苏宁云商模式分析

苏宁云商模式分析
苏宁云商模式分析

苏宁云商综合分析

2013年2月19日晚公告称,苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”,即“云商”模式。随着企业经营形态的变化,公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。

经营战略分析

中国零售业近年来规模不断壮大,零售业态日益丰富,呈现多元化组合化和融合化,网络销售显示了蓬勃生机,实体店零售企业发展速度放缓,利润率下降,外资零售企业的影响逐渐变小,可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。

国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加,另一方面行业平均利润率也在不断的降低,行业现有企业之间的竞争激烈。如,2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%,较2011年大幅放缓11.5%,创1999年来最低增速;2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%。除了现有企业之间的竞争,新加入的企业也不容小觑。新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁,由于零售行业加入门槛低,投资要求相对较小,再加上今年来如永辉超市等发展迅猛,行业潜在竞争不小。

从议价能力看,一方面零售商提供的产品服务种类繁多,替代产品和服务也很多,且替代成本较低,其销售的产品都是长期需求也具有弹性,但消费者对于某些商品的价格敏感度高,这对于购买者来说更有利;另一方面,对于零售商提供的产品,零售商绝对比购买者了解更多,因此购买者在消费过程中还是处于劣势的,并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务,购买者无法因自己的需求去开一家店。零售商与客户的博弈中还是略占优势的。

从上面的分析中我们可以看到,零售业市场竞争非常激烈,市面上产品的差异程度并没有那么明显,而对苏宁而言,其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等,价格战是不可避免的,而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。首先提高与供应商的议价能力,降低采购成本;可以学习沃尔玛的采购模式(直接进货+全球采购)实行供应商战略管理;强化管理,降低各项费用。除了成本上的把控,服务质量上的高要求也能成为吸引顾客的原因,要加强门店的经营,对员工经行服务质量上的培训,对待顾客要像自己的亲人一样有耐心有爱心,网上销售人员也要同样要求。最后尽量在同质化的产品中寻求差异化,如加入最新潮流元素吸引年轻顾客,当然同时也要满足老年人需求。

组织架构分析

改名后的苏宁新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部,形成三大经营事业群、28 个事业部、60 个大区的新架构。

最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。新增的三大总部涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类 28 个事业部,目的是强化组织细分,赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。管理方面,苏宁设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部,负责战略规划、标准制定、计划管理,协调各经营事业群工作。大区层面,2013 年,苏宁将把大区 - 子公司 - 运营部三级缩减为大区 - 城市终端两级管理。其中,苏宁海内外大区数量从 44 个增至 60 个,城市终端由 100 多个增至 200 多个。另外,苏宁还进行了大规模的内部人才选拔和晋升,共计 3000 多名干部得到晋升。线上电子商务平台负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理,华北、西南、东北、华南等重点地区负责人,虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。此外,苏宁还制定了人才招募计划——未来 3 年将从社会引进 8000 人专业成熟型人才,从校园引进 3 万名应届毕业生。

电子商务经营总部下设八大事业部:分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。其业务类型包括:实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。原物流事业部纳入电子商务经营总部,支持小件商品全国快递服务。

如果深入其核心,其实质依旧是“沃尔玛+亚马逊”,依然是一个百货业态的苏宁“去电器化”进程。“店商+电商+零售服务商,这就是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。苏宁表示,未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,一定是线上线下的完美融合,没有线上就没有线下,有了线下才能有更好的线上。

苏宁的产品包括实体产品、内容产品、服务产品三大类,最重要的将打造线下的连锁店面平台和电子商务平台。通过这么一个系统,在新的云商模式下,苏宁将整合内容产品和服务产品,即面向生产商、批发商业合乎零售商服务,透视也面向个人、家庭、企业,与平台合作伙伴紧密合作。在线下服务店,苏宁将有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场。在线上把苏宁的品牌简单分为苏宁的PC电脑端的终端,移动客户端、移动PAD

客户端、智能电视和我自动终端5种类型。产品方面不仅包括实体商品,细分为电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书,随着业务的拓展,产品还会不断延伸。苏宁将重点开发数字应用、音乐、游戏、资讯。苏宁将全力开拓生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、

物流服务、售后服务、数据服务。最终面对下游的消费者,为消费者提供衣食住行用,从此面向苏宁开放平台的零售商店提供覆盖供应链的专业服务。同时苏宁宣布2013年6月8日起,全国所有苏宁门店、乐购仕门店的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。而同城同品同价意味着同一地区、同一商品库存物流辐射区域,苏宁线上价格和门店价格将百分之百相同。这是苏宁一项极具战略意义的重大举措,按照苏宁的说法它解决市场担心的线上线下“左右手互博”问题。无论是线上线下同价,还是开放平台免费政策,都无不表明公司盈利模式的升级:从二级地租转向自营商品运营和流量变现。我认为线上线下融合的关键,在于后台供应链体系能否实现完美融合,而这取决于公司能否成功实现传统零售商向科技企业的华丽转身。

苏宁云商副董事长孙为民认为,苏宁云商线上线下同价,既不是心血来潮的冲动,更不是线下价格跟进线上的被动,而是O2O融合模式的持续深化。

2014年2月,为加速全品类拓展和020融合发展,苏宁云商再次进行组织架构调整。苏宁宣布在商品经营总部和运营总部两大经营总部之外,设立八大直属独立公司,该八大公司包括红孩子、PPTV、商业广场,还包括新成立的物流、金融、电讯等公司。苏宁表示,母婴品类是苏宁今年实体店重点拓展的品类。红孩子将加速实体连锁的拓展,全年将新开8

家实体店,并通过自营、开放平台协同发展建立全国供应链,加速推进母婴市场的O2O融合。虚拟产品方面,苏宁将通过PPTV、电讯两大公司,加速推进视频内容、电讯等业务的拓展。同时借力抢占移动互联网和家庭互联网入口,加速苏宁O2O入口建设,构建一个完善的本地O2O生态圈。

理想是丰满的,现实却是骨感的。在苏宁云商2013年6月8日宣布线上线下同价政策以来的首个完整财季——三季度的营业收入和净利润出现了双双同比下滑,成为其近6年来首次单季度亏损。财报显示,其三季度营业收入为246.1亿,同比下滑2.5%;归属于上市公司股东的净利润为-1.08亿元,而2012年同期的净利润为5.98亿元。

资本运营分析

2012年9月25日苏宁以6600万美元(约合4.16亿元人民币)的价格将母婴用品电子商务网站红孩子纳入旗下,这是苏宁首次通过收购扩张电子商务业务。收购原因除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外,双方的互补性强是促成并购的重要原因。红孩子以女性消费者为主,与苏宁易购现有的客户群体资源互补;而借助苏宁在全国领先的仓储配送

网络,可大幅降低红孩子前后台的经营成本。

2013年10月28日苏宁花费2.4亿美元成为PPTV第一大股东。收购PPTV,苏宁最直接的好处在于,弥补其在数字内容消费上的短板,这些内容可以直接和平板、手机、电脑产品挂钩,而未来则有可能打通视频和在线购物、实现智能家居系统里无所不在屏幕之间的共通,从而建立一个完整的互联网生态圈。

2014年1月27日,苏宁100%收购团购网站满座网并整合为苏宁本地生活事业部,加速推动线上线下融合的O2O战略。同时,苏宁还上线了“零钱宝”紧盯BAT(百度、阿里、腾讯)。

2014年10月14日晚公司公告称以不低于人民币40.1亿元的价格将十一家子公司全部权益转让给中信金石基金管理有限公司拟发起设立的私募投资基金及相关方,以开展创新型资产运作模式。通过此次交易,苏宁云商预计实现净收益13亿元。苏宁云商副董事长孙为民表示,这首批十一家门店的资产证券化是苏宁盘活资产的第一步,在本次交易的基础上,苏宁将持续推进其他优质门店物业资产运作,以提升公司O2O模式中的门店核心竞争力;同时也会考虑尝试物流平台资产运作模式,以提升互联网竞争中物流核心竞争力,为转型过程中践行回归零售本质、建立差异化竞争能力奠定坚实的基础。

近年来,苏宁云商实施一体两翼互联网O2O零售模式转型,线下优质门店对于提升用户体验、建立企业品牌形象等都起着非常重要的作用。孙为民表示,为加快O2O零售模式转型落地,苏宁从战略上仍然需要提升可控优质门店物业资源的比重,以保障持续经营、控制风险和成本。

孙为民认为,通过创新资产运营模式,盘活存量资产,在获得充沛的现金回笼同时再次投入优质门店,从而建立起门店资产购置—门店运营的良性资产运营方式,有利于公司持续巩固线下门店。

结语

经过这样的历程,2014年苏宁进入到了转型的实质阶段、战略的执行阶段。无论是全渠道运营体系的融合、商品供应链体系的变革、物流与IT平台的切换升级,还是企业创新机制建设与管理体系简化,苏宁在上半年进行了更加深刻的变革。另一方面,基于长远发展考虑,公司在新一代物流建设、员工薪酬激励提升、专业技术和专业经营人才的引进上则更

加坚定明确、持续投入。

从经营上来看,深刻的变革会带来一个阶段的速度放缓,但获得的是可持续增长能力,长期性的投入会带来一个阶段的成本增加,但获得的是未来效益的释放。同时,转型的过程中经验的积累、能力的匹配也需要过程,一定程度上也会局部的影响消费者的认知与市场竞争的能力。加之,公司在年后为战略落地进行了一系列组织人员调整,客观上也会有一个磨合的阶段。因此,上半年尤其是一季度公司在收入、效益上出现了波动,报告期内公司实现营业收入511.52亿元,同比下降7.89%,归属于上市公司股东净利润-7.55亿元,同比下降202.93%。

苏宁认为在转型的关键节点上,适度放缓一些速度也是必要的,更关键的是企业是否能够进入发展的轨道。从员工对转型的理解来看,从商品、物流、客服等用户体验来看,从企业运行效率来看,公司认为苏宁已经开始走上正轨,看到从弯道转向直道的曙光。二季度,公司营业收入环比增长23.67%,互联网业务环比增长50.97%,可比门店销售收入同比降幅收窄至4%。

大企业的转型是一个复杂的过程,公司会在坚持自身定位,把握零售本质,坚定发展核心能力的基础上,通过人才、组织、管理、文化的匹配,更加稳健、踏实、可持续的开展转型工作。考虑到线上线下同价、平台业务免费策略的全面推行,公司已表明牺牲短期利益获取规模及流量绝对增长的坚定决心。围绕布局入口,全面开放后台资源,优化商业生态、创新互联网文化的一系列创新举措依次实施,苏宁全新的竞争能力以及盈利能力逐步建立。

当然,消费复苏低于预期,网购对传统实体门店冲击加速,后台供应链建设滞缓,传统供零关系变化等因素可能导致公司现金流紧张,苏宁在今后的发展中还需稳中求进。

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下”,孙为民 在微博里如此感慨。(“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”)传统家电零售巨头转型做电商,电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体,易购先天具有快速成长的优势;同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发,分析它快速成长的原因,再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台,即“去电器化”,产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心,顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路;京东依靠资金驱动,自建物流,过去获得了迅速的发展,是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上,且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商,苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为(3C+百货)x(实体店+ 网购)的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务,尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务,是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感,依托这项 最宝贵的资源,消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的,苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额,足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台,苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系,借助强大的供应链支撑,保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势,同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库,此外苏宁还建有10 个小件商品仓库,可实现商品自动存储和分拣,在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务模式分析 【摘要】本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍,通过分析苏宁易购的基本情况,业务模式,技术模式,管理模式等,对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。向大家说明了新的B2C企业的发展进程。 【关键词】苏宁易购, 业务模式, 技术与管理模式 ,电子商务, B2C企业

目录 1 形式背景分析............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.1电子商务模式定义............................................................................. 错误!未定义书签。 1.2苏宁易购基本情况............................................................................. 错误!未定义书签。 1.3苏宁易购价值网路定位 (5) 2 苏宁易购的经营模式 (5) 3 苏宁易购的盈利模式................................................................................. 错误!未定义书签。 4 苏宁易购的技术模式 (6) 5 苏宁易购的营销模式 (7) 6 苏宁易购的管理模式 (7) 7 结论与建议 (8) 参考文献 (9)

苏宁云商偿债能力分析

苏宁云商偿债能力分析 企业的偿债能力就是指企业偿还各种长短期债务的能力,保持良好的偿债能力对企业至关重要。企业偿债能力分析通常就是通过计算反映长短期偿债能力的指标对企业的偿债能力做出评价。评价企业偿债能力指标高低的合理性,不能概而言之,而应瞧站在某种角度并结合企业所处的行业、企业的财务战略定位以及其她因素综合分析,本文以苏宁云商集团股份有限公司为研究对象,从衡量企业偿债能力的重要指标出发,分析了该企业偿债能力情况并提出了合理化建议。 一、企业简介 苏宁云商1990年创立于中国南京,就是中国商业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,中国最大的商业零售企业。2004年7月,苏宁云商(苏宁电器(002024))在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业,连锁网络覆盖海内外600多个城市,中国香港与日本东京、大阪地区,拥有1600多家店面,海内外销售规模2300亿元,员工总数18万人,先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一,中国民营企业前三强,品牌价值956、86亿元。 二、苏宁偿债能力分析 1、偿债能力的内涵 偿债能力就是指企业偿还各种到期债务的能力。它就是反映企业财务风险的重要指标。企业偿债能力指标主要为企业管理者、债权人及股权投资者所用。本文拟通过分析主要长、短期偿债能力指标,揭示苏宁偿债能力情况。 2、偿债能力评价指标 (1)短期偿债能力就是指企业偿付流动负债的能力。流动负债需要以现金直接偿还,处理不好可能使企业陷入财务困境,甚至引起资金链断裂导致企业破产。因此流动资产成为偿还流动负债的一个安全保障。 ①流动比率。流动比率=流动资产/流动负债。比率越高说明企业偿还短期债务的能力越强。但过高的流动比率可能反映了企业滞留在流动资产上的资金越多,没能够有效利用。一般流动比率在2:1就可认为就是比较高的值。 ②速动比率。速动比率=速动资产/流动负债。速动资产就是流动资产中可以立即变现的部分。比率越高说明企业短期偿债能力越强。

战略管理苏宁分析

战略管理小组项目 苏 宁 赖卫佳、钱彩霞 日期:2013年6月15日 目录 内容摘要 3

一、介绍3 1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 2.1 外部分析7 2.1.1 宏观环境分析7 18 19 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头,并在2011年进军电商行业,一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响,是什么战略使它发展如此迅猛,而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战?本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及

预测未来的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, 1.3 公司控制系统及组织文化

苏宁易购营销策略分析

摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来,越来越受到企业的重视,伴随着互联网技术的不断发展,电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式,也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来,网上购物功能作为电子商务领域的重要应用,深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现,开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统,对于提升企业形象,拓展销售渠道,增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义;接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述;然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析;最后,本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词:苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录

一、导论 0 (一)研究背景 0 (二)研究目的与意义 0 (三)研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) (一)苏宁易购概况 (3) (二)苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) (一)苏宁易购内部环境分析 (5) (二)苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) (一)产品策略 (7) (二)价格策略 (9) (三)渠道策略 (9) (三)促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) (一)销售理念的转变 (11) (二)营销组织体系的变革 (11) (三)营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)

一、导论 (一)研究背景 互联网自出现以来,在中国得到迅猛发展和普及,不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息,购买商品的方式,也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心(CNNIC)最新统计数据表明,截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿,互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元,并且这个数字还在不断地增长,到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元,超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场,也成为了兵家必争之地,网络营销俨然成为了现代企业营销的方向,并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 (二)研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江:江苏大学,2011.:15-30

苏宁易购的经营模式

苏宁易购的经营模式 (苏宁易购解析运营平台及产品谈) 导读:说一句实话,2019年度是苏宁的“登峰造极”之年,随着电商业务线的不断拓展,苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购,苏宁小店,苏宁拼购,苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下,面对不断拓展的业务线,如何提高运营效率,节约运营成本,做好流量分发,保证业务需求快速上线,是我们即将面对的重要挑战。 本次实践重点,并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧,针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预,进行展开。 业务痛点 每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本,两周一版要等太久,不够灵活; 生产环境的策略,不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整; 策略上线前需要预览,同时需要ab对比,目前没有预览; 全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来; 场景数据需要在报表平台才能看,跨两个平台使用不方便; 需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预;个性化目前缺乏解释性,为什么推荐该商品给我; 行为需要溯源,用户来到易购是怎样逛起来的,是怎样结合猜你喜欢给我推荐的;

对于商品等问题,需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。 解决方案 在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下,推荐不仅要深耕推荐算法,还需要立足于业务,配合好集团小前台,大中台的战略,承接好中台职责。 而基于业务,就不得不提运营,运营是电商网站的操盘手。一年12个月里,平均每两个月会有一次大促,每两个月之间,会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言,在面对各种品牌日,超品日,单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中,业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。 基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景,在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下,我们进行了本次课题的实践,基于推荐场景,搭建自动化数据处理与应用的运营平台。 横向与前端展示组件的泰坦平台打通,功能上实现搭页面-配数据一体化,不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算,都可以达到页面+数据快速上线的目的。

苏宁云商股票投资分析报告

苏宁云商股票投资分 析报告 学院: 班级: 姓名: 学号:

苏宁云商股票投资分析报告 一、基本面分析 (一)宏观经济分析 2013年全球经济缓慢复苏,先进经济体当前面临的尾部风险已经减弱能够保持长期复苏仍有待观察。新兴市场经济体增长持续下滑的风险已经增大,各自面临不同的发展困境和瓶颈,深化改革成为新兴经济体前进的唯一动力。中国经济发展的特点是潜在增长率的合理区间发生了变化,经济增长质量优于经济增长速度,第三产业对经济的贡献率逐步提升,有投资、出口拉动为主转向消费、投资、出口协调拉动,投资率的高低应遵循储蓄率先升后降的客观规律,民间投资比重呈上升趋势且结构发生积极变化,房地产市场格局复杂。宏观经济呈现稳中向好的发展态势,金融业改革不断深化,金融机构实力进一步增强,金融市场稳步发展,金融基础设施建设继续推进,金融体系整体稳健。 中国经济目前已进入中速增长阶段,中国政府正大力推进结构调整和经济再平衡,由投资驱动型转向消费驱动型,实现可持续发展。2014年我国经济基本面依然较好,外部环境趋于改善,市场预期不断好转,体制机制改革有望激发经济增长活力。 (二)行业分析 2014年上半年家电产品线下渠道零售额为3088亿元,同比下降5%。自2014年上半年以来,家电市场增量和增速双双放缓。数据显示,2014年上半年整体家电市场规模为7254亿元,同比增长4.8%,较去年同期收窄14.9个百分点。行业整体进入结构调整、消费升级、效率优先的运营新周期。 从企业营收、净利润水平、产品销售、渠道零售等综合数据来看,家电市场分化趋势明显。首先,家电各子行业增长出现分化。2014年上半年黑白电行业呈现“冰火两重天”的发展态势,数据显示,在主要家电品牌中,营收和净利润在500亿元以上的企业均集中在白电集团与白电企业,其毛利率、净利率水平都显著高于主营彩电业务的黑电企业。另外,白电产品、厨卫电器和生活电器的整体业绩和市场规模增长情况也要好于黑电。 其次,家电产品结构和价格分化。进入2014年,智能家电概念全面爆发,

苏宁云商偿债能力分析

苏宁云商偿债能力分析 企业的偿债能力是指企业偿还各种长短期债务的能力,保持良好的偿债能力对企业至关重要。企业偿债能力分析通常是通过计算反映长短期偿债能力的指标对企业的偿债能力做出评价。评价企业偿债能力指标高低的合理性,不能概而言之,而应看站在某种角度并结合企业所处的行业、企业的财务战略定位以及其他因素综合分析,本文以苏宁云商集团股份有限公司为研究对象,从衡量企业偿债能力的重要指标出发,分析了该企业偿债能力情况并提出了合理化建议。 一、企业简介 苏宁云商1990年创立于中国南京,是中国商业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,中国最大的商业零售企业。2004年7月,苏宁云商(苏宁电器(002024))在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业,连锁网络覆盖海内外600多个城市,中国香港和日本东京、大阪地区,拥有1600多家店面,海内外销售规模2300亿元,员工总数18万人,先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一,中国民营企业前三强,品牌价值亿元。 二、苏宁偿债能力分析 1、偿债能力的内涵 偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。它是反映企业财务风险的重要指标。企业偿债能力指标主要为企业管理者、债权人及股权投资者所用。本文拟通过分析主要长、短期偿债能力指标,揭示苏宁偿债能力情况。 2、偿债能力评价指标 (1)短期偿债能力是指企业偿付流动负债的能力。流动负债需要以现金直接偿还,处理不好可能使企业陷入财务困境,甚至引起资金链断裂导致企业破产。因此流动资产成为偿还流动负债的一个安全保障。 ①流动比率。流动比率=流动资产/流动负债。比率越高说明企业偿还短期债务的能力越强。但过高的流动比率可能反映了企业滞留在流动资产上的资金越多,没能够有效利用。一般流动比率在2:1就可认为是比较高的值。 ②速动比率。速动比率=速动资产/流动负债。速动资产是流动资产中可以立即变现的部分。比率越高说明企业短期偿债能力越强。

苏宁云商企业价值评估

苏宁云商企业价值评估

苏宁云商企业价值评估报告书 【摘要】企业价值评估是进行企业价值管理,实现企业价值增长的基础。苏宁云商股份有限公司作为国内电器行业的龙头企业,正在实现传统企业向电商零售业转型,对其企业价值进行准确及时的评估对未来发展有较好的指导意义。本文以苏宁云商为例,采用案例分析的方法,结合定性分析、定量分析对其企业价值进行评估。 【关键词】价值评估 ; 苏宁云商 ; 收益法 ; 自由现金流量折现法 一、背景介绍 (一)苏宁云商基本情况 1.发展历程 苏宁电器是中国零售企业连锁的领先者,自2004年苏宁电器的证券交易上市以来,目前应经成为市值超过500亿元的家电连锁公司。苏宁电器本着至真至诚的服务理念,为顾客提供优质

服务,树立“服务为本”的品牌模式。成为中国最大的家电销售企业。2004年七月,苏宁电器在深圳证券交易上市,成为我国家电行业中的第一品牌,200年以1800亿元的下手规模成为我国最大的商业流通企业。2010年苏宁云商连锁深入乡镇,苏宁易购运营开始。 苏宁的云商模式可概括为“电商+店商+零售服务商”,曾经以“电器销售”为主打的苏宁电器不断拓展经营品类,经营范畴也从电器、3G 电子向百货、日用品、图书、虚拟产品、金融产品等拓展,通过线上线下同步推进“超电器化”战略。 2013年2月19日基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态,苏宁电器股份有限公司拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”,以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步,也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。苏宁云商实行线上线下同价战略的同时,在产品、服等方面全民融合成双渠道,形成协同效应,同时在规模优势的形态下,改变消费者的消费习惯,推动实体零售的转

苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线,用串联、比较的方法,对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究,总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化,趁势而为,通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势,给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词:苏宁经营模式研究启示 前言: 中国改革开放30多年来重要的成果之一,就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表,是中国经济的脊梁、发动机,是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者,用20年时间从200平方米的空调销售小店铺,发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究,从各阶段的经营模式,发现消费者消费行为的转变,指导企业未来发展之路,企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式,保持企业的核心竞争力,创造企业的蓝海领域。 正文: 本文从苏宁创业之日为起点,以时间为线索,根据苏宁的发展

历程将分三个阶段深入分析它的经营模式: 第一阶段:20世纪90年代初-90年代中期; 20世纪90年代初,国内市场上家电产品供不应求,家电制造企业竭尽所能,从国外引进生产线,扩大产能。在家电产品供不应求的状态下,家电制造企业享受着高利润,经营粗放,更多的关注是家电产品的生产,不需要为市场操心,家电生产出来交给批发环节,渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售,无非是平衡不同区域的产品供应量,调整渠道政策。从严格意义上说,这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应,而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑,很多人加入销售队伍,导致商业流通环节增多,一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区,构建分销网络。 在此背景下,苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场,机会不在别处,而是隐藏在变化莫测的市场万象里,需要创业者分析消费者内心隐秘的需求,从而发现潜在需求,寻找市场机会,然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期,苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业,传统家电经销企业主要是百货大楼,它们一般的商业模式是:综合家电产品销售模式,服务由生产厂家承担,而苏宁则采取:单一产品(空调)专营模式+关系营销(与厂家的关系营销,重点在于保证货源)+服务营销。在创业初期,苏宁资金匮乏,不象传统百货大楼商家资金雄厚,由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式,苏宁便采取了

苏宁云商的发展前景和投资价值分析

毕业论文 姓名: 学号: 学院: 专业: 指导教师: 协助指导教师: 年月日

苏宁云商的发展前景和投资价值分析 摘要 苏宁电器是我国家电连锁企业的领导者,是我国重点培育的大型商业企业。自1990年成立以来,目前已经成为我国国内第二大家电连锁企业。截至2008年,苏宁电器在中国多个省市、直辖市和城市拥有1000多家连锁店面,进入中国企业500强。中国自加入世贸组织以来,面对经济全球化的影响,传统企业如何应对竞争对手的挑战,人才的任用是企业应对激励竞争的重要手段。然而,很多企业都面临着营销人员缺失,业绩下滑的困扰。同时,受到金融危机的深层次影响,加上我国的家电市场同行业的竞争者也日趋加剧,我国家电零售业不景气。苏宁电器在我国家电零销市场有着举足轻重的地位,是我国成长最快、最优秀的家电连锁企业,其扩张模式、品牌战略模式等方面都有着独到之处。面临我国宏观经济的大背景下,新型产业的快速发展,行业竞争等方面不断加剧,加上苏宁电器的物价、人工等费用的上涨,使得消费信心受到一定程度的压制,其行业发展受到一定限制。本文通过对苏宁电器的发展模式中存在的问题和苏宁云商的发展前景进行分析,对已有的研究进行拓展分析,对苏宁云商的投资价值进行预测,为我国企业利益相关者提供参考信息。 关键词:发展前景;品牌战略;投资价值

Su Ningyun business development prospects and investment value analysis Abstract Suning appliance is the leader in the home appliance chain enterprises in China, is one of the big business enterprise of our country cultivate. By 2008, suning appliance in many provinces, municipalities directly under the central government and cities in China with more than 1000 chain stores, enter the top 500 enterprises in our country. Since China's accession to the wto, facing the impact of economic globalization, the traditional enterprise how to deal with the challenge of rival, talent employment is an important means of enterprise to stimulate competition. However, many enterprises are faced with lack of marketing personnel, declining performance, enterprises must attach importance to the incentive problem of the marketing team. Affected by the depth of the financial crisis, combined with China's home appliance industry market competition is growing, according to China's home appliance retail recession. Suning appliance retail market in our country has a pivotal position, is the fastest growing and most excellent home appliance chain enterprises in our country, its expansion mode, has a unique feature in such aspects as brand strategy. Facing our country's macroeconomic backdrop, the rapid development of new industries, industry competition, etc, are growing, and suning appliance prices and artificial cost rise, make consumer confidence was suppressed, the industry development is adjusted to some extent. This article through to the developing mode of suning appliance and the problems of Su Ningyun business development prospect were analyzed, and an analysis of the expansion of the existing research, discusses the investment value of the Su Ningyun suppliers, provide a reference for our country enterprise stakeholders. Key words: development prospects; Brand strategy; Investment value

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码002024),2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设,又在2011年加入了图书频道,不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2013年开始后还向保险,金融,快递,物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路,在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务,并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式,争取能够成为引领020模式的先进企业,进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐,稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为3.6%的网络平台,而相 较于没有实体店经营的天猫,京东,新蛋等竞争对手,苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业,而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言,苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式,大力发展020模式,紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用,能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势,故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位

苏宁电器短期偿债能力分析

苏宁电器短期偿债能力分析 本报告选取了家电零售行业上市公司——苏宁云商集团股份有限公司作为研究对象,理由是苏宁云商集团股份有限公司是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,随着中国政府对此越来越多的关注和重视,以及苏宁电器逐渐走上快速发展和不断扩张的道路,可以预见在不久的将来,苏宁云商集团股份有限公司必将在中国家电零售行业中进一步脱颖而出。本文对这家上市公司公布的2011年度---- 2013年12月连续几年的财务报表进行简单的分析,以期对这家公司财务状况及经营状况得出简要结论。 一、公司名称简介 苏宁云商集团股份有限公司原名为苏宁电器连锁集团股份有限公司,2013年3月20日,公司名称由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,英文名称由“Suning Appliance Co.,Ltd.”变更为“Suning Commerce Group Co., Ltd.”。 二、公司发展历程 苏宁电器1990年创立于中国南京,是中国3C(家电、IT、消费类电子)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,中国最大的商业零售企业,名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位,品牌价值728.16亿元。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业,市场价值位居全球家电连锁企业前列,年销售规模1800亿元,员工18万人。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针,苏宁电器采取“租、建、购、并”

立体开发模式,在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店;2009年,通过海外并购进入中国香港和日本市场,拓展国际化发展道路。 与此同时,苏宁电器坚持线上线下同步开发,自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来,产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等,SKU数达60万,迅速跻身中国B2C前三,目标到2020年销售规模3000亿元,成为中国领先的B2C品牌。 服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向,以顾客为核心,苏宁电器不断创新发展,形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道,和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位,苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径200公里,日最大配送能力80多万台套,率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求,业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。 未来十年,苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向,立足国内,开拓国际,实体网络与虚拟网络同步推进,在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架,打造专业协同型供应链,搭建资源共享型管理模式,提供功能复合型服务集成。到2020年,苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元,网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场,2016年进军欧美发达市场,2020年海外销售将达100亿美元,成就全球领先的服务品牌! 作为苏宁电器起源地及总部所在地,2006年,苏宁电器股份有限公司南京地区总部(以下简称南京苏宁)正式成立,下辖南京、扬州、泰州、镇江4家

苏宁云商模式分析

苏宁云商综合分析 2013年2月19日晚公告称,苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限 公司”,未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”,即“云商”模式。随着企业 经营形态的变化,公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。 经营战略分析 中国零售业近年来规模不断壮大,零售业态日益丰富,呈现多元化组合化和融合化,网 络销售显示了蓬勃生机,实体店零售企业发展速度放缓,利润率下降,外资零售企业的影响 逐渐变小,可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。 国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。一方面单个零售网点的规模不 断扩大数量不断增加,另一方面行业平均利润率也在不断的降低,行业现有企业之间的竞争激烈。如,2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%,较2011年大幅放缓 11.5%,创1999年来最低增速;2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%除 了现有企业之间的竞争,新加入的企业也不容小觑。新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁,由于零售行业加入门槛低,投资要求相对较小,再加上今年来如永辉超市等发展迅猛,行业潜在竞争不小。 从议价能力看,一方面零售商提供的产品服务种类繁多,替代产品和服务也很多,且替 代成本较低,其销售的产品都是长期需求也具有弹性,但消费者对于某些商品的价格敏感度高,这对于购买者来说更有利;另一方面,对于零售商提供的产品,零售商绝对比购买者了解更多,因此购买者在消费过程中还是处于劣势的,并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务,购买者无法因自己的需求去开一家店。零售商与客户的博弈中还是略占优势的。 从上面的分析中我们可以看到,零售业市场竞争非常激烈,市面上产品的差异程度并没 有那么明显,而对苏宁而言,其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等,价格战是不可 避免的,而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。首先提高与供应商的议价能力,降 低采购成本;可以学习沃尔玛的采购模式(直接进货+全球采购)实行供应商战略管理;强 化管理,降低各项费用。除了成本上的把控,服务质量上的高要求也能成为吸引顾客的原因,要加强门店的经营,对员工经行服务质量上的培训,对待顾客要像自己的亲人一样有耐心有爱心,网上销售人员也要同样要求。最后尽量在同质化的产品中寻求差异化,如加入最新潮流元素吸引年轻顾客,当然同时也要满足老年人需求。

苏宁云商股票投资分析实施报告

宁云商股票投资分析报告 (一)宏观分析 2012年,国际经济复杂乏力,国经济转型发展复杂峻。国经济稳中求进,加强改善宏观调控,国生产总值增长7.8%,增幅比2011年回落1.5个百分点。零售行业增速放缓,创2005年以来新低。根据中华全国商业信息中心的统计,2012年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长10.8%,增速相比去年大幅度放缓11.8个百分点,其中,家用电器零售额同比增长3.0%,比去年同期放缓13.9个百分点。家电行业由于激励政策退出,行业规模出现阶段性的下滑,据北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示,2012年整体家电市场零售总额为11,596亿元,同比下降4.83%。行业疲软,消费市场受挫,尤其是部分发达富裕的一二线城市波动较为明显,由于公司在该部分区域布局较为集中,销售受到影响,短期可比门店销售出现下滑,加之租金、人员费用相对刚性,对公司利润产生了影响。但整体来看,公司的表现优于行业平均水平。 年度,网购市场仍保持了较快的发展速度,艾瑞咨询数据显示,2012年中国网络购物交易规模达到13,040亿元,同比增长66.2%,在社会消费品总零售额占比达到6.2%,较上年提升了1.9个百分点。网购市场发展较快,且从长期来看互联网的发展也成为零售行业转型升级的趋势。但短期,网购市场对实体零售的影响仍然有限。自2010年上线宁易购以来,公司电子商务业务的发展速度、增长情况在行业中一直处于领先水平,但目前仍处于投入与培育期,人员、广告、物流等都需要加大投入,此外行业存在的不理性竞争等问题也对线上业务的毛利率产生了影响。综上,使得短期线上业务出现亏损。

面对复杂多变的外部环境,公司坚定地推进“科技转型、智慧服务”转型战略的实施,2012年是公司新战略实施的第二年,通过前期的摸索与积累,公司转型的路径更加清晰。以“虚实互动”、线上线下融合的业务发展模式为核心,搭建新的业务模型,开展了大量的基础性工作。线下业务,贯彻大店攻略,调整低效社区店,推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的战略布局;加速“超电器化”发展,注重消费者全套购物体验的提升;线上业务,充分运用开放平台加快品类拓展,加强系统开发优化购物体验,加大广告投入增强品牌影响力,大量引进互联网技术人才充实团队;与此同时,基于长远发展需要,坚持后台先行的发展策略,超前布局物流,物流基地进入批量开发、快速复制阶段,有效支撑线上线下融合发展。 综上,2012年公司的发展受到外部环境变化的影响,短期的业绩出现波动。2012年实现营业收入983.57亿元,同比增长4.76%,营业利润30.14亿元,较同期下降53.23%,归属于公司股东的净利润26.76亿元,较同期下降44.49%。竞争与发展相伴,挑战与机遇并存。我们相信,大量基础工作的开展为企业转型成功奠定了良好的基础。宁发展的新模式已经确定,与之配套的业务模型也已完善,企业发展打开了新的空间。 报告期,随着消费市场趋势的变化,公司积极调整了连锁发展策略:一级市场加强店面结构的优化,格控制社区店开设,推进旗舰店开发,探索培育乐购仕品牌,建立完善在商品规划、出样设、宣传推广等面的标准和流程,一级市场旗舰店占比较上年提升了3.08个百分点,达到了41.24%;二三级市场具有较强的消费潜力,公司继续加大该区域的开发力度,新开店占比达到76.58%。

苏宁云商案例分析报告

商学院课程论文(报告) 题 目: 苏宁云商股份有限公司2012-2016年财务绩效分析 Title : Sunning Commerce Financial Performance Analysis 课程名称 财务会计学(I ) 年级专业 学生姓名 指导教师

完成日期年月

目录 摘要.............................................................................................IV 1、绪论 (1) 1.1研究的背景 (1) 1.2研究的主要内容 (1) 1.3研究的意义 (2) 2、苏宁云商2012-2016年度的财务状况描述及存在问题 (3) 2.1 财务状况的描述 (3) 2.1.1 2012-2013年度业绩严重损失 (3) 2.1.2 2013-2014年度业绩急剧下滑 (3) 2.1.3 2014-2015年度业绩回升 (4) 2.1.4 2015-2016年度业绩回跌 (4) 2.2存在的问题 (5) 2.2.1 苏宁云商模式的负债高,财务风险导致严重亏损 (6) 2.2.2苏宁云商模式的发展目标设定不合理 (7) 3、苏宁云商2012-2016年度问题的分析 (8) 3.1偿债能力分析 (8) 3.1.1 短期偿债能力分析 (8)

3.1.2长期偿债能力分析 (9) 3.1.3财务风险分析 (10) 3.2盈利能力分析 (11) 3.2.1营业利润率 (11) 3.2.2 资产净利率 (11) 3.2.3净资产净利率 (12) 4、提高苏宁云商绩效的策略分析 (13)

苏宁易购2019年一季度决策水平分析报告

苏宁易购2019年一季度决策水平报告 一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为6,315.6万元,与2018年一季度的12,732.5万元相比有较大幅度下降,下降50.40%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益,但企业的经营业务处于亏损状态,经营形势并不理想。2019年一季度营业利润为负41,403.5万元,与2018年一季度的10,936万元相比,2019年一季度出现较大幅度亏损,亏损41,403.5万元。在市场份额迅速扩大的同时,也出现了较大幅度的经营亏损,企业以亏损来换取市场份额的经营战略损失较大,企业的经营风险大大增加。 二、成本费用分析 2019年一季度苏宁易购成本费用总额为6,265,701.5万元,其中:营业成本为5,234,641.1万元,占成本总额的83.54%;销售费用为822,382.2万元,占成本总额的13.13%;管理费用为120,784.6万元,占成本总额的1.93%;财务费用为49,846万元,占成本总额的0.8%;营业税金及附加为17,897.6万元,占成本总额的0.29%。2019年一季度销售费用为822,382.2万元,与2018年一季度的590,881.4万元相比有较大增长,增长39.18%。2019年一季度销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长,企业销售活动效果明显,但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年一季度管理费用为120,784.6万元,与2018年一季度的155,721.9万元相比有较大幅度下降,下降22.44%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为1.94%,与2018年一季度的3.14%相比有所降低,降低1.2个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高,应注意管理费用支出的合理性。 三、资产结构分析 苏宁易购2019年一季度资产总额为20,949,629.2万元,其中流动资产为12,969,322.7万元,主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节,分别占企业流动资产合计的34.31%、19.11%和16.08%。非流动资产为7,980,306.5万元,主要分布在长期投资和固定资产,分别占企业非流动资

相关文档
最新文档