三集五大——国网

“三集五大”体系建设80问（未完，到59问）

公司近日印发了“三集五大”体系建设宣传手册，帮助广大干部员工全面准确把握建设“三集五大”体系的目的意义、目标要求和方法步骤。本版从今日起连续刊登“…三集五大?体系建设80问”。

1.全面推进“三集五大”体系建设有何重大意义?

答：建设“三集五大”体系是坚强智能电网发展的迫切需要。“十二五”期间，随着特高压骨干网架总体形成和智能电网全面建设，国家电网生产力水平将实现质的提升，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。推进“三集五大”体系建设，是公司遵循生产关系适应生产力发展要求，加快构建新型电网管理体制机制的重要实践;是公司建立现代企业管理制度和管理体系，加快建设世界一流电网的迫切需要。

建设“三集五大”体系是推进公司科学发展的根本要求。由于历史原因形成的公司管理体制和机制，层级多、链条长、效率低，无法适应电网日新月异发展的要求，导致执行力衰减、管理成本增加，已成为制约“两个转变”的主要障碍。推进“三集五大”体系建设，整合优化公司业务管理体系，加强核心资源管控，实现集约化、扁平化、专业化管理，是与时俱进，开拓创新，破解公司发展难题，推动公司向现代企业转型，打造具有一流创新能力、发展能力、服务能力、国际竞争力的现代企业的根本要求。

建设“三集五大”体系是实现公司战略目标的必由之路。近年来，公司大力推进“两个转变”，加快建设“一强三优”现代公司，实现了跨越发展。面向未来，公司确定了“两个一流”的愿景。实现这一目标，必须贯彻落实科学发展观，深化“两个转变”，建立科学的管理体系，实现公司科学发展、创新发展和可持续发展。

2.“三集五大”体系建设是如何提出的?

答：2009年，提出加强人财物集约化管理;2010年年底，形成“五大”体系建设总体方案和五个专业子方案;2011年，在江苏、重庆公司试点成功，不断丰富完善;2012年，公司二届二次职代会暨2012年工作会议审议通过“三集五大”体系建设实施方案。

3.“五大”体系建设试点成效如何?

答：江苏、重庆公司核心业务管控能力明显增强，人财物集约化管理进一步深化，效率效益、安全生产和优质服务水平不断提高，队伍精神面貌发生深刻变化，试点成功，取得显著成效。

4.“三集五大”体系建设的工作安排?

答：从2012年开始，在公司系统进一步深化“三集”管理，全面推进“五大”体系建设，建立健全相关配套机制。用2～3年时间全面建成“三集五大”体系。

5.“三集五大”体系建设实施方案包括哪些?

答：1个总方案

《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》

5个“五大”建设实施方案

《国家电网公司“大规划”体系建设实施方案》

《国家电网公司“大建设”体系建设实施方案》

《国家电网公司“大运行”体系建设实施方案》

《国家电网公司“大检修”体系建设实施方案》

《国家电网公司“大营销”体系建设实施方案》

3个深化集约化管理实施方案

《国家电网公司深化人力资源集约化管理实施方案》

《国家电网公司深化财务集约化管理实施方案》

《国家电网公司深化物资集约化管理实施方案》

6个支撑方案

《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》

《国家电网公司制度体系建设实施方案》

《国家电网公司标准体系建设实施方案》

《国家电网公司“三集五大”体系建设信息通信支撑实施方案》

《国家电网公司统一的企业文化建设实施方案》

《国家电网公司“三集五大”体系建设安全保障工作实施方案》

6.“三集五大”体系建设的指导思想是什么?

答：以科学发展观为指导，遵循电力发展客观规律，围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物集约化管理，推进“五大”体系建设，做强公司总部、做实省公司、做优地(市)公司，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。

7.“三集五大”体系建设的原则是什么?

答：总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进。

8.“三集五大”体系建设的主要目标是什么?

答：统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，压缩管理层级，缩短业务链条，实现协同高效运作，建立电力调控中心和运营监测(控)中心，实施电网运行核心业务集约运作，实现公司运营重要指标实时监测，加快建成适应“世界一流电网、国际一流企业”要求的管理体制和运行机制。

9.深化“三集”管理的要求有哪些?

答：以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标，对人、财、物以及科研、信息、品牌、法律、媒体等资源实施集中管控、统一运作、优化配置，发挥规模和协同效应，提高发展质量和效益。

10.建设“五大”体系的要求有哪些?

答：以标准化为基础、信息化为支撑，建立包含各专业、贯穿各层级、覆盖各级电网的大规划体系。

建立总部、省公司、地(市)县公司科学分工、分层承担电网建设任务的大建设体系。

建立国调分调一体化，输变电设备运行集中监控与电网调度高度融合的大运行体系。

建立检修专业化和运维一体化、按电压等级运维检修电网设备的大检修体系。

建立市场营销、客户服务和计量检定配送省级集约、24小时面向客户的大营销体系。

11.电力调控中心和运营监测(控)中心的建设任务是什么?

答：在总部(分部)、省、地(市)、县公司层面建设电力调控中心，融合电网调度和设备监控职能，推进调度转型升级，实现电网调控一体化、国调分调一体化，全面提升电网运行控制和应急处置能力。在总部和省公司层面建设运营监测(控)中心，在线监测人财物、计划、建设、运行、检修、营销等经营活动，跟踪主要指标情况，分析研判公司经营管理状况，实现对公司主要经营活动的全方位、全天候、全流程监测(控)。通过“两个中心”建设，集约管控电网和公司运行状况，实时分析判断电网和公司运行趋势，为科学决策提供支撑。

12.“大规划”体系建设的总体思路是什么?

答：以集约化、扁平化、专业化为方向，全面落实“四化”管理要求，突出规划引领、强化计划管控，建立公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接的一体化规划计划管理体系。

13.“大规划”体系的建设目标是什么?

答：变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，实施分级管理，构建包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、涵盖各电压等级，内容完整、机构健全、职责明确、流程顺畅、标准统一、信息全面、集约高效的大规划体系，形成公司完整的规划功能和完备的规划能力，实现“三强化、三提升、四个一”。

14.什么是“三强化、三提升、四个一”?

答：“三强化”是指强化规划统筹、强化计划管控、强化技术支撑。

“三提升”是指提升发展质量、提升管理效率、提升综合效益。

“四个一”是指规划一个本、计划一条线、管理一个口、信息一平台。

15.“大规划”内容体系是怎样的?

答：“大规划”内容体系由公司发展规划、电网发展规划、综合计划组成。

公司发展规划包括总体规划，以及电网发展规划、直属产业发展规划、金融产业发展规划、国际化发展规划、农电发展规划、建设规划、调控运行规划、生产规划、营销规划、科技规划、信息化规划、人力资源规划、财务规划、物资规划、安全应急规划、企业文化建设规划等专项规划。

电网发展规划包括总体规划，主网架规划、配电网规划、通信网规划、智能化规划等专项规划，以及电力需求预测及负荷特性研究、能源电力流向研究、大型能源基地输电系统规划设计、特高压电网建设时序等专题研究。

综合计划包括电网发展、资产质量、供电服务和经营业绩等指标，以及电网基建、小型基建、生产技改、生产大修、零星购置、营销投入、信息投入、研究开发、管理咨询、教育培训、股权投资、产业投入等专项计划。

16.“大规划”组织体系是怎样的?

答：总部(分部)——建立发展策划部统筹，各专业部门协同配合，分部协助管理，国网经研院、国网能源院、中国电科院技术支撑的规划计划组织体系。

负责公司规划、计划归口管理。负责总体规划和750千伏及以上交流，跨省交、直流电网规划，审批省级电网规划。负责特高压，跨省交、直流电网项目可研及前期工作，负责330千伏及以上电网项目前期工作计划管理，组织可研内审，负责上报核准。负责接入330千伏及以上电压等级的电源(用户)接入系统设计(方案)审批，出具需国家核准电源的接入电网意见函。分部协助总部开展国家电网总体规划和区域电网发展规划，协助总部审查省级电网发展规划。

省级公司——建立发展策划部统筹，各专业部门协同配合，省经研院(国网经研分院、中心设计院)技术支撑的规划计划组织体系。

负责本省规划、计划归口管理。负责110(66)~500千伏电网规划，审批35千伏及以下电网规划。具体开展330~750千伏电网项目可研及前期工作，负责220千伏及以下电网项目前期工作计划管理、可研审批。负责220千伏及以下电源接入系统设计审批、出具省级核准电源的接入电网意见函，负责110(66)~220千伏用户接入方案审批。

地(市)公司——建立发展策划部统筹，其他专业部门配合，各县(区)公司参与，地(市)经研所(设计院所)技术支撑的规划计划工作体系[直辖市公司不设地(市)经研所]。

负责提出110(66)千伏及以上电网发展需求，负责35千伏及以下电网规划。负责220千伏及以下电网项目可研及前期工作，负责35千伏及以下用户接入方案审批。负责配合落实规划计划和前期工作。县(区)公司协助地(市)公司提出电网发展需求，负责配合落实规划计划和前期工作。

17.“大规划”体系的管理模式是什么?

答：“大规划”体系的管理以规范业务工作三流程(规划编制、前期工作、计划编制)、构建项目数据三个库(规划项目库、投资项目储备库、规划数据库)、实施计划管理“四统一”(统一编制、统一上报、统一下达、统一调整)、强化过程管控三环节(发展规划审批、前期计划审批、综合计划审批)为重点，实现管理清晰、决策规范、流程顺畅、管控有力，突出规划计划的“龙头”和“综合”作用。

18.“大建设”体系建设的总体思路是什么?

答：推进管理体制和工作机制创新，统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准(“三统一”)，加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理(“三加强”)，全面提升电网建设能力与水平。

19.“大建设”体系建设的总体目标有哪些?

答：(1)构建适应坚强智能电网建设要求的大建设体系，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。

(2)明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。

(3)明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全面提高工程建设质量与工艺水平，提升电网建设管理的效率与效益。

(4)加强建设职能管理和工程项目管理，强化技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司建设队伍建设，提升公司电网建设整体能力。

20.“大建设”体系的管理定位是什么?

答：公司电网建设管理工作分为建设职能管理、工程项目建设过程管理(简称“工程项目管理”)和参建队伍管理。

建设职能管理。制定管理制度与标准并监督执行;负责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管控;负责公司内部建设队伍的专业管理。

工程项目管理。执行建设职能管理要求，对工程项目建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制;以业主项目部为执行单元，组织、协调、推动工程项目建设。

参建队伍管理。通过公开招标，择优选择设计、施工、监理等参建队伍;通过合同管理方式对参建队伍管控。充分利用公司内部建设队伍资源，通过优化整合、规范管理和培育扶持，提升整体实力和市场竞争能力，为公司电网建设提供有力支撑。

21.“大建设”体系的组织架构是怎样的?

答：“大建设”体系的组织架构分为公司总部层面、省公司层面、地(市)公司层面、县公司层面。

公司总部层面包括总部(分部)、直属科研咨询单位、直属建设公司。省公司层面包括省级公司、省经研院(省监理公司)、省送变电公司。地(市)公司层面包括地(市)公司、经研所、地(市)送变电公司、监理公司。县公司层面包括发展建设部、检修(建设)工区。

22.“大建设”体系管理界面是如何划分的?

答：

公司总部层面

职能管理：负责制定公司工程建设方面的标准、规程、制度和办法;负责工程建设进度、安全、质量、技术、造价管理;负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理;负责公司参建队伍的专业管理;负责制定工程建设计划并监督、考核，负责公司工程建设方面

重大问题的协调和处理;负责公司“大建设”体系建设及运转的常态化管理。

关键环节集中管控：负责220千伏规模及以上电网项目设计评审和工程结算监督，负

责500千伏及以上电网项目参建队伍选择(部分委托主管省公司开展)，依托工程新技术研究。

工程项目管理：负责重要的跨区交、直流电网建设项目的建设过程管理。

省公司层面

职能管理：负责执行公司建设管理制度、标准与要求;制定工程项目建设计划，组织实施并监督考核;对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责;负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理;负责省公司直接管理工程项目的资金计划管理、合同管理、结算管理、信息与档案管理、事务管理等;协助开展公司总部投资建设项目的属地协调;负责所属建设队伍专业管理。

关键环节集中管控：负责35~220千伏(规模以下)电网项目设计评审和工程结算监督，负责330千伏及以下电网项目的参建队伍选择(受委托开展部分500千伏项目参建队伍选择)，负责所辖电网建设项目的质量监督。

工程项目管理：负责所辖±660千伏及以下直流和500(330)千伏及以上交流电网建设项目的建设过程管理。

地(市)公司层面

职能管理：负责执行公司建设管理制度、标准和要求;执行工程项目建设计划，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责，负责对初步设计评审、工程结算等建设关键环节集中管理;负责地(市)公司管理工程项目的资金计划管理、合同管理、结算管理、信息与档案管理等;协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作;负责所属建设队伍专业管理。

关键环节集中管控：负责10千伏及以下电网建设项目设计评审、工程结算监督等关键环节集中管理。

工程项目管理：负责110(66)~220千伏(含城郊区35千伏及以下)电网建设项目的建设过程管理。

县公司层面

职能管理：负责执行公司建设管理制度、标准、要求，执行工程项目建设计划，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责。协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。

工程项目管理：负责所辖35千伏及以下项目的建设过程管理。

23.如何优化整合公司建设队伍?

答：按照“优化布局、整合资源、培养扶持、提升能力”的原则，推进公司所属建设队伍优化整合，具备条件的可推进跨省跨区资源整合，打造与坚强智能电网建设要求相适应的专业化建设队伍，原则上：

(1)每个省公司拥有1支一级资质的施工队伍和1支甲级资质的监理队伍。

(2)每个地(市)公司拥有1支二级资质及以上的施工队伍，每个省公司范围内拥有1～2支乙级及以上资质的地(市)层面监理队伍。

24.如何加强公司建设队伍专业管理?

答：建立常态管理机制，以标准化建设为主线，加强专业能力建设，积极推进队伍专业对标，着力提升队伍素质和能力。

25.“大运行”体系建设的总体思路是什么?

答：以提升电网运行绩效为目标，坚持集约化、扁平化、专业化方向，整合公司调度运行与设备运行相关业务，调整调度体系功能结构，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，构筑公司电网新型运行体系。

26.“大运行”体系建设的主要目标是什么?

答：统筹公司电网调度和设备运行资源，推进输变电设备运行与电网调度运行的业务融合，开展变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务，实现调控一体化;优化各级调度功能定位，推进国调、分调运行业务一体化运作，省调标准化建设、同质化管

理，地县调专业集约融合，形成集中统一、权责明晰、工作协同、规范高效的“大运行”体系，提高驾驭大电网的调控能力和大范围优化配置资源的能力。

27.“大运行”体系建设的主要任务是什么?

答：大运行体系建设的主要任务包括调控一体化与调度一体化两方面内容，两者是有机整体，不可偏废。

调控一体化是，按不同电压等级的变电站划分，将变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务纳入相应调度机构统一管理，推进电网调度运行与输变电设备运行集中监控的集约融合，在各级调度实现调控一体化运作。

调度一体化是，通过优化调整各级调度功能结构，压缩调度运行管理层级，加强电网运行业务统筹，实施调度业务模式转型，深化国调、分调运行业务一体化运作，实施省调标准化建设、同质化管理和地县调专业化、集约化建设，提升精益化管理水平。

28.“大运行”体系建设国(分)调的功能定位是什么?

答：依法对公司电网实施统一调度管理。承担国家电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责，协调各局部电网的调度关系;负责500(330)千伏及以上主网运行的组织、指挥、指导和协调，直调有关电厂;承担±800千伏直流、750千伏(重要枢纽站)及以上电压等级变电站运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务。

29.“大运行”体系建设省调的功能定位是什么?

答：负责省级电网调控运行。落实国家电网调度标准化建设、同质化管理要求，承担本省电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责;调度管辖省域内220千伏电网和终端500(330)千伏系统，直调所辖电厂;承担省域内±660千伏及以下直流和750千伏(重要枢纽站除外)、500千伏、330千伏枢纽站变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务。

30.“大运行”体系建设地调的功能定位是什么?

答：负责地区电网调控运行。承担地区电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责;调度管辖110(66)千伏电网和终端220千伏系统;承担地域内110(66)~220千伏和330千伏终端站变电设备运行集中监控、输变电设备状态在线监测与分析业务。

31.“大运行”体系建设县(配)调的功能定位是什么?

答：负责县级(城区)电网调控运行。调度管辖县域(城区)35千伏及以下电网;承担县域(城区)内35千伏及以下变电设备运行集中监控业务。

32.“大运行”体系的组织架构是什么?

答：总部层面：国(分)调新增设备运行集中监控、状态在线监测与分析业务功能，加强调度运行、运行方式、调度计划、新能源调度运行、安全内控等业务功能，充实完善相应的管理职能。

中国电科院、国网电科院提供系统运行、继电保护、调度自动化、设备状态在线监测与分析等外部技术支撑。国网信通公司为国家电网调控运行提供通信业务支撑。

省公司层面：省调新增设备运行集中监控、状态在线监测与分析业务功能，强化调度运行、运行方式、调度计划、安全内控等业务功能，扩充相应的管理职能。根据水电及新能源调度运行业务发展的具体情况，完善相应业务功能和管理职能。

省电科院成立电网技术中心，提供系统运行、继电保护、调度自动化等技术服务。省信通公司为各省电网调控运行提供通信业务支撑。

地县公司层面：地调根据拓展设备运行集中监控与状态在线监测分析业务、履行调控专业管理职能的需要，扩充调控业务功能，增设相应的管理职能。将城区配调纳入相应地调统一管理，实现地调与城区配调的合并融合，压缩管理层级。地市信通公司为地市电网调控运行提供通信业务支撑。县调根据所辖电网调控的需要，设置相应运行调控班组和技术管理岗位。

33.“大运行”体系的主要业务流程有哪些?

答：主要业务流程包括：设备监控流程、电网调控流程、调度计划流程、运行方式流程、安全内控流程。

34.“大检修”体系建设的总体思路是什么?

答：以强化设备全寿命周期管理、提高供电可靠性为主线，以生产精益化为重点，以技术管理创新为支撑，精简规范组织架构，创新生产管理方式，优化调整业务流程，统筹配置生产资源，做强做精核心运检业务，积极拓展外包检修业务，构建集约化、扁平化、专业化的“大检修”体系。

35.“大检修”体系建设的主要目标是什么?

答：统筹公司人力、技术、装备资源，有效利用社会资源，实施检修专业化和运维一体化，全面深化状态检修，建立按电压等级由各级检修公司(工区)承担电网设备运维检修任务的生产体系，实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化。

36.公司总部生产组织架构是怎样的?

答：构建总部“一部一公司一中心”的生产组织架构。按照业务流程优化调整总部生产部生产技术管理职能，强化电网实物资产管理和设备全寿命周期管理;优化调整国网运行分公司业务，负责特高压直流换流站专业化运维管理，为公司系统提供直流运维管理技术支持;成立国家电网公司设备状态评价中心，强化直属科研院对特高压交直流输变电设备状态管理技术支撑作用，保障特高压大电网安全运行。

37.省公司层面生产组织架构是怎样的？

答：构建省公司层面“一部一公司一中心”的生产组织架构。

按照“做实省公司”要求，强化电网实物资产管理和设备全寿命周期管理职能，在生产技术部基础上成立运维检修部（简称运检部），按业务需要和业务流程优化内部处室职能设置。整合省公司内相关资源，组建省检修公司，承担直流输电线路、±660千伏及以下直流换流站，以及500（330）千伏及以上交流输变电设备运维、检修和技术改造等工作，实施设备检修专业化和运维一体化。加强省电科院设备状态检测评价力量，成立设备状态评价中心，为设备状态管理和全过程技术监督提供技术支撑。

38.地（市）公司层面生产组织架构是怎样的？

答：构建地（市）公司层面“一部一公司”的生产组织架构。

在生产技术部基础上成立运维检修部（简称运检部），强化电网实物资产管理、设备状态检修、带电作业管理职责。对原输电运检、配电运检、变电运行、变电检修等生产工区人员及业务进行合并重组，成立地（市）检修公司，实施220千伏及以下电网设备检修专业化和运维一体化管理。

39.县公司层面生产组织架构是怎样的？

答：整合直供直管县公司相关资源，成立安全运检部，组建县检修（建设）工区，构建县公司“一部一工区”的生产组织架构，实施35千伏及以下电网工程建设、设备专业化检修和运维一体化管理。县域内110（66）～220千伏输变电设备由地（市）检修公司负责运检。

40.公司内外部运检资源应如何利用？

答：充分利用满足资质要求的运检资源为电网检修提供专业化服务是国际电力企业普遍采用的方式。除变电站及重要联络线运维、状态检（监）测评价、继电保护校验、输配电带电作业、电缆运维等生产核心业务外，其他运维检修业务原则上可委托系统内外满足资质要求的专业化运维检修队伍实施。

41.“大营销”体系建设的总体思路和目标？

答：适应营销发展新形势，以客户和市场为中心，坚持集约化、扁平化、专业化方向，进一步创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，利用1~2年时间，建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系，建立24小时面向客户的统一供电服务平台，形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制，持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力，提高营销经营业绩和客户服务水平。

42.什么是“一型五化”？

答：“一型五化”包括：客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化。

43．“大营销”体系建设管理模式创新措施有哪些？

答：推进“四强化”——强化营销政策技术研究功能；强化全过程稽查监控功能；强化市场拓展及大客户服务功能；强化营销新型业务运营管理功能。

实施“四集中”——集中计量器具检定配送；集中95598电话服务；集中电费账务处理；集中营销自动化系统建设及业务应用管理。

推行“三运作”——推行“大中心”运作；推行城乡一体运作；推行内部协同运作。

44.“大营销”体系建设的功能定位是什么？

答：按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则，确立公司总部为管理决策主体，省、直辖市公司（地市公司）为管理执行主体，地市、县（区）公司为业务执行单元。

管理决策主体：负责制定营销发展战略及策略，制定营销管理标准、工作标准、技术标准，开展营销政策、技术研究，统一制定推广业务流程，统一规划建设营销自动化系统，监督、评价管理执行主体工作情况。

管理执行主体：落实营销发展战略及策略，组织业务执行单元实施营销业务，并对实施情况进行指导、监督、评价、考核。

业务执行单元：负责营销业务具体执行，省（直辖市）公司层面，负责95598电话及网络服务业务受理与督办、计量器具检定配送，电费账务处理和35千伏及以上客户业扩报装（仅直辖市），营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘等集约化业务。地市公司层面，负责城（郊）区所有客户以及所辖直供直管县公司35千伏以上客户的营销业务。县（区）公司层面，负责县域内35千伏及以下客户的营销业务。

45.“大营销”体系建设，公司各层面主要负责哪些工作？

答：总部层面：负责制定营销发展战略及策略，制定营销管理标准、工作标准、技术标准，开展营销政策、技术研究；负责营销自动化系统规划建设、稽查监控、计量监督、智能用电等业务。

省公司层面：负责95598客户服务业务受理与督办、计量检定配送、110（66）千伏及以上客户供电方案审批、营销自动化系统建设推广及业务应用管理等集约化业务。

地（市）公司层面：负责35千伏（含城郊区10千伏及以下）客户供电方案审批，110（66）千伏及以上（含城郊区35千伏及以下）客户其他营销业务执行，所辖全部客户电费核算和账务处理。

县公司层面：负责10千伏及以下客户供电方案审批，35千伏及以下客户其他营销业务执行。

46.“大营销”体系建设的组织架构是什么？

答：依据分层功能定位，建成公司总部“一部”，省（直辖市）公司“一部二中心”，地市公司“一部一中心”、县（区）公司“一中心”的营销组织架构。

公司总部设立营销部，并在中国电科院增设营销技术研究、能效测评机构；在国网能源研究院增设营销发展研究机构。

省公司设立营销部，并在省电科院内设立供电服务中心和计量中心。

直辖市公司设立营销部及市供电服务中心、计量中心。

省公司所属地市公司设立营销部、客户服务中心。营销部与客户服务中心实行合署。

直辖市公司所属区（县）公司设立客户服务中心。

省公司所属直供直管县公司设立客户服务中心。

47.“大营销”体系建设主要在哪几个方面优化业务流程？

答：业扩报装、故障抢修、计量检定、电费抄核收、营销稽查监控、营销新型业务。

48.深化人力资源集约化管理的总体思路是什么？

答：坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率效益为导向，以“三定”（定编、定员、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”（人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、人才培养和开发）为主线，以激励约束为保障，加快建立制度标准规范、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系。

49.深化人力资源集约化管理的主要目标是什么？

答：人员效率目标：到2012年年底，公司用工总量不超过154.21万人，其中员工人数99.93万人（全资控股单位83.25万人、代管单位12.68万人）、农电用工42.2万人、劳务派遣用工12.08万人，继续保持负增长；人才当量密度达到0.881，同比提高0.018；全员劳动生产率达到55.5万元/(人·年)，同比增长12.5%；人均售电量达到531万千瓦时/(人·年)，同比增长10.2%；供电企业定员达标率为100%。

管理创新目标：按照“三集五大”体系建设和“三定”、“三考”工作要求，加快形成集约化、扁平化、专业化的组织管理模式；科学化、差异化、精益化的人力资源配置机制、绩效考核机制、培训考试机制。

队伍建设目标：公司人力资源需求预测更加科学合理，队伍结构更加优化，高层次人才和紧缺人才队伍基本建成，公司参与市场竞争、国际竞争的人才比较优势显著提升。

50.深化财务集约化管理的总体思路和主要目标是什么？

答：坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，促进财务与业务高度协同，持续增强财务服务公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平。

51.什么是财务集约化“六统一、五集中、三加强、三保障”？

答：“六统一”是指，统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系。“五集中”是指，会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。“三加强”是指，加强工程财务管理、加强财税筹划管理、加强电价集约管理。“三保障”是指，加强组织保障、加强业务保障、加强技术保障。

52.深化财务集约化管理的实施路径是什么？

答：以全业务链过程管控为抓手，引领价值创造。以资本资金资产集约管理为重点，优化资源配置。以一体化财务信息平台为基础，强化决策支持。以实施财务管控标准流程为核心，防控经营风险。

53.深化物资集约化管理的总体思路是什么？

答：深化物资集约化“三个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制），着力提升“四种能力”（资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力），打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。

54.深化物资集约化管理的主要目标是什么？

答：持续拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集团化采购平台，公司物资一级集中采购率达到95%及以上；不断深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保障有力的物资供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制，提高电网装备质量；全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障。

55.深化集中采购机制建设的主要内容是什么？

答：深化集中采购机制建设的主要内容包括，持续扩大采购范围、全面实施一级管控、加强采购统筹调度、深化全面计划管控、深化供应商关系管理。

56.深化供应保障机制建设的主要内容是什么？

答：深化供应保障机制建设的主要内容是，建立高效的物资调配机制、建立科学的仓储管理体系、建立快捷的配送运作机制、深化签约履约管控机制。

57.深化质量管控机制建设的主要内容是什么？

答：深化质量管控机制建设的主要内容是，优化全方位质量管控模式、深化全过程质量管控举措、强化供应商质量责任落实。

58.“三集五大”体系机构设置和人员配置的基本原则有哪些？

答：坚持集约化、扁平化、专业化，做强公司总部、做实省公司、做优地（市）公司。

按照精简高效、从严从紧的原则，统筹优化、统一规范“三集五大”体系机构设置和人员配置。

按照管理职能与执行操作单元分离的原则，分层设立职能管理部门与支撑实施机构。

完善劳动定员标准，优化用工策略，合理利用社会资源，提高劳动定员水平和人员配置效率。

59.省公司本部职能部门有哪些？

答：一般设置23个（含工会），分别是：办公室、发展策划部、人事董事部、人力资源部（社保中心）、财务资产部、安全监察质量部（保卫部）、运维检修部、基建部、营销部（农电工作部）、科技信通部（智能电网办公室）、物资部（招投标管理中心）、审计部、监察部（纪委办公室）、思想政治工作部（直属党委办公室）、离退休工作部、经济法律部（产业部）、对外联络部（新闻中心）、机关工作部、运营监控中心、电力调度控制中心、电力交易中心、工会、企协分会。代管、控股县公司数量多、农电体制复杂的省公司，经公司统一核准，可单独设置农电工作部。

各单位可按照精简高效的原则，根据实际合并管理职能，减少设置数量。