项目实战管理(第一部分)

工程项目管理实战培训

张坤

2013年03月29日

合同管理问题的提出

合同管的问题合同管理

合同管理的问题

合同管理的认识和理解，

法律环境

合同管理的其它

合的认合同管理应用

合同的认识VS

合同的管理

认识合同及合同管理

合同管理

合同的本质?

合同管理的本质?

合同管理

费用管理

质量管理

进度管理

内部管理

外部管理人力资源

HSES 管理

合同管理的要求

合同管理

合同管理的基础：

合同管理的前提：

合同管理的行为合同管理三个层次：

合同管理的行为：

–惯例不是法律法规

–惯例是依赖国家法律而有效力工程合同管理与项目管理

–惯例可以明示或默示地约束合同当事人

–合同条款比惯例优先–集体无意识（群体意识）–最优路径（未必是最短路径）

承包商作得到报酬业主付款获得惯例(Good Practice)

U “承包商工作得到报酬，业主付款获得工程”

U 业主付什么钱，我干什么活，也就是要做到“价责对等”不要“镀金”U FIDIC 是国际通用文件

承包的原则

项目参与各方关系

工程合同管理与项目管理

外部组织关系内部组织关系

PMC/监理分包商业主企业内部组织关系项目内部组织关系

组织关系和工作内总承包商设计采购施工试运行竣工验收

其他各方总承包商

项目管理程序与流程

容

进度管理费用管理质量管理HSE 管理合同管理风险管理分包管理信息管理团队文化

FIDIC是什么?

FIDIC合同条件的背景、演变与特点

是什么8

FIDIC合同条件的背景、演变与特点?FIDIC组织

?FIDIC合同条件产生的背景

?FIDIC合同条款的演变

FIDIC合同条件的背景、演变与特点为什么学习FIDIC合同条件范本?

?文本编制质量高，处理问题公正

?风险分配原则明确

?“标准”化条款

?国际工程市场应用广泛

?了解国际惯例，丰富合同谈判知识

?学习国际工程合同“惯例”的理想基础教程

FIDIC合同条件的背景、演变与特点

FIDIC 出版物：

–红皮书

–黄皮书

–橘皮书

–银皮书

–简明合同格式

FIDIC合同条件的背景、演变与特点新红皮书什么情况下适用？

?各类大型或复杂工程

?主要工作为施工

?业主负责大部分设计工作

?由工程师来监理施工和签发支付证书

?按工程量表中的单价来支付完成的工程量

(即单价合同)

?业主承担的风险较大

FIDIC合同条件的背景、演变与特点

新黄皮书什么情况下适用？

?机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目

?业主只负责编制项目纲要（即：“业主的要求”）和工程设备性能要求，承包商负责大部分设计工作

和全部施工安装工作

?工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付程师来监督设备的制造安装和，签发支付

证书

?在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付

?风险分担均衡

FIDIC合同条件的背景、演变与特点银皮书什么情况下适用？

?私人投资项目，如BOT项目（地下工程太多的工程除外）

?固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付

?业主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验和竣工后检验，以保证

完工项目的质量

?项目风险大部分由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定的费用

FIDIC合同条件的背景、演变与特点FIDIC合同条件

FIDIC合同条件的背景、演变与特点

FIDIC合同条件的背景、演变与特点FIDIC合同条款的对比表

传统承包模式?传统承包模式下的困惑（业主）

成熟承包模式?工程承包模式的发展趋势和需求（业主和市场）

EPC总承包EPC总承包的概念

1、EPC 总承包的模式发展背景

成熟承包模式

工程承包模式的发展趋势和需求

–平行发包模式转为总承包

?项目生命全周期管理

?EPC模式是BOT/IPP发展的必由之路–中国企业承接EPC总承包项目

?自身发展需求?产业结构调整?机电产品发展?国家资源和政策

1. 传统的（通用的）管理模式

Traditional (general) Management Approach 建筑程管模式

项目承包模式及模式的选择

成熟承包模式

2. 建筑工程管理模式Construction Management Approach, CM

3. 设计—建造模式Design-Build, DB

4. 设计—采购—施工交钥匙模式EPC/Turnkey

5. 设计管理模式Design-Management, DM

6. 项目管理承包模式

Project Management Contracting, PMC ?市场条件和环境

?企业自身条件（AS IS and TO

BE）

?合同金额比例结构?风险分配原则和控制

7. BOT模式

Build-Operate-Transfer, BOT 8. IPP模式

Independent Procurement Process, IPP 9. PPP模式

Public Private Partnership

“Engineering”内涵成熟承包模式

“Construction”内容除土建、安装外，还包括调试、试运、性能试验、技术培训等，其涉及到项目的全过程全方位g g 不仅包括具体的设计工作，还包括项目的总体策划、工程组织管理实施策划和具体实施；

诸多服务领域。

“Procurement”设备、材料采购, 更多的是指工业设备、材料的采购，出厂验收、物流运输、仓储等；

2、EPC 总承包的特点和风险

成熟承包模式

EPC的特点：

–Type of Contract 承包形式–Adopted in areas 适用范围

–Price and Schedule 最终的价格和时间–Obligation and Risk 责任和风险

时间

风险

费用

质量

范围风险

?围绕业主的干系人框架体系

成熟承包模式

业主保险公司

水电供应商

技术咨询管理咨询

融资

政府及其它其它分包

总承包商25

勘探设计成熟承包模式

总承包商保险公司勘探、设计

运输管理咨询

业主调试运行设备材料供应商

施工承包商

有联系合同关系

“箭头”关系的实施通过合同条款

成熟承包模式

主合同分包合同范围分包商A 工期分包商B 质量分包商C 总承包商分解：工作范围

责任义务

标准分包商D 风险分包商E ……分包i 风险

增加要求

新版合同条件共用多少条款？合同条款

新版合同条件共用多少条款

?新红皮书、新黄皮书、银皮书采用统一格式，都包括20条，

?总体条件编制方法更“项目管理化”。

?合同条款及文件的组成

–General Conditions 通用条款

?谁负责设计、施工及配套设施;U Particular Conditions 特殊条款

点

合同条款

?业主和承包商之间的风险分摊方式;?各方之间监控合同执行的程序和安排;

?分包商的使用;

?工程进度、工期延长、完工和交付使用;

?对工程延误、质量缺陷及其他未履根据项目的特点对通用条件进行补充、更改，比如支付、税收、运输规定等

U Others

约项目的措施;?付款程序和条件;?保险;

?职业健康安全和文明施工;?合同变更;?合同终止;

?争议解决的方式和程序。

招标书投标书来往文电等

银皮书的20个条款的结构？

1般规定合同条款

1 一般规定

2 业主

3 业主的管理

4 承包商5. 设计6 人员与劳工

11缺陷责任12竣工后的检验13变更与调整14合同价格与支付15业主终止合同16承包商暂停与终止合同7 工程设备，材料与工艺8 开工，延误与暂停9 竣工检验10 业主的接收

17风险与责任18保险19

不可抗力

20索赔，争端与仲裁

合同条款一、业主与承包商是怎样分担风险的？

新版FIDIC合同条件在风险分担方面分两类：

?新红皮书、新黄皮书、业主承担的风险多些，被认为“亲承包商”；

?银皮书规定，承包商承担的风险多些，被认为“亲业主”。

合同条款

业主承担风险的核心条款有哪些？

?第17.3款[业主的风险]；

?第19条[不可抗力]；

?第8.8款[工作暂停]；

?第8.9款[暂停的后果]；

?第4.120 [现场数据]

?第4.12款[不可预见的外界条件]；

?第13条[变更与调整]（立法与物价）；

?第8.4款[竣工时间的延长]

第17.3款[业主的风险]

合同条款

a)战争以及敌对行为等：

b)工程所在国内部叛乱，恐怖活动，革命等内部战争或动乱；

c)非承包商及承包商的分包商(包括其分包商)人员造成的骚乱和混乱等；d)军火和其他爆炸性材料，放射性造成的离子辐射或污染等造成的威胁，但承包商使用此类物质导致的情况除外；e)飞机以及其他飞行器造成的压力波；

f)业主占有或使用部分永久工程(合同明文规定的除外)；g)业主方负责的工程设计；

一个有经验的承包商也无法合理预见并采取措施来防范的自然力的作用。

第4.12款[不可预见的困难]

合同条款

?承包商被认为已经了解到了有可能影响到工程的一切风险因素；

?只要承包商签订了合同，就意味着他接受了预见到圆满完成工程所碰到的一切困难以及所需要的全部费用；?合同价格不因任何没有预见到的困难或费用而进行调整；?合同中另有说明的除外。

第17.3款

第4.12款

＋

＝

承包商风险

第8.4款[竣工时间的延长]

EPC 包式“变”

合同条款

承包商在下列情况下可以索赔工期：

（1）发生合同变更（或某些工作量有大量变化）；

（2）本合同条件中提到的赋予承包商索赔权的原因；（3）异常不利的气候条件；

（4）流行病或政府当局的原因导致的无法预见的人员或物品短缺；EPC承包模式下的“变更”？?什么叫变更？

Any change to the Employer’s Requirements or the Works which is instructed or approved as a variation under Clause 13

?变更的管理（5）业主方或他的在现场的其他承包商造成的延误，妨碍或阻止。

总价包干的做法是双刃剑

第19款[不可抗力]

合同条款

不可抗力是指：（1）一方无法控制；

（2）在签署合同前，不能对之进行合理准备的；（3）发生后，该方不能合理避免或客服的；（4）不能主要归因与他方的；

工期

费用

（5）业主风险的内容+自然灾害（地震、飓风、台风、或火山活动）

二、关于工程付款是怎样规定的？

合同条款

国际工程承包合同对支付方面的规定主要涉及以下方面：

?合同价格的性质(单价、总价)?业主的支付能力?业主的支付信誉

?合同对业主支付方面的约束

采用固定总价合同，双方结算比较简单，但是由于承合同条款

总承包的价格风险报价计算错误、漏报项目、物价和人工费上涨等

包商承担了较大的风险，因此报价中不可避免地要增加一笔较高的不可预见风险费。

2013-3-27ZHANG KUN 38

价格风险

工作量风

险

工程量计算错误、工程范围不确定、工程变更、设计深度不够造成的误差

FIDIC合同价格的性质(14.1)：

合同条款

新黄皮书与银皮书基本为总价合同，新红皮书为单价合同，并且新红皮书的单价可以按下列条件调整（12.3）：

1.一项工作的数量变动超过工程量表或其他明细表表中列明的10%以上，

2.并且变化数量乘以单价已经超过了中标合同款额的0.01%，

3.而且数量变化对单位工作量费用的直接影响超过1%；

以及该项工作并没有在合同中被标明为“固定单价项”

承包商有权查阅业主的支付能力：

合同条款

2.4业主的资金安排(Employer’s Financial Arrangements)

?如果承包商提出要求，业主应在28天内向承包商提供合理证据，证明其工程款资金到位，有能力按合同规定向承包商支付；?

如果业主对自己的资金安排要作出大的变动，他应通知承包商，说明详情

说明详情。40

融资能力

的建设！

项目管理实战

项目管理实战课程背景企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。引入项目管理模式，提高项目成功率刻不容缓。提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平和项目执行力，则是促进项目可持续成功的关键要素。课程目标此次为期2天的培训课程，旨在帮助参与者： ①清楚地掌握项目管理的理念； ②加强项目团队意识，学会在项目管理过程中人的管理策略和技巧； ③了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具，保证项目的进度、预算、质量等能够按计划实现； ④具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。课程收益 1、了解项目管理的理念及框架（五大过程）； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享标杆企业项目管理的经验； 4、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；探讨项目经理能力提升的方法 5、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。课程大纲一、项目管理认知前言： ◇项目与日常运作有哪些区别？ ◇为什么项目经理要重视干系人的管理？ ◇为什么要学习项目管理？ 1、项目与项目管理 a)什么是项目 l项目的特点 l哪些是项目 l项目与日常运作性工作 b)什么是项目管理 l项目管理目标 l项目管理之干系人管理 l项目管理的精髓 l项目管理九大知识领域与五大过程组 l中西式项目管理的区别 2、项目经理的身份职责（1）项目的第一责任人（2）项目干系人的管理者（3）项目经理是问题管理与推动解决者（4）带领团队达成目标 3、理解项目干系人的身份职责（1）站队：屁股决定脑袋（2）合作：完成项目目标（3）斗争：区分工作界面（4）沟通：确保配合畅顺二、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言： ◇项目管理工作的总体框架是什么？ ◇项目管理各个阶段的工作重点是什么？ ◇如何编制出一个项目主计划（核心计划）？ ◇虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？ ◇如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结

案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理

项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?

1、什么是范围? 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。

新产品研发项目中的风险管理实战

1 IT 项目风险管理现状风险管理作为系统的科学方法，产生于20 世纪初的英德。但是，风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20 世纪50 年代。如今，在西方发达国家，项目风险管理的应用范围很广，己经从最初的国防、航天和建设行业广泛应用到医药、化工、矿山和石油等行业。值得注意的是，英美等国的许多部门在应用项目风险管理技术的同时，还编著并且不断修订针对行业特点的项目风险管理手册，从而保证了项目风险管理的科学化、规范化和制度化。对于新兴的IT 产业，国内外项目管理专家和学者都从20 世纪80 年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。但是，由于IT 产业发展时间较短，研究和实践的基础较薄弱，IT 项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。同时IT 产业与生俱来的高风险性、高更新性（生命周期短）以及高复杂性等特点，导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT 行业中无法得到充分应用和借鉴。对于IT 项目，无论是系统集成还是软件开发，项目管理组织都面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素以及确定投资回收时间等众多问题；并且，一个IT 项目，无论其规模大小，必然会为实施方（用户）在管理、业务经营等方面带来变革，这反过来也为IT 项目增加了潜在的风险。近年来，随着IT 项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少。 2 IT 新产品研发项目风险管理实例分析 2.1 IT 新产品研发项目风险概述 IT 新产品研发项目指IT 行业的产品开发和研制项目，是最重要、最常见、最有代表性的几类IT 项目之一，其过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性。在项目的启动阶段，较大的风险是对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏离，或者由于对市场的变化反应迟缓，产品启动阶段发现其他公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市。在项目的实施阶段同样存在着巨大的不确定性：通常技术工程师关心的是自己的部件方面出现的问题，以及对本部件会产生影响的其他部件出现的问题；项目管理人员可能对某些关键部件（计划中处于关键路径上的部件）的关注程度较高；而对于项目决策人员而言，需要的是经过提炼的、对决策有帮助的文件，这些角色和信息的不对称性同样给项目推进带来很大的风险，同时还涉及到资源、计划、任务及人员等的有序调度和安排问题，这些也隐藏着巨大风险。另外，即便项目经理预见到上述项目启动和实施过程的风险，能否有效地运用风险管理的分析方法来规避风险，推进IT 项目按进度进行和完成本身也存在风险。对于IT 新产品研发项目，在实施风险管理方案时，要将风险问题用不同的符号标识出来，使角色与信息相对应，这样，不同的项目角色才能对不同的风险问题做出迅速的反应，快速解决项目蕴涵的各类风险。同时，项目风险管理方法也可以成为推进复杂IT新产品研发项目高效实施的一种分析方法，通过风险分析，不仅能将一些不确定性问题挖掘岀来，进行量化处理，同时还能够获得大量与项目相关的信息，从而将风险分析方法与项目任务有效结合起来，并将之转化成一种知识和研究成果的积累，为以后的IT新产品研发项目提供指导和帮助。这也是本文研究的主要动机之一。

项目管理最佳实践案例

项目管理最佳实践案例主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师）课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。【课程背景】项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路项目团队有经验的人手不足中期设计开发的时候谁都有新要求后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够：能够充分协调资源，保障项目有效运行，制定详细的项目运行计划；对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪；促进多部门的沟通协作；有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。【课程价值】

全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。掌握项目管理工具及方法使用。提高项目规划及管理能力。提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。【培训内容】导入：目管理的好处第一单元：项目管理概论有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理

研发项目管理工具与模板实战训练

研发项目管理工具与模板实战训练【时间地点】2011年6月11-12日(上午9：00-12：00下午13：30-17：00)北京清华大学（常年多地循环开课，如果以上安排已过期，请来电查询最新安排）【参加对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等【费用】￥2800元/人（含学费、资料费、茶点）同一单位3人以上报名可享受9 折优惠 ●课程背景curriculum background 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）； 5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断； 6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”； 7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； ●培训收益training income 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法 ●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 ●讲师资质张永杰研发管理资深顾问 2010年度亚太软件研发团队管理年会特邀专家之一，清华大学EMBA研发管理课程特聘专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。 ◆教育背景及曾任职务： ==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。 ==>曾任职务：项目经理、研发管理部经理、产品经理等 ◆书籍：先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，如：《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》…… 感谢您的真诚，愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部1

空调产品研发项目管理实战案例分析【最新版】

空调产品研发项目管理实战案例分析1案例介绍 1.1项目背景作为空调公司的研发人员，为了提高产品的竞争力，建立了空调研发小组。笔者参加了某一产品开发的整个过程，这个项目给了我很多值得牢记的经验和教训，觉得可以作为项目管理的案例来分析。目标:开发新一代的空调产品(具体型号略);人员:研发经理1人，研发工程师2人，制图2人，其余工作由各部门协作完成。时间:一年。 1.2项目进程及详情应该说在项目的初期，一切都进行得很顺利，大家的斗志也很高，做了很多准备工作，收集市场信息和竞争对手情报，比较现有产品等，所以在设计的初期，我们很快地拿出了不少可行的方案，并且进行了比较选择，最终完成了设计。可是当我们把初步设计提交给各个职能部门时，问题出现了:我们收到了很多不同的反馈意见。为了使方案得到批准，我们不得不对设计进行进一步的修改(虽然我们并不一定

赞同)。这些更改的直接结果就是导致了产品开发的延期，更可惜的是有些更改在最后被证明是不可行的。另外，在最后的样机性能试验中也出现了一些没有估计到的困难，比如试验场地没有档期，更严重的是发现要完成顶定的测试项目，人员紧缺，致使试验没有充分完成，最终，整个项目完成的时间比计划晚了大半年。 2案例分析通过这个项目，使我深深地感受到实际操作个项目的不容易。回顾全过程。我觉得有以下教训可以借鉴。 (1)在设计开发的初期，设计人员就应该和各个部门进行充分沟通，了解他们的意见和要求。而我们虽然确实做了很多准备工作(包括市场和竟争对手)，但是唯独没有和公司内的各个部门沟通，导致闭门造车。在设计初步完成时，才收到来自不同部门的各种意见。造成不应有的返工，延误了项目的进度。 (2)应该坚持设计人员的权威性，毕竟其他部门的同事并不是专业人士，我们要对于收到的各种意见应进行客观的分析，认真研究它们的可行性。对不合理或不可行的意见，应该坚持自己的观点，坚决杜绝。避免不必要的资源和时间的浪费。

项目范围管理案例最新版本

项目范围管理一、项目范围说明书该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。宣传活动将会统一进行。总成本要控制在75000元内。虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。各小项目必须严格按照项目计划进行，在一个月内顺利完成。目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。也需要足够人手负责安全，投票工作。以作品200以上，成本1500以下为标准。歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲内容。预选全程监督，严格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。邀请全校各院学生会主席观看。总成本25000左右为标准。游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。做好医疗后勤保障工作。总成本控制在2000元左右。校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选名单，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。节目彩排要求保密，安全。场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。总成本要求视情况而定。总最好不超过42000元。二、项目范围管理计划具体管理安排 1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。 2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，范围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。 3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。 4、将校庆晚会作为一组，作为核心内容，校庆晚会要做到高质量节目，高精度管理。一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。三、项目范围定义根据各小项目的具体内容和计划，编制下面的各个项目的具体工作分解图

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”

项目管理实战10步法

《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会

第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

第六章(一)范围管理案例分析

1范围定义 1.1 案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验

收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。 1.2 问题问题1：请大家对张工的行为进行点评。问题2：从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。问题3：如何避免类似的问题 1.3 参考答案【问题1】 (1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。 (2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。 (3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。 (4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。

项目管理实战训练

《项目管理实战训练》【课程特点】：美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。本课程以案例分析和实战演练为主，学会项目管理方法，掌握管理项目核心技能，学会使用项目管理的工具、模板，管好多个项目。【课程目标】：熟悉项目管理的知识框架，科学管理项目以项目的视角，形成共同的项目管理思维和语言【讲师】：刘世荣【培训时长】：2--3天【人数限制】：20～40人【课程大纲】：一、项目管理的理念认知之“三板斧” 1.“三板斧” 2.项目及项目管理 3.对项目经理的管理能力要求 4.项目生命周期与“三边行动” ?实例分析：机电项目的生命周期 5.各行业项目管理的共同点与区别 ?案例研讨：项目管理与一般职能管理的异同点二、项目启动环节之“五环” 1.项目合同管理与有关法律常识 2.项目启动环节的流程及“五环” 3.需求的调研与分析 ?一般项目的需求的来源与准确把握技巧 ?案例：机电的需求分析 ?项目构思与创意开发 ?头脑风暴法与概念三角 ?演练：项目创意开发 4.项目团队的组建与工作约定 ?团队工作细则的建立 ?如何创建有战斗力的项目团队 ?项目干系人管理秘籍 ?现场研讨：项目团队经常出现的问题与解决办法

三、项目工作内容的确定——项目规划的“七步成诗” 1.项目启动会 2.项目工作内容确定 ?WBS工具分解方法 ?实战练习：现场制定某机电项目的WBS ?实例展示：某项目的WBS实例分析 ?明确工作内容四、项目计划——谋定而后动 1.制定并优化时间进度规划 ?WBS活动时间的确定与活动次序 ?关键路径与时间进度的优化 ?里程碑与监控点 ?实战练习：制定典型项目时间进度与里程碑 ?完成甘特图计划与明确里程碑 2.费用规划 ?费用管理计划及其管理流程 ?深刻理解项目管理的精髓思想五、项目面临的风险——意外管理 ?项目面临的各种意外和问题 ?如何识别风险 ?实战练习：分析案例风险 ?风险应对措施的制定六、项目人力资源管理 ?项目人员的来源与组成要求 ?项目人员的培训、培养与使用规则 ?团队工作注意事项 ?实战练习：项目经理如何用人 ?工作量与工作状况的管理要诀七、项目执行与监控——项目实施的“六脉神剑” 1.项目执行的起点与关键点 ?“六脉神剑”之派到人、盯到点…… ?实战：制定行动计划并对执行中的问题进行分析 2.执行中的监测与跟踪 ?项目监控的方向 ?案例研讨：项目中的失误由谁负责 ?变更控制的策略

古代最成功的项目管理案例

古代最成功的项目管理案例古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救（这种例子太多了）。项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，希望有志于做项目经理的同仁能够以另一种角度来好好看一下西游记。 - 师傅是永远值得崇拜的，无论走到天涯海角师兄师姐是需要尊敬的，多吃的两年饭不是白吃的师弟师妹要懂得去关爱，很多事情人多力量就是大朋友当然更是不可缺少，就好像在家靠父母当然最需要相信的还是自己，就是强，就是牛，没办法呀

项目范围管理案例

项目围管理一、项目围说明书该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。宣传活动将会统一进行。总成本要控制在75000元。虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。各小项目必须格按照项目计划进行，在一个月顺利完成。目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。也需要足够人手负责安全，投票工作。以作品200以上，成本1500以下为标准。歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲容。预选全程监督，格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。邀请全校各院学生会主席观看。总成本25000左右为标准。游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。做好医疗后勤保障工作。总成本控制在2000元左右。校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。节目彩排要求保密，安全。场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。总成本要求视情况而定。总最好不超过42000元。二、项目围管理计划具体管理安排 1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。 2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。 3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。 4、将校庆晚会作为一组，作为核心容，校庆晚会要做到高质量节目，高精度管理。一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。三、项目围定义根据各小项目的具体容和计划，编制下面的各个项目的具体工作分解图

企业研发项目管理培训课程

新产品研发流程优化与研发项目管理 2010年12月11--12日（上海） 2011年1月15--16日（深圳） 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳）【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询报名】李老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景curriculum background 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益training income ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；

项目管理案例分析作业

项目管理专业：（） 201 年8月

项目管理全案例分析作业目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)

A.1 项目决策项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算）表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）

通用项目管理实战操作

通用项目管理实战操作招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者【主办单位】中国电子标准协会w w w . w a y s . o r g . c n 【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生【报名邮箱】martin#https://www.360docs.net/doc/b23117922.html, （请将#换成@）此课程常年循环各地举办公开课程，也可以进行相关企业内训，详情请咨询我们。课程内容－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－培训收益： 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。课程大纲：第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分第二天上午：项目管理要点：实施与监控、收尾部分项目管理经验分享： "高效运作的典型案例分享 "流程化、规范化运作的典型案例分享 "精细化管理的典型案例分享第二天下午：项目管理专题研讨： "进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇 "头脑风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨前言：培训需求汇总和分析 "企业主营业务是什么？ "哪些业务用项目的方式在运作？ "项目运作过程中有哪些困难和问题？

"项目管理培训的需求有哪些？ "根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容?大家还有什么需求？一、项目经理角色认知（这一模块可选）前言： "作为一位管理者，你的职责是什么？ "项目经理的角色（职责）应当如何界定？ 1、认知工具：理解层次模型（1）理解层次的理论模型（2）理解层次的管理应用 "管理自己 "管理他人（3）理解层次的认知应用 "微软唐骏的沟通案例 2、项目经理的身份职责（1）项目的第一责任人（2）项目干系人的管理者（3）项目经理是问题管理与推动解决者（4）带领团队达成目标案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！ "李经理是合格的项目经理吗？为什么？ "李经理如何改进管理？二、项目管理认知前言： "项目与日常运作有哪些区别？ "为什么项目经理要重视干系人的管理？ "为什么要学习项目管理？项目与项目管理 1) 什么是项目 "项目的特点 "哪些是项目 "项目与日常运作性工作 2) 什么是项目管理 "项目管理目标 "项目管理之干系人管理 "项目管理的精髓 "九大知识领域与项目管理阶段 "项目管理知识领域与过程组 "项目管理认证 "中西式项目管理的区别三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言： "项目管理工作的总体框架是什么？ "项目管理各个阶段的工作重点是什么？ "如何编制出一个项目主计划（核心计划）？