方管理文化的探索[J].当代财经,1996,(2).

[3] 朱宝玥,中国传统管理思想与西方管理思想对当代组织实践的认知与启发[J],文化商业,2013(3)

[4] 黄津孚,“中国式管理”研究的六个基本命题[J].经济管理,2006,(22).

中国企业管理现代化的现状分析

中国企业管理现代化的现状分析 摘要:知识经济的不断发展深化,使得企业在传统的管理方式上已经不能有效 适应当前发展需求,所以现代化的管理就比较重要,这对企业的管理水平提升有 着促进作用,而加强企业管理现代化的理论研究就有着实质性意义。 关键词:企业管理;现代化;现状 1 企业管理现代化内涵及特征分析 1.1企业管理现代化内涵分析 企业发展在当前的时代背景下面临着愈来愈大的竞争,所以在管理的现代化 方面就显得比较重要,企业管理现代化主要就是通过对管理科学以及计算机技术 等相结合的方式进行对企业实施的管理。对企业管理现代化的理解有着几种不同 的概念,首先这是发展变化的动态概念,是在生产力及科学技术下企业经营管理 所达到的水平,是随着时间及空间变化进行发展的。 1.2企业管理现代化主要特征分析 企业管理的现代化有着鲜明的特征体现,主要就是对经营决策的突出,将管 理的重心放在经营上,而经营的重心则是在决策上。另外在后发效应上也比较显著,这和我国的国民经济及社会发展总体进程是有着一致性的。而在区域差异性 大的特征也有着显著的呈现,在管理创新和企业机制以及体制的变革交替上也有 着重要呈现,管理创新和技术创新也是交替进行的,现代化的管理是以人为本为 重要的管理理念,对员工的教育比较重视。 2中国企业管理现代化的成就 2.1企业经营思想发生了深刻变化 (1)客户导向的市场观念已经基本建立。企业普遍重视市场调查和客户关系 管理,重视商品质量和售后服务;(2)自主经营、自负盈亏的意识增强。企业 盈利意识、理财意识、成本意识大大增强;(3)机遇和风险意识初步确立。为 了加快企业发展,企业比较重视机遇的利用;(4)社会责任意识开始建立。企 业开始反思自己的经营目的和价值观,单纯盈利的观点开始得到修正;(5)以 人为本的观念得到强化。企业不仅注意调动员工生产积极性,而且开始倡导与员 工共同发展。 2.2企业制度改革和组织发展取得重大进展 (1)产权制度改革取得突破性进展,公众公司形成规模。中国单一的国有和 集体所有产权制度向多元化的产权制度转变,更多的国有和集体企业转制为股份 制企业;(2)大中型企业现代企业制度初步建立。国有大中型企业已经按照建 立现代企业制度的要求,基本完成公司化改造,初步建立起公司治理构架;(3)风险管理体制构架初步形成,从信用管理体系上避免了财务丑闻以及屡屡发生的 风险损失;(4)组织发展取得进展,企业不断改进管理组织,提高效率。 2.3战略管理初显成效 (1)战略意识普遍增强,战略规划日益清晰。企业成为自主经营主体以后, 战略意识普遍增强,普遍制定了长远战略目标和发展规划。根据前15届国家级 企业管理现代化创新成果的统计,企业战略方面的创新成果越来越多,经营战略 实践的内涵越来越丰富;(2)逐步适应国际化竞争,中国企业勇于“走出去”参与国际竞争战略取得初步成效;(3)积极运用现代竞争策略。中国企业充分发挥 成本优势,并逐步提高商品性价比,赢得国际市场核心竞争力观念深入人心,盲 目多元化有所遏制,市场细分、业务集中、价值链延伸广泛开展;(4)重视创

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称:华为技术有限公司 ?成立:1988年中国·深圳 ?主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景:丰富人们的沟通和生活。 使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择:发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉,又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务:协同、快速、专业 在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所,还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门,公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后,各干部部(处)负责制度的细化,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。 如:人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后,各干部部(处)在此方法的范畴内,结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点,将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案,在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中,人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者,负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源,第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作,而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作,负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐,是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图:治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的,为了达到这一目的,组织采纳了某种战略,战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在,是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织;以结果为导向;职位是动态的。 2、职位分析

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中国CRM厂商十大排名 一、社交型CRM 八百客800APP-CRM 致力于向客户提供以Platform-as-a-Service(PaaS)管理自动化平台为核心的的产品、服务和解决方案,为客户创造长期的价值和潜在的增长。八百客的"社交企业"使用全新的方式在企业内部实现交流与协作。提高企业协同办公效率。 二、云计算XTools CRM XToolsCRM是“帮助企业优化销售过程,管理销售团队,提升销售业绩的工具”。比较适用于快速成长的企业,无论何时何地,用电脑或手机通过互联网登录专属帐号轻松实现业务管理。2012年,XTools形成了以CRM软件为核心、综合电子账本、来电精灵和销售自动化软件群,并推出行业极具代表性的移动产品随身行和打天下。 三、PaaS CloudCC CRM CloudCC是业界领先的中国信息化领域前沿技术与服务的供应商,致力于为客户提供专业、全面的客户关系管理系统和行业解决方案。在国内拥有3000+企业客户,在IT高科技、管理咨询、教育、医疗器械、医药保健、餐饮服务、家居、净水、传媒、汽车等领域拥有丰富的实践经验。目前已为华胜天成、励展集团、汇丰银行、三精药业、智德盛投资、黑弧奥美、香港科技大学、中闻律所、莫尼塔咨询、李宁、雅玛多物流、北极星Polaris、中和资本、苹果电脑、顾家家居等行业先进企业提供了专业化行业解决方案,受到业内广泛好评。 CloudCC全方位CRM客户解决方案,由CloudCC第三代PaaS平台提供支持,凝聚了内存计算、云计算、企业移动应用和协同等强大功能,帮助企业超越传统客户关系管理(CRM),革新企业与客户之间的互动方式。同时,借助由CloudCC第三代PaaS平台提供支持的内存计算平台的强大功能,进行端到端的客户互动,企业能够实时处理和分析不同数据源的海量数据,随地获取实时的、可执行的、真正360 度全方位的客户洞察力,帮助企业提高营销效果,改善销售业绩,提升服务质量,并实现客户资源利用最大化。

企业管理专业全国排名

最新企业管理专业全国排名2009-04-23 1 A++ 西安交通大学 2 A++ 浙江大学 3 A++ 清华大学 4 A++ 北京大学 5 A++ 武汉大学 6 A++ 南京大学 7 A++ 中国人民大学 8 A+ 上海交通大学 9 A+ 中山大学 10 A+ 复旦大学 11 A+ 厦门大学 12 A+ 上海财经大学 13 A+ 天津大学 14 A+ 华中科技大学 16 A 南开大学 15 A 四川大学 17 A 东南大学 18 A 中国科学技术大学 19 A 哈尔滨工业大学 20 A 中南财经政法大学 21 A 吉林大学 22 A 北京航空航天大学

23 A 南京农业大学 24 A 北京师范大学 25 A 湖南大学 26 A 同济大学 27 A 武汉理工大学 28 A 中南大学 29 A 中国农业大学 30 A 大连理工大学 31 A 暨南大学 32 A 华中农业大学 33 A 东北财经大学 34 A 山东大学 35 A 华南理工大学37 A 西南交通大学36 A 苏州大学 38 A 东北大学 39 A 华东师范大学 40 A 中国矿业大学 41 B+ 重庆大学 42 B+ 南京财经大学 43 B+ 南京师范大学 44 B+ 华中师范大学

45 B+ 安徽财经大学 46 B+ 上海大学 47 B+ 浙江财经学院 48 B+ 浙江工商大学 50 B+ 北京交通大学 49 B+ 陕西师范大学 51 B+ 湖北大学 52 B+ 西南财经大学 53 B+ 西北农林科技大学 54 B+ 湖南师范大学 55 B+ 山西财经大学 56 B+ 山西大学 57 B+ 郑州大学 58 B+ 深圳大学 59 B+ 云南大学 60 B+ 福州大学 61 B+ 山东农业大学 62 B+ 合肥工业大学 63 B+ 电子科技大学 65 B+ 云南财贸学院 64 B+ 江西财经大学 67 B+ 南京理工大学

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多,但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理,使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业,甚至很多企业集团,虽然有战略管理的机构,或由于主要领导人不注重战略管理,或由于战略管理班子自身存在问题,影响了整个企业的战略管理水平,但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标,并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标,必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看,企业发展战略并不神秘,战略是一种思想、一种思维方法,也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划,与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向; 二、企业将来需要实现的目标; 三、企业现在和将来应该从事的业务; 四、企业应该采取什么样的策略,于预定的时间内实现设定的目标; 五、在预定的时间内,企业将变成什么样子; 六、企业发展中可能存在的主要风险; 七、风险应该如何加以控制; 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要类型和表现为如下:

A类型:缺乏长远发展规划,战略变化频繁; B类型:战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制; C类型:对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析; D类型:盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化; E类型:企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标; F类型:企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意,自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略,然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是,领导层重视战略,有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定,或者由企业的规划部门负责制定。其好处是,业务班子,熟悉本企业情况,了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时,高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导,而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡,然后确认。这种方法的优点是,各战略事业单位受到的束缚较小,可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) (一)宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) (二)微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

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华为企业战略管理 华为技术有限公司,简称华为,是中国一家生产销售通信设备的民营公司,总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立,产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币,以微弱差距位列爱立信之后,继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计,华为是世界第六大手机制造商,第三大智能手机制造商。 曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢?它未来的发展又会如何呢?下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧! 一、产品与市场范围 华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务,按不同的客户分类可以分为三大类:运营商产品,企业产品,消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务;而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案;至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备,譬如:智能手机,上网卡等。 华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场(类似欧美,日韩等市场)和发展中市场(例如金砖国家市场,非洲,独联体等市场)。

二、增长向量 华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。 鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额,华为应首先巩固其现有的市场地位,加强与运营商的合作,通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透,以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气,而消费者产品市场的需求巨大,因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品,以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。 三、竞争优势 华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面: 1. 技术研发优势:华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,其8万多名员工中的43%从事研发工作,截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利,这些都构成了华为的产品技术优势。 2. 成本管理优势:华为拥有大量的发展中国家员工,这些员工工资往往只有欧美国家 企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间,这节省很大一部分人力资源成本;其奉行的本土化战略也为其节省了大量时

中国企业十大管理难题

中国企业十大管理难题(2002年) 第1大管理难题:怎样建立有效的绩效考核体系 美国《商业周刊》的调查表明:企业成功的第一要素就是绩效管理。然而,对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。据调查,只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。 绩效是企业永远的重点,没有绩效,一切都无从谈起。因此,每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。 绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 一、难题诊断:为什么绩效考核是企业管理的第1大难题 二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工 三、抓住核心员工的绩效 四、建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题:怎样有效地激励和留住人才 人员激励是最古老的管理难题之一。现在,如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症,乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。 许多企业都面临着这样的困惑:不管你采用哪种激励手段,取得的效果都差强人意,用了一大堆激励方法却一点也不奏效,无法阻止员工离开的脚步。即使留住了员工的人,也留不住员工为公司全力以赴的心。 企业管理者必须实施“以人为本”的战略,构建一个完善的人才管理体系,完善激励机制,找到并解决激励无效的根本原因,充分满足员工的真正需要,合理运用激励因素,才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。 一、难题诊断:寻找激励无效的主要原因 二、发现员工的真正需要是激励的关键所在 三、实施以人为本的战略,吸引和留住企业人才 四、合理运用激励因素,有效解决激励和留住人才的难题 第3大管理难题:怎样制定合理的员工薪酬体系 21世纪是人力资源竞争的时代,如何吸引人才、留住人才、用好人才,是企业界公认的难题,其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。可以说,薪酬分配是每位管理者最关心的工作,同时也是每个员工最关心的问题。 那么对企业而言,如何进行薪酬设计?如何建立一套行之有效的薪酬管理体系?如何发挥薪酬的功能和作用,以促进企业的发展…… 企业薪酬管理中亟需解决的难题,是对企业主以及职业经理人的挑战。因此,分析清楚产生这些难题的原因以及找到解决的办法,从真正意义搞好和完善企业的薪酬设计系统,才能彻底解决当前企业在薪酬方面的难题。

我国现代企业管理的现状及发展趋势

摘要:企业管理是企业发展的核心,我国企业经过几十年的发展,更加适应了市场经济的模式。但是我国的企业管理水平起点低,发展中遇到了很多问题,阻碍企业的前进。此时企业管理就显得更加重要,我国的企业管理要学习西方先进的管理经验,取长补短,提高自身的管理水平。本文通过我国现代企业管理的现状和发展趋势两个方面展开讨论。 1.1 很多企业的经营管理理念陈旧 我国的很多企业都是伴随着改革开放的契机成立和发展起来的。他们大部分是白手起家,从一个小作坊发展成有规范制度的现代企业。他们从最基层的工作做起,事事亲力亲为,当作坊成为企业之后,他们依旧习惯于所谓的家长制管理,习惯让自己的家人亲戚成为这个企业的管理层。于是我们经常看的一种现象就是,财务、人事、销售、宣传等部门的负责人都是自己家人。当企业做一个决定的时候,往往不是从企业的宏观利益来考虑,而是从每个人的私利来盘算。这就势必会影响企业的发展,也会影响到优秀人才在企业的发展。容易形成恶性循环,造成企业的人才流失,从而影响企业的长远发展。 1.2 企业管理规划不明确,管理制度不完善 虽然每个企业都有自己的管理制度,但很多制度都是浮于表面,各个企业互相抄袭,缺少适合自己企业的管理制度,毫无创新能力。国内很多企业不会主动做长远规划,对企业的未来和产品做出长远的研判。大部分企业只会被动做出应对,而这种应对往往是滞后的。 1.3 企业缺乏高水平的专业性管理人才 在这个知识经济时代,越来越多的专业人才加入创业团队,企业也越来越重视专业的高水平人才,但企业缺乏专业性高水平管理人才的现象仍然存在。造成这样的情况有以下几个原因。一是有些企业的薪酬体系有问题,很多的专业性管理人才的待遇和付出、知识储备不成正比。他们的价值也无法体现,二是国内的很多企业的人才培养体系不成熟,甚至没有。很多企业都是临时抱佛脚,或去挖其它公司的技术人才,这样人才的流动性较大,对企业的归属感不足。不过很多企业管理层已经有了这种意识,开始注重专业性管理人才的储备

华为企业战略分析

华为企业战略分析 201305271214 会计二班魏肖一、简介 华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。 二、华为公司swot分析 A.内部环境分析 (一)优势 1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中

国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。 2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。 3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。 4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。 5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。

255 华为公司委员会管理法

华为公司委员会管理法 第一章总则 第一条目的 为贯彻公司的民主决策、权威管理制度,规范公司各委员会、部门首长办公会议的运作,定位其职责,提高其效能,特制定本管理法。 第二条性质 本管理法对委员会和部门首长办公会议的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。 第三条范围 本管理法所涉及的范围包括公司各类委员会、分委员会及其相关秘书机构,以及部门首长办公会议。 第二章委员会与部门首长办公会议 第四条委员会制度 委员会制度是公司民主集中制度的体现与实现形式,是公司走向职业化管理的重要举措,是权力智慧化、互补化的保证。 第五条部门首长办公会议 部门首长办公会议是公司各行政职能部门贯彻集体管理的形

式,也是公司各部门业务与事务处理的权威管理机构。 第六条设置宗旨 公司设立委员会,在进行决策与监控管理过程中,对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议,以提高决策的质量和科学性。 通过部门首长办公会议的集体管理方式,贯彻落实目标、方针、政策和路线。避免和减少首长在权威管理过程中个人决策的失误。 第七条职能 委员会务虚,部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事,部门首长办公会议是正确地去做事。 委员会负责确定管理的目标、政策措施,评议和挑选干部,并在实行中进行监控。 部门首长办公会议负责推动目标的实现,组织与调动资源,进行层层考核与测评,促使人的因素转化成物质力量。 第八条运作 各委员会的运作实行定期或不定期的委员会会议方式。 第九条分委员会 委员会可根据需要设立二级或多级分委员会,分委员会接受委员会的领导。分委员会在相关的组织层次行使职责。 第十条秘书机构 委员会日常事务和会务由指定秘书机构负责处理。委员会的秘书机构为对应的同级专业、职能部门。

中国企业管理现状的六大隐患

中国企业管理现状的六大隐患 中国企业的发展也经历了近百年的时间,尤其在中国改革开放后的二十年,中国企业管理模式也随之发生了很大的变化,许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格,当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时,可以发现以下六类主要隐患,这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意。下面就是jy135网为大家整理的中国企业管理现状的六大隐患的经验,希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 1、管理不规范,随意性强 许多中国企业的管理体制不健全,也没有一套规范系统的管理制度,大多数企业是被动反应型的,随着新问题的出现,由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究,或者随着其 他企业新管理制度的采用而加以仿效,却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强,或者由于淮 桔北枳,只是东施效颦而已。这一点,在许多中国企业推行 IS09000标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业 虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际,很幸易 变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目

标,力争克服头脑发热或目光短浅的问题,逐步延长中国企 业的平均生命周期,不单纯追求规模,而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大,而是图强; 我们需要的是长期 发展,不是短期效益;(长期利益与短期利益的矛盾解析) 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针,但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是 以我为主的思维方式,而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要,而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头,畅销的产品不仅为企业直接创造了价值,还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始,中国开始评选出各种头衔的企业家,从 国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注,当然其领导风格与个性也对他所管理的 企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者,无论是国有企业,还是私营企业,都有一个共同的特点,就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何),在一些企业中,甚至到 了对其决策无人置疑的程度,而这从某种程度上,加大了企业经营的风险,因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下,这种集权和独裁在许多时候是有效的,但面对未来多 变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚,也是中国企业管理制度不健全的一个重要 原因。因此,建立一套科学的决策机制(发展当务之急),在企

企业管理现状

企业管理现状 . 随来争着信息时代的到~中小企时的生存和时 时中小企时而言~信息化无时作时时略时境时生了根本性的时化。 手段时是时时手段~均已在企时时时中时时着时足时重的作用。时合我目前的情国国来看~改革时放以~我的中小企时得到了迅速时展。到来国2006年底~我中国小企时量超时数4200万家。时些中小企时存在着一定的普遍特征,时金不是十分雄厚~管理不是非常完善~信息化基时普遍时差~面时着常激烈的市时时异争国个体。中小企时是民时时的重要时成部分~是一富有活力的时时群。4200多万中小企时~占全企时时的国数99%以上~时造的最时时品和服时价时相于当国内生时时时的60%左右。提供了75%以上的城时就时时位。吸时了80%有企时下时 人时国时时了再就时。不时如此~中小企时时正在成时我技时时新的生力时。国65%的时明时利、75%以上的企时技时时新、80%以上的新时品时时~都是由中小企时完成的。 中小企时不时时时新时展~直接时系整民时时的可持时时展。中小企时是我断个国国 国将构民时时的基本时元~时时中小企时信息化~有效的推时时时时时整和时时时化升时~促时形成民时时信息化~时建时社主时强具有非常重要的意时国会国;推时中小企时信息化是促时我时时增时~建立和时社的重要手段国会;是时时我工时跨越式时展国 的必由之路;普及中小企时信息化是增强时合时力的强大基时时力~同时也争 与

将学会构数有效的促时大生就时~提升企时管理水平~时化社人力时源时。有据时示~在时去5年~美超时国33%的时时增时自信息化的拉时~超时了其他任何来 行时。时此~我时立了“家中小企时信息化推时工程”~由家时展和改革国国国 委时、信息时时部和时院信息时三部委共同时时时施~旨在时一步推时中小企时信会国 息化建时~助中小企时提升信息技时时用水平和时代化管理水平~加快技时时帮 步~增强市时时力~促时中小企时和非公有制时时持时、健康时展。争 中央时院高度重时中小企时的时展。《党国2006?2020年家信息化时展时略》国 指出~要制定和时布中小企时信息化时展指南~分时指时~时时扶持~建时面向中小企时的公共信息服时平台~促时中小企时时展活多时的时子商时活时。灵中首次中小企时信息化抽时时时时果时示~中国国80.4%的中小企时具有互时网接入能力~其中44.2%的企时已时互时用于企时信息化。艾瑞咨时更时时,将网2007年中小企时时子商时时用的交易时到达6975时元~同比增时60%。且时言并,未来5年~中小企时时子商时交易时保持将50%左右的高速增时率。 前中小企时信息化具有时和深刻的容~其中管理信息化是一重要当广内个 方面。如何用信息技时增强企时的管理和技时时新能力~如何制定企时信息化运 时展时略提升企时的核心时力~如何把信息化系时融入日常的管理工作时企来争 时时效益~是信息化建时者时所面时的重要时时。来

华为公司经营管理政策

××公司基本法 第一章公司的宗旨 一、核心价值观 (追求) 第一条××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为了使××成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 (员工) 第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。 (技术) 第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 (精神) 第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 (利益)

第五条××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 (文化) 第六条资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。××没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操......,也包含一切促进生产力发展的无形因素。 (社会责任) 第七条××以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 (质量) 第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 (人力资源) 第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

中国企业管理现状和发展趋势 ()

现阶段的中国企业管理,正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理,不仅要加强,而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。 从企业管理组织形态上看,传统计划经济体制下的国有企业,是单一工厂型的工厂管理。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。1993年12月29日制定的《中华人民共和国公司法》,是中国国有企业改革的基本法律依据。有限责任公司和股份有限公司是国有企业进行公司制改造的基本形式。因此,从传统国有企业管理转向现代企业管理,就是按照现代公司型的企业管理来改革国有企业的单一工厂型企业管理。目前中国二十多万家有限责任公司、一万多家股份有限公司、一千多家上市公司的企业管理,与改制前的国有企业管理相比较,在不同程度上提高了企业管理水平,取得了明显效果。 从企业管理的内容上看,改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况,按照现代公司管理的要求,确立市场第一、用户第一的经营观念,把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测,建立企业销售网络和售后服务体系,实现生产管理与市场营销的有效结合。而在生产管理中,更把产品质量作为生命线,贯穿在企业管理的全过程。 中国的企业管理,正在按照现代公司管理的内容,实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理。现在越来越多的企业讲究"名牌效应",重视树立本企业形象,在激烈的市场竞争中确立企业的名牌意识。这种趋势表明,中国企业的现代管理,正在进入一个新的阶段,正与包括英国在内的世界经济发达国家的现代公司管理接轨。 中国企业管理的未来发展,面临着更加激烈的过内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争,是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题,再加上规模经济效益不佳,致使企业的市场竞争力低下。这些问题在各类企业和各个行业以不同形式表现出来。因此,当我们谈论中国企业管理与国外企业管理接轨的时候,必须注意以下两点:

人力资源管理手册(华为公司最全版)

人力资源管理手册 本工具说明:作为人力资源部门,除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度,为了便于各部门掌握和理解,还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本,发给各个部门经理,指导他们在不同情景下参照使用,比如,如何处理人员入职,如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司,总公司人事部,也有必要作出此类手册,对全系统的人力资源部门工作,给予明确的规范和指导,本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 (范本一) 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)

第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标,XXXX公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

中国企业管理的十大弊病

中国企业管理的十大弊病 1.人性化致命 中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。而实际上,管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外,管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。 2.聪明导致缺陷 《细节决定成败》的作者汪中求认为,全世界最难管的就是中国人,因为中国人都很聪明。有四个词很关键,也容易模糊:聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明,现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多,高明的人太少,英明的人基本上没有。 3.挥刀自宫的神功 中国的企业非常缺少管理工具和方法,我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”,剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册,连最基本的做事原则和方法都没有。 4.领导三拍 有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业:拍脑袋决策,拍大腿后悔,拍屁股走人!中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段,往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是,把必要条件当充分条件,比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难,有的企业把广告看成是一根救命的稻草,往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力,但是企业的发展是长期稳步的,频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中,领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合,是系统化的工作。很多企业策略很多,但成效甚微,是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。

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