论分销渠道的创新

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论分销渠道的创新

目录

一、分销渠道基本理论概述

(一)分销与分销渠道的定义.

(二)分销渠道的结构

1、分销渠道的长度结构

2、分销渠道的宽度结构

3、分销渠道的系统结构

(三)分销渠道应具备的功能

(四)分销渠道的流程

二、国内分销渠自现状分析与比较

(一)国内企业现行分销渠道特点.

(二)现存的主要问题

三、分销渠道的趋势与创新

(一)分销渠道体制多元化

1、整合渠道营销模式

2、无缝渠道分销模式

3、深度分销

4、共生营销

(二)产销战略联盟

(三)短渠道的广泛采用

1、直复营销迅速发展

2、大型制造商渠道中间层逐渐被取消

3、网上分销方兴未艾

(四)零售新业态层出不穷

(五)批发商的角色发生变化

L、批发商向代理商转变

2、批发商争作独家代理和独家经销

3、批发商向物流配送中心转变

(六)渠道的管理呈现动态、规范化趋势

四、结束语

[摘要] 分销渠道是企业的宝贵资源。而目前,许多企业的分销渠道成为其进入市场的障碍,制约了企业的健康发展,亟待改善。科学技术的日新月异使现代企业处于不断的创新与变革之中,传统的销售模式正受到挑战,企业必须用一种全新的方式来思考分销问题。因而,随着全球化浪潮和规模经济的出现,分销渠道也逐渐产生了很多种新的分销手段,其中典型的就数:整合渠道营销、无缝渠道分销、深度分销、共生营销几种。

[关键词] 分销渠道整合渠道营销无缝渠道分销深度分销共生营销

引言

随着全球化浪潮和规模经济的出现,企业关注的焦点不再是生产更好的产品,而是分销渠道的设计和管理。因而,分销渠道就成为现代市场营销过程中最重要、最基本的要素;成为现在大多数经济学家乐于研究的热门话题。正是因为它的作用不可替代,它的研究价值被经济学界热门推崇。故而,越来越多的企业把分销渠道看成企业的生命线;看成企业实现经济效益的重要源泉。

一、分销渠道基本理论概述

(一)分销和分销渠道的定义

“肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是:分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时,直接或间接转移所有权所经过的途径。”[1]

菲利普·科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此,一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。”[2]“分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商,代理中间商,以及处于

渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下,产品必须通过交换,发生价值形式的运动,使产品从一个所有者转移到另一个所有者,直至消费者手中,这称为商流,同时,伴随着商流,还有产品实体的空间移动,称之为物流。商流与物流相结合,使产品从生产者到达消费者手中,便是分销渠道或分配途径。”[3] 通俗地讲,就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。也就是说技术、产品、服务从厂商到达用户的途径,分销、联盟、直销等运作方式均属“渠道”范畴。换言之就是用户需要我们具备什么能力,我们就朝什么方向努力。

我们不难看出,以上无论哪种说法,都强调把商品销售出去,这才是分销渠道的核心。

(二)分销渠道的结构

分销渠道的结构主要由:直接渠道与间接渠道(包括短渠道与长渠道);宽渠道与窄渠

道;单渠道和多渠道构成。

1、直接渠道与间接渠道其区别在于有无中间商。

直接渠道,指生产企业不通过中间商环节,直接将产品销售给消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要提供专门服务的产品,都采用直接分销,消费品中有部分也采用直接分销类型,诸如鲜活商品、鸡精等。

间接渠道,指生产企业通过中间商环节把产品传送到消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型,工业品中有许多产品诸如化妆品等采用间接分销类型。

2、长渠道和短渠道

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:

“零级渠道:即由制造商――消费者。如(安利)

一级渠道(MRC):即由制造商――零售商――消费者。

二级渠道:即由制造商――批发商――零售商――消费者,多见于消费品分销。(或者是制造商――代理商――零售商――消费者。多见于消费品分销。)

三级渠道:制造商――代理商――批发商――零售商――消费者。”[4]

可见,零级渠道最短,三级渠道最长。长渠道的优点在于企业的销售网络长,企业的分销能力大大增强。例如企业在开发某一区域市场时,把产品销售给一个一级批发商,然后一级批发商再把产品分销给10个二级批发商,每一个二级批发商把产品再分销给50个零售店,向50个零售店铺货,很快企业就能够把产品摆上几百个、上千个零售店的柜台,这样企业的分销能力就会变得很强。相应的缺点:也是由于销售网络越长,企业对销售网络的控制能力就越差,企业可以控制一级批发商,但是一级批发商下面的二级批发商、零售商,企业就无法控制。如果企业无法控制二级批发商、零售商,就会给企业造成许许多多的问题,例如降价倾销、窜货等等。

而短渠道的优点:则在于企业对其有很强的控制能力。例如企业直接把产品卖给消费者,就不存在不正当竞争,就不会存在经销商之间压价、倾销、窜货这些问题。如果企业采用直营制,像可口可乐一样直接面向零售店铺货,那么就不存在降价倾销、窜货的问题。同样短网络最大的特点,也就是它的缺点:分销能力差。例如在涪陵市场上有2万家左右的零售店,如果企业要想直接面向2万家零售店铺货,那么企业该需要多少人呢?企业该需要多少费用呢?企业该需要多强的管理能力呢?

3、宽渠道与窄渠道

渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等),由多家批发商经销,又转卖给更多的零售商,能大量接触消费者,大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道,它一般适用于专业性强的产品,或贵重耐用消费品,由一家中间商统包,几家经销。它使生产企业容易控制分销,但市场分销面

受到限制。

4、单渠道和多渠道

当企业全部产品都由自己直接所设门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道;在有些地区独家经销,在另一些地区多家分销;对消费品市场用长渠道,对生产资料市场则采用短渠道。

(三)分销渠道应具备的功能

总体来说分销渠道具备以下几个功能:

研究:通常渠道中每一相邻的机构间会进行双向的信息交流,互不相邻的机构间也会有各自的信息流程。所以需要收集制定计划和进行交换所需要的信息。如四川正大食品有限公司业务人员行销日报表就是个很好的例子:[5]

业务人员行销日报表

姓名:办事处:年月日

注:1、本表格在出差期间必须每日填写;

2、事件打“√”;

3、本表格除“事件”外,所有项目必须填齐,否则按废表处理;

2、促销:进行关于所供应的物品的说服性沟通。也就是从制造商流向代理商称为贸易促销,直接流向最终消费者则称为最终使用者促销。所有的渠道成员都有对顾客促销的职责,既可以采用广告、公共关系和销售促进等针对公众的促销方法,也可以采用人员推销针对个人的促销方法。

3、物流:从事产品的运输、储存。如:汽车厂在汽车成品出厂后,必须根据代理商的订单交付产品给代理商,再运交顾客。若遇到大笔订单的情况,也可由仓库或工厂直接供应。在这一过程中,至少须用到一种以上的运输方式,如铁路、公路、水运等。

4、接洽:寻找可能的购买者并与之进行沟通。

5、配合:使所供应的物品符合购买者的需要,具体包括:分类、分等、装配、包装等。

6、谈判:为了转移所供物品的所有权,就其价格及有关条件达成最后协议。

7、融资:为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出。

8、风险承担:承担与渠道工作有关的全部风险

(四)分销渠道的流程

而分销渠道则由五种流程构成,即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。如图:[6]

所有权流程是指货物所有权从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。如图:[7]

付款流程是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。如图:[8]

信息流程是指在市场营销渠道中,各市场营销中间机构相互传递信息的过程。如图:[9]

促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位施加影响的过程。如图:[10]

二、国内分销渠自现状分析

作为企业重要资源之一的分销渠道,目前己进入多元化发展阶段。在我国,分销渠道缺乏效率,经销商整体素质有待提高,渠道冲突严重,专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突出,成为制约我国企业发展的瓶颈。

(一)国内企业现行分销渠道特点.

从前面我们知道分销渠道的概念是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。虽然,概念在国内外大体上都是一样的,但是,由于各自的国情不同,经济发展水平的不同,多种营销方式的出现也让我们目不暇接,然而总结看来的时候,大多数所谓的营销方式还只是花拳秀腿般的改变,并没有真正达到模式上的创新与突破。传统的经销、代理还是目前中国营销的主流,虽然有连锁加盟这样的泊来品,但是中国的营销人对于这新玩意也始终保持在模仿与拷贝的阶段。

那么,具体来讲,传统的营销理念又是这样的呢?它始终围绕着产品的销售实现,即如何把产品卖出去是最高目标,而不是把分销渠道作为一个产品来经营。在这样的理念指导下,商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商),要么自建终端。前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算,后者则是厂家增设了职能部门。而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接,缩短分销通路,具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。如:90年代以来,我国企业的营销渠道开始由长渠道向扁平化发展。由中间商操作为主转为制造商操作为主。随后就以渠道终端建设为中心;再后来就是以交易渠道转为关系渠道;最后才进入差异化营销。但不管怎么的变化,我们国内的分销渠道却始终面临着,如:冲货、窜货等问题,无法解决。

现在,我们不妨将这些现存的问题一一罗列出来,寻根问源,找出它的症结所在。

(二)现存的主要问题

1、厂家、企业对于分销渠道心态存在问题。通常企业是在产品生产出来后,再进行分销渠道的建设。没有战略,也没有规划,只是在地图上圈几个地盘,臆测几个市场,然后派业务人员出差。业务员走到哪里,网络就建到哪里,走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了,随意性特别大。

2、企业、厂家、分销渠道成员都在追求利益最大化,相互之间的利益冲突和分配冲突是不可避免的。造成了严重的窜货、冲货现象。

3、认为广告就是一切。在广告神话破灭之后,才转向了分销渠道。

4、分销渠道网络信息流管理落后,信息不准确、不客观,缺乏决策的依据和来源,导致企业在渠道网络的决策经常出错,严重影响了分销渠道的运作。使得分销渠道成员缺乏忠诚度和分销渠道成员信用度低等

5、片面强调终端的作用,片面强调渠道的扁平化,过分重视终端,有的企业甚至在不成熟的时机越过分销渠道自己做终端,而忽视分销渠道作用。

三、分销渠道的趋势与创新

(一)分销渠道体制多元化

随着分销渠道战略性创新的发展,市场竞争将更加密集地发生在分销渠道之间和渠道内部,促使渠道竞争的激烈化。为适应这种竞争环境,企业将更多地从提高企业整体竞争力角度来考虑和组织分销渠道战略创新,因而将创造出更多的新的渠道竞争方式。从而,导致了分销渠道体制多元化。诸如:无缝渠道分销模式、整合渠道营销模式、深度分销、共生营销等。

1、无缝渠道分销模式

“无缝分销渠道,又称关系型分销渠道,是指为了提高分销渠道的质量和效率,在保证生产厂商、中间商双赢的情况下,生产厂商从团队的角度来理解和运作厂家与商家(批发商、零售商)的关系,以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力,为消费者创造更具价值的服务,并最终达到本公司的战略意图。”[11]

目前,国内大多数企业仍采用的是传统的营销渠道模式,厂、商关系比较松散,渠道成员之间的关系依然依靠权力和合同进行约束。但市场竞争的残酷性又迫使国内企业纷纷探索无缝分销渠道模式,以求能够在“共赢”的基础上实现系统价值的最大化。综合国内企业关系分销渠道模式,现将其类型总结如下:企业零售商生产、销售紧密型;企业代理商销售紧密型;企业批发商销售紧密型。

我们从上面的各种无缝分销渠道的类型可以看到,国内在这方面涉足甚少。因此我认为国内的大多数企业仍需要在确保渠道成员之间的利益均衡;建立完善的信息共享机制;以关系特定型投资发展信任关系等方面下工夫。

确保渠道成员之间的利益均衡;就应该充分考察、调研,妥善处理企业、渠道商和消费者之间的利益关系。防止渠道商的利益受到损害,挫伤了其积极性。也要防止渠道商在分销过程中过于追求利益的最大化,而挤压了消费者的利益,使消费者需求受到抑制。与之相应的企业不能采取挤压渠道商的分销利益,使之转向其它企业。而应采取如:增加产品的附加值,塑造产品的品牌形象,实现物流的“第三方利润”等等措施来增加产品的价值,降低整个系统运作的成本。从而确保渠道利润链的继续,使渠道成员能够获得其适当的利益。同时,企业必须制定一个动态的价格体系,当企业改变任何一个渠道成员的利益政策时,要相应的对整个渠道系统进行调整,进而达到一个新的平衡。使得各个渠道成员明确各自的权责利关系,企业通过一定的考核标准、奖励和惩罚等措施来规范渠道商的行为。使之实现“双赢”。

例如:“武汉市中百仓储发现江夏区金口镇渔民在渔船上利用江风制作腌制水产品的特点,通过合作,共同开发出了集传统工艺和现代技术于一体的长江水产品腌制平台,形成了年产800余吨的流水作业生产线,生产出风干毛花鱼、高钙槽鱼、瓦罐回鱼汤、风干腊鱼等10几种土特产品。”[12]

而关系特定型投资是渠道成员为了发展彼此间的合作关系所投放的成本,具有不可转移和沉没性的特点,关系特定型投资规模越大,渠道成员发展彼此合作关系的欲望越强,彼此间就越值得信任。如:格力公司在每个省与当地经销商合资建立销售公司,董事长有格力方

王强-企业销售渠道的创新与优化..

江西省高等教育自学考试 本科毕业论文 题目:企业销售渠道的创新与优化 准考证号: 260114202107 姓名:王强 专业:工商企业管理 指导教师:吉宏 完成日期: 2015年10月

内容摘要 有效的销售渠道是市场销售活动成功的关键,是战胜竞争对手的先决条件。当广告大战,CI大战,促销大战,以及如火如茶的价格大战轰轰烈烈地轮番上演之后,敏锐有业内人士开始发现:在日趋白热化的市场竞争中,那一个似被人遗忘的“PS”-渠道策略,正悄然崛起成为营销革命中的焦点议题。渠道不像产品、价格、促销等营销要素那样富有弹性,易于转换,可择面广。它建设期长,不易更改,但又是一项至关重要的营销资源,因此如何创造地运用渠道创新,实现企业的“营销再造”,成为企业今天逐鹿中原的制高点。 实践表明,关注市场销售渠道关对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势,在美国,企业每年的促销费用开支大约是1000亿美元,其中三分之二被用于对中间商进行的促销活动。市场营销渠道管理是市场营销管理的关键所在,忽视渠道战略,企业将失去竞争能力;如果企业的市场营销渠道无效,那么其他的市场营销活动便很难发挥作用,因为市场营销组合的每个部分都是相互关联的,必须把它们看成是一个整体。有效的销售渠道是市场营销活动成功的关键,是战胜竞争对手的先决条件。本文重点从销售渠道的理论,探讨企业销售渠道的优化和创新。

Abstracts Effective marketing channel is the key to the success of marketing activities. Is a precondition for a win over rivals. When the AD campaign. CI war. Promotion war. And like fire like tea price war after another with a bang. The personage inside course of study began to see sharp. In the fierce market competition. That seems to be forgotten "PS" - channel strategy. Become the focus issue in the marketing revolution is quietly rise. Channels don't like marketing elements such as product, price, promotion, full of elasticity. Easy to convert. Can choose the side wide. Its long construction period. Not easy to change. But it is a vital marketing resource. So how to create channel innovation. Achieve the "marketing of the enterprise reengineering". Become the commanding heights of the enterprises competing in the central plains today. Practice shows that. Focus on market sales channels close to the proper design and management of the enterprise can create a powerful competitive advantage.In the U.S. Corporate promotional spending about $100 billion a year. Two-thirds of it is used for promotion of middlemen. Marketing channel management is the key to marketing management. Ignore the channel strategy. Enterprise will lose its competitive ability. If the enterprise marketing channel is invalid. Then other marketing activities, it's very difficult to play a role. For each section of the marketing mix is interrelated. Must see them as a whole. Effective marketing channel is the key to the success of marketing activities. Is a precondition for a win over rivals.This paper mainly from the marketing channel theory, discusses the optimization of enterprise marketing channel and innovation.

谈谈我对营销渠道管理的认识

谈谈我对营销渠道管理的认识 1216109朱凯 1

谈谈我对营销渠道管理的认识12营销2班朱凯1216109 一、营销渠道管理的含义和作用 (一)营销渠道管理的含义 营销渠道,又可成为营销网络,即产品或服务从制造商或服务商手中传至消费者手中所经过的,由一整套相互依存的机构所连接起来的通道。市场营销渠道决策的正确与否将会影响甚至决定企业能否实现市场营销目的。而产品的营销流程不同决定了不同的营销渠道的选择。因此企业需要在适当的时间,以适当的方式将产品提供给消费者,实现所有权的转移,达到市场音销的目的,最终实现企业目标。 (二)营销渠道管理的作用 营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠逭进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。在企业营销渠道既定的情况下,强化营销渠道管理,企业一方面可以有效控制销售成本,从而增强企业的竞争力;另一方面可以促进各级渠道之间的相互协调配合,减少不同渠道之间的冲 突,实现企业的营销目标。 从另一角度来看,把商品从生产者那里转移到消费者手中,存在着生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾。合理的营销渠道则能使生产商、中间商、消费者取得平衡。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高音销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间高来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需妥的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定颌庋的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。 二、建立营销渠道的问题 (一)厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,比如有些厂家为了迅速打开市场,在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理,由于两家

论营销渠道创新

论营销渠道创新 摘要:随着改革的深入、经济的发展,企业之间竞争也由产品竞争、价格竞争发展到营销渠 道竞争。营销渠道是市场营销的关键所在,直接关系到企业的兴衰成败,要想在渠道竞争中保持优势,就要在原有渠道的基础上有所创新。如何进行不同环境下的营销渠道创新,利用和发展不同的新环境、新技术,是营销渠道创新的主题。 关键词:营销渠道;渠道创新;营销渠道系统 营销渠道是制造商的产品流向消费者的通道。制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小,对该产品的市场占有率的保持与提高有着至关重要的作用。特别是当前企业之间竞争日趋激烈,产品同质性越来越强,同类产品在性能上的差距日趋缩小,营销渠道在竞争中所 起的作用越来越大。因此,企业营销渠道是否合理有效直接关系到企业在竞争中的兴衰成败。企业的营销渠道在最初设计时应当具有合理性,但随着企业内外部环境的变化,合理的渠道就可能会变得不合理或者低效率,此时营销渠道创新就势在必行。 一、营销渠道创新的内容 (一)渠道长度的创新 企业在进行渠道设计时,选择的渠道长度应具有合理性。随着竞争及商业形态的变化,有些企业需要缩短渠道长度,而有些企业则可能需要增加渠道长度。如顶新集团在20世纪末进行的渠道精耕就是一次缩短渠道长度的创新。精耕前渠道长度状况为:制造商———地区独家经销———经销商———零售商———消费者,精耕后渠道长度状况为:制造商———地区多家经销———零售商———消费者,渠道长度由三层缩短为二层。通过这次精耕使渠道利益分配更加合理,增加渠道之间的配合,使制造商的新产品推广、促销活动能够有效执行。(二)渠道宽度的创新 渠道宽度与企业的分销策略密切相关,通常有独家分销渠道,选择型分销渠道和密集型分销渠道三种。以可口可乐的宽度创新为例,它采取的是高密度的分销策略,使其产品无处不在,抬眼可视,伸手可及。2000年美国可口可乐公司已进入了美国200万家商店、45万家餐馆和快餐店、140万台自动售货机,创新效果非常显著,市场占有率由43%上升至50%。(三)营销渠道系统的创新传统营销渠道系统由各自独立的生产者、批发商和零售商组成。 每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化,即使以损害系统整体利益为代价也在所不惜。随着渠道成员力量的变化及竞争加剧,垂直营销渠道系统和水平营销渠道系统的创新性逐渐体现出来。垂直营销渠道系统是由生产者、批发商、零售商根据纵向一体化原理组成的一种统一的联合体,三者均可以成为渠道的领导者。例如联华超市控制着多家生产企业,这些企业的产品随着联华超市店铺增加销售到全国各地。水平营销渠道系统是指营销渠道内同一层次的若干企业采取横向联合的方式,合资或合作开辟新的营销机会,组成新的渠道系统。银行与百货商场、宾馆等企业建立刷卡转账系统,便于消费者结算,这种系统的出现也是应用现代信息技术在渠道系统方面的创新。 二、渠道创新的途径 (一)重新制定渠道策略,完善渠道管理 1以顾客满意度为主要目标 企业要树立“以消费者为中心”的经营指导思想。在制定渠道策略和进行渠道管理时,

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论现代企业管理创新 摘要:随着现代企业进一步的国际化和市场化,企业越来越觉得管理创新的重要性,创新是现代企业持续发展的动力和源泉,企业管理创新对企业的全面发展有着极其重要的意义。就如何进行企业管理创新进行了一些探讨。 关键词:企业管理;创新 1 企业管理创新的必要性和现实意义 1.1 企业管理创新的必要性 (1)实现自我价值的需要。创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望,更强化了他们创新的冲动。 (2)企业自身发展的需要。企业管理要有一定的模式和方法,但不论什么模式或什么方法,根据形势的发展,都不可能是一成不变的,即所谓“管理无定式”。 (3)消费市场提出更高的要求。由于知识经济和信息化的不断发展,利用新技术的速度大大加快,产品的生命周期大大缩短,加之消费者的消费水平不断提高,消费结构变化不断加快,这就要求企业不断地进行产品创新,开发出适应市场需求的新产品。 (4)市场竞争激烈日益激烈。企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展,就要千方百计控制成本,提高质量,增加品种,扩大销售,这就要求企业创建新的组织结构,运用新的服务和销售模式,采取新的管理策略和程序,使管理组织能够灵活应变。 1.2 企业管理创新的现实意义 企业管理的创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。 2 当前企业管理创新存在的不足 (1)管理相对太粗放,当前很多企业的管理不够细化。 (2)管理组织相对落后。 (3)企业管理者素质亟待提高,企业缺乏管理创新精神。 (4)科研开发和技术创新能力不足,企业发展缺乏后劲。 主要是企业产品总体水平不高、产品结构不合理、装备水平低、超前意识差、科技开发投入少、企业发展无后劲,导致企业无力进行管理创新。 (5)企业财务管理和监督机制不健全。企业财务缺乏应有的监督审查管理机制。 (6)激励约束机制不相配套以及企业文化建设不健全。 3 企业管理创新的策略 3.1 企业管理思维的创新 我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次, 中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围;再次,树立新的市场竞争观念,要追求管理思维的即时性和有效性,注重信息的挖掘、整合运用以及风险管控。 3.2 企业管理体制和组织上的创新 由于工作数量的不断增加,生产产品和服务过程变得更加复杂,必须进行管理体制创新,将企业原来相对独立的管理职能组织成为联系紧密、协调一致的生产经营统一体。 另外,创新要获得成功,必须有一个有效的组织结构和富有经验的专业性管理。组织结构的创新在管理创新中有着重要的意义。管理的重点要由对物的管理转向对人的管理。重视企业文化,注意人际关系,使管理进入人的内心世界,相信人,尊重人的价值和能力。 3.3 企业经营管理上的创新

销售渠道有效管理与创新

第1讲渠道的现况与趋势(上) 【本讲重点】 分销渠道建设的重要性与紧迫性 目前分销渠道存在的主要问题 分销渠道建设的重要性与紧迫性 1、分销渠道建设滞后的原因 分销渠道的建设对企业而言十分重要,而中国目前的分销渠道建设却相对比较滞后,其主要原因来自于三个方面: 经销商 由于受传统文化影响,广大经销商小农意识较强,通常采用各自为政、分散经营的模式,导致整个中国分销商体系在经营理念方面相对比较落后。 终端 近年来的终端变革,特别就是超级终端的兴起,引发了一系列终端问题。 企业 企业自身对于分销渠道的系统规划与设计能力比较欠缺。 2、渠道的重要性

所谓渠道就就是将生产出的产品,通过分销的通路,快速、便捷地传递给最终消费者。渠道就是企业生产经营中最重要的部分,也就是最易产生混乱的部分,就是企业决胜市场最重要的“阵地”。 企业在分销渠道方面需要解决的核心问题,就就是如何加快分销渠道的速度与有效性。 【案例】 某企业在兴办之初的几年里产品供不应求,厂门口每天车水马龙,于就是工厂不断扩大规模,成为一家销售面极广的企业。由于其产品物美价廉,全国各地的大经销商都竞相求购,甚至连该企业领导的名片都成为众商家眼中的“奇货”。然而随着市场情况的不断变化,终端变革的进行,市场重心的不断下降,销售状况也在不断变化。该企业的销售渠道由于自建厂起就始终一成不变,终于使得产品销售额由全盛时期的5亿下降到了现在不到1亿。 目前分销渠道存在的主要问题 目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的主要问题有: 1、缺乏对分销渠道的统筹设计能力

企业身为制造商,却缺乏对渠道的统筹设计能力,认为作为厂家就应该依照经销商——批发商——销售终端这样的传统渠道,只着重于对经销商的招商即可,可事实证明这样做销售额很难与产品质量成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性,缩短销售渠道,直接在销售终端下功夫,使销售终端得到更大的利润,同时也可直接给消费者留下深刻的印象。 2、缺乏对分销渠道的调整与把握能力 企业不愿意改变已经建成的渠道,因循守旧,该调整时不进行调整,结果使得经营越来越被动,问题也日积月累,越积越多。 3、缺乏对分销渠道的理论指导与管理控制体系 企业缺乏对分销渠道先进有效的理论指导,使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引导;同时对分销渠道的管理缺少系统的控制,过于放任自由,疏于规划。 4、经销商普遍经营意识落后、管理差 作为分销渠道主要成员的经销商受自身文化教育素质等方面的影响,普遍存在经营意识落后,缺乏先进的管理理念的问题,极大地影响了对渠道的控制管理能力,给市场的运营也带来了极大的阻碍。 5、各行其就是,宁为鸡头不为马后 经销商习惯于各行其就是,宁为鸡头不为马后,宁可少赢利也不愿意受她人支配或与其她经销商协同经营。

房地产新形势下营销渠道拓展及创新

房地产新形势下营销渠道拓展及创新 讲师:李豪 课程简介:2014年是中国房地产全面市场化的一年,也是中国房地产关键一年,各房企生死攸关。本课程就当前房地产形势营销渠道拓展、营销团队管理展开学习。重点为房企展示标杆房企发展和战略动向,供学习和借鉴。学习房地产企业如何创新营销,突破当前营销和销售困局。 课程时间:1天 课程对象:房地产企业高管、项目公司高管、房地产各级营销人员等 课程收益: 1、掌握如何构建新形势下的营销团队,以及拓客团队渠道营销团队建设和管理 2、重点学习和借鉴创新营销模式和有效拓客模式,以及如何实施和执行; 3、重点学习掌握狼性营销团队建设、管理和激励。 课程大纲: 1新经济形势下的房地产营销团队变革 1.1新形势下营销团队构建特点 1.1.1细分工,高协作 1.1.2高奖高罚,流动性大 1.1.3全员动员,外部营销资源整合 1.1.4团队PK,优胜劣汰 1.2重建营销团队,细化分工 1.2.1传统现场团队的提升 1.2.2外拓团队强化 1.2.3大客户与渠道营销团队构成 1.2.4电话营销团队补足

1.3大客户与渠道营销团队管理 1.3.1团队主要功能 1.3.2团队结构与成员组成 1.3.3团队薪酬与考核 1.3.4团队日常工作方式与管理 案例:碧桂园的渠道营销团队管理模式,万科经纪人团队构建2新形势下房地产拓客全面之术 2.1拓客之准备—编制精准客户地图 2.1.1客户地图之作用 2.1.2各阶段编制客户地图要求 2.1.3客户地图三大属性 2.1.4客户地图的编制思路 2.1.5客户地图寻客户思路与编制要素 2.2碧桂园全面客户拓展九大工具 2.2.1拓客策略 2.2.2编制详细客户地图 2.2.3人脉资源拓展 2.2.4拓展人员分工的纵向一体化 2.2.5竞争形式与激励制度 2.2.6有效设定拓客的关键指标 2.2.7拓客工具的运用---资产包 2.2.8兼职及编外经纪人 2.2.9数据管理 3房地产营销渠道拓展 3.1关于房地产营销渠道建设与拓展意义 3.2房地产十大常规营销渠道与推广 3.3房地产渠道“双创” 3.4大客户渠道开发与建设 3.4.1如何寻找和接近大客户

乳制品公司市场分销渠道设计方案

目录 一乳品公司简介 (2) 二乳品公司的分销渠道基本结构 (3) 1.分销商种类 (3) 2.乳品的分销渠道基本结构 (4) 三乳品公司的分销渠道政策 (4) 1.分销商的管理政策 (4) 四销售终端的管理 (8) 1.业务人员的管理 (8) 2.零售终端的管理 (11) 五乳品公司分销渠道的特点 (12) 1.渠道的创新性 (12) 2.分销商制选择的创新 (13) 3.制度的创新 (14) 六渠道的变化性 (15) 1.分销模式的变化 (15) 2.渠道类型的变化 (16) 3.渠道的适应性 (17) 4.建立适合不同地区发展状况的渠道模式 (18) 七渠道的和谐性 (19) 1.通过服务加强与渠道成员的战略联盟关系 (19) 2.建立健康的企业生态圈—战略联盟的高级阶段 (21)

一乳品公司简介 乳品是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业,乳品是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一,1999年成立,至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司,其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。控股公司的中国乳品乳业有限公司(港交所:2319)是一家在香港交易所上市的工业公司。乳品主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。乳品公司在开曼群岛注册,主席为宁高宁。 乳品公司采用事业部的组织结构形式,每个部各自为阵又相互紧密联系,主要分为:养牛事业本部、奶源事业本部、常温液态奶事业本部、低温液态奶事业本部、冰品事业本部、奶品事业本部、北京科技发展有限公司(连锁事业本部)、北京销售事业本部及其他职能事业部门。在全国下设 50 多个工厂,统一销售,统一调货,事业部全面负责一类产品的产供销。 乳品的快速成长得宜于其高屋建瓴的发展战略、社会资源的整合利用能力、先进的生产技术及设备以及出奇制胜的营销策略。公司创立之时,面临的是"三无状态":一无奶源,二无工厂,三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了"先建市场,后建工厂"的战略。通过虚拟联合,乳品投入品牌、管理、技术、配方,与区内外 8 家乳品企业合作。当时,乳品把这种"两头在内,中间在外"(研发与销售在内,生产加工在外)的企业组织形式,称作"杠铃型"。在市场规划方面,乳品一反常规的“水道渠成”的观点,采用“渠到水成”的逆向思维方法,在全国各大中心城市迅速建立市场,形成品牌优势,随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。 乳品善于通过经济杠杆的调控,整合利用社会资源。目前,参与公司原料、产品等运输的 1000 多辆运货车、奶罐车、冷藏车,及奶站配套设施,近 15 万平方米的员工宿舍,合计总价值近 10 亿元,均通过当地政府及公司的动员和组织,由社会投资完成。通过智力整合财力,把传统的“体内循环”变为“体外循环”,把传统的"企业办社会"变为“社会办企业”。 乳品视产品的质量为企业的生命,在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。乳品总部分为四期工程,分别与 1999 年年底、2000 年年底、2002 年年底和 2003 年年底竣工投入使用,全部工程均定位于"国内顶尖、国际领先"。其中三期工程,是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间,被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为"全球样板工厂"。与此同时,乳品生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心,向西延伸,进入包头、巴盟等地区;向东延伸,进入兴安盟、通辽等地区;向外

论文_浅谈企业管理创新

论文摘要 面对着激烈的市场竞争,增强国有企业的生命力,企业必须面对市场进行持续的管理创新,以提高企业竞争能力。 企业管理创新,是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源,创造出新的管理手段。改革开放以来,中国企业的经营状况,充分证明,加强和改善企业管理,根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。 首先,企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为,企业取得效益的基础是质量,质量是企业管理永恒的主题,质量管理是企业管理的纲。 其次,企业管理创新必须要以适应市场为模式,以质量管理为核心。在市场经济条件下,市场是企业生存的空间,质量是企业进入市场的特别通行证,因此,企业管理创新必须围绕市场,市场决定企业管理创新的成败。 第三,企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维已成为当今企业管理层第一经营意识,质量管理在企业管理中具有中心第一地位,只有有效的质量管理,改善质量管理才能带动企业其他工作,从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。 第四,不断强化质量管理,大力推行全员、全过程、全系统为特点的全面质量管理,使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程,只要面对市场,根据顾客要求,不断创造出适于市场需求变化的产品和服务,企业就会发展壮大、长盛不衰。

参考文献: [1]杨文士,全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 [2]李怀林,食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2007年1月 [3]吴陵庆,质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2007年8月 [4]戴文龙,现代企业管理全书广东经济出版社 2008年5月 [5]于献忠,质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社 2005年9月 [6]纪宝成,市场营销学教程中国人民大学出版社 2008年4月

汽车行业渠道管理创新

汽车行业渠道管理创新 对比起外部视角的顾客满意度和核心流程的面向顾客环节,目前针对内部视角的非面向顾客环节和管理流程与支持流程的考评相对薄弱,在基于厂家考评的返利额度对经销商越来越重要的今天,这是一个亟待改善的工作。 作为一个新生不久的事物,客户满意度开始出现在厂商常规的渠道管理工作中不过十年的时间,但是它却在不断催生大的变革。 从大规模引入满意度电话调查和神秘顾客,到企业设立满意度管理专门科室,再到车企竞相推出基于服务品牌的营销推广。发达国家成熟汽车市场几十年内发生的事情,中国却集中在几年间出现了,似乎其他市场先行者的脚印根本满足不了我们奔跑的步伐。所以,未来全球汽车工业的管理创新,要看中国。 今天,当我们再次畅谈渠道管理创新时,会发现又涌现出两个热点: 一、“全方位考评”。厂商不但采用电话调查、神秘顾客,还需 要“服务明检”,这样才能形成一个完整的体系来全面且准确地评价经销商的表现。 二、“管理体系辅导”。车企不但需要关注经销商对服务的现场管理(流程、标准、话术等),也需要重视其对服务的运营管理(内训制度、岗位调度、改善总结机制等),更需要强化其对服务的经营管理(员工归属感和品牌忠诚管理等),只有将服务层层深入搭建成一 个“体系管理”的概念,才能确保最终的顾客满意度达到高水平。 经销商服务顾客过程中涉及五个模块:顾客需求;将顾客需求转化为顾客体验的核心流程;针对于核心流程的管理流程;为核心流程提供支撑的支持流程;以及顾客满意考评。除了顾客需求作为外部输入要素无法衡量经销商工作表现之外,其余四个模块均为经销商服务考评的依据。 对比起外部视角的顾客满意度和核心流程的面向顾客环节,目前针对内部视角的非面向顾客环节和管理流程与支持流程的考评相对薄弱,在基于厂家考评的返利额度对经销商越来越重要的今天,这是一个亟待

企业如何进行营销渠道创新资料

企业如何进行营销渠道创新 什么是渠道创新?“创”我理解它是一个变化,而不是固定。“新”在于差异,差异就是不模仿。所以发生与众不同的变化,就应该是创新。什么是渠道创新呢?就是产品从生产者手中,向消费者手中转移所有权过程所经过的路径,发生的与众不同的改变。 为什么进行渠道创新?从消费者方面,我们已经出现了一种新的需求,消费者在购买产品,购买批量等候的时间,和出行的距离,售后服务的要求,都已经发生了很大的变化。从渠道本身,它的目标就是要满足消费者的服务需求,服务需求发生变化了,肯定我们的渠道也要进行变革。第二,出现了一些新产品,比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点,否则你的市场就打不开,但是复印机有自己的渠道。每一个新产品的出现,都可能要求我们创新新的渠道。第三,出现了新的竞争,回顾我们中国的营销历史,是从没有产品到有产品,从产品少到产品多,从产品竞争到促销竞争,九十年代末期进入了价格大战,本世纪初,启动了渠道的竞争。渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码,降价已经到了底限了,下一步,你如何在市场上取得竞争,必须通过降低渠道成本,降低分销成本,这样的话,你必须要进行渠道的创新。第四个,零售革命和网络革命。这几年,我们国家网上商店的兴起,网络的变化,超乎人们的预料,这种新渠道的变化,给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会,零售渠道都已经变化了,渠道已经变化了,你在选择渠道,设计渠道的时候不变化,肯定会被淘汰的。第五,渠道堵塞,你原来生产的产品,马上放到市场上,不愁卖不出去,你不需要进行渠道的管理和创新。但是这几年的情况来看,我们的渠道发生了几种变化,第一个堵塞,你发现你的产品走不动。第二个,发生追尾,所谓的追尾,就是别人采取了这个渠道以后,你也采取了这种渠道。大家采取的渠道都是一样的,也会出现这种追尾的现象。第三个撞车,你的产品渠道跟别人的产品渠道都进入了这一个渠道的过程当中。由于这种渠道的流量有限,产生了一种撞车的现象。
这个表归纳了零售革命的演变,我研究了世界零售革命的变化,和中国零售革命的变革。我分析的结论是1852年,世界上第一家百货商店诞生了以后,一共经历了八次零售革命,经历了150年的时间,一次爆发的。但是中国的零售业,可以说1900年,中国第一家百货商店诞生,一直到九十年代中期,都没有发生太大的变化。从九十年代中期以后,等于西方国家经历了150年时间,爆发的零售革命,都在中国,在三、五年的时间内爆发了。所以我们来不及对它进行分析和思索。所以你在营销的过程当中,就不知道把你的产品,放到哪个零售渠道当中去了。加上零售业态,也不断的进行变化。
这是我下的一个结论,渠道经济是服务经济和体验经济。我们的经济已经发生了很大的变化,变化的速度也加快了。在1949年到1979年三十年等于一年,1980年到2000年,二十年等于二十年,21世纪以后,一季度就等于一年。所以时间对于我们来说,是非常宝贵的,变化的速度加快了。农业经济我们都知道,它是以年为周期的,春种秋收。工业

论企业的管理创新

论企业的管理创新 现在企业将追求经济效益的最大化作为创新的根本目标,这就过分强调企业管理创新的经济价值取向,可能会产生严重的社会后果。在企业管理创新成为一种时代热潮的现实背景下,旗帜鲜明地宣扬企业管理创新的社会价值取向,探索企业经济效益和社会效益相和谐的一种有效途径,既具有很高的理论意义,也具有较大的现实价值。 标签:经济效益社会效益管理创新 1企业经济效益和社会效益价值取向的背离 企业的经济价值和社会价值的不一致,就造成了企业经济效益和社会效益价值取向的背离。在我国,这种价值背离表现在以下几方面: 1.1片面强调经济效益,忽视企业社会效益。一些企业尤其是中小企业的社会效益意识很差,例如前段时间在这央视焦点访谈栏目中播出的关于一些企业闲置污水处理设施,直接排放污水臭水,不但污染了环境,而且还在社会上和群众中造成了恶厉影响,闲置设施的原因很简单,就是省钱,但这样做却是捡了芝麻、丢了西瓜。企业通过管理创新,千方百计提高经济效益,但在降低对生态环境的危害方面却不舍得投入,即使某些企业在获取经济利益的同时,也产生了一定的社会效益,但产生社会效益并不是企业的主观意图,而是一种客观行为。正因为部分企业拒绝承担相应的社会责任,才导致社会上某些人产生了畸形的仇富心理。 1.2采取不正当竞争方式,损害企业整体形象。有不少企业为在市场竞争中获利,采取拼命降价、以次充好、假冒名牌等不正当的竞争方式,在获得短期利益的同时,也影响了企业的长期收益。前些年,“温州制造”成了假冒伪劣的代名词,在社会上产生了很坏的影响,温州企业花费了很大的努力,才扭转了制假的社会形象。而由于国内企业自相残杀,中国产品在国际上市场的声誉也不是很好,这是忽视社会效益而造成经济损失的明证。 1.3公众缺乏信任感,企业经营活动受到置疑。越来越多的企业陷入巨大的经营压力之中,股东支持者开始怀疑企业是否应提供无回报底线的捐钱;被裁的员工不明白为何企业在自称生存困难的情况下还花费巨大特别是公司高层们对经费的盘拨。 1.4国家制度规范缺失,企业投入难以取得经济回报。为数不少的企业主动投资一些既能产生重大社会效益、又能使企业获益的项目。比如,西部沙产业、草产业,发展沙棘加工、奶牛养殖、生态旅游等项目,上接市场、下引农户,使经济、生态、社会发展和农民致富相结合。然而,一些地方和部门对企业参加生态建设的热情缺乏理解和支持,企业在贷款、土地租赁、项目审批等方面都困难重重,影响了企业的预期收益。更有甚者,企业的经营活动受到权力部门的非法

渠道管理创新

渠道管理创新 在商品经济条件下,生产者和消费者之间的需求关系存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾,只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设,往往会导致头重脚轻的现象发生,再好的货,没有通路也到达不了消费者手中。一个企业的产品,只有经过一定的方式,方法和路线才能在适当的时间和地点以适当的价格和方式提供给消费者和用户,满足市场需求,实现我们移动通信企业的目标,提高自身产品的竞争力,著名的整合营销大师舒尔茨博士曾指出:在同质化的时代,企业在差异化的发展道路上,只有两个途径,就是品牌和渠道! 我们移动传统的运营模式中,渠道方面是以“自己卖”为主的,并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度。而目前我们的营销模式的自办和代办相结合,代办在我们的分销渠道中扮演着重要角色。 公司现有的代理商主要是手机、入网、缴费、业务受理,由于其业务范围比较单一,代理商的又是以营利为目的,因此在对客流程和业务知识上难免存在

着一定的不足;主要表现在以下几个方面:有的营业厅相对来说比较具有规模性,设备也比较完善,但部分厅内的宣传资料摆放的杂乱无章,营业员的穿着也比较随便,业务受理流程不规范,对业务知识的了解相对较少,掌握得不够扎实和熟练,极少有人向客户推荐我们的新业务,在对客流程中常出现一问三不知、推诿,甚至有的还会误导客户的消费,给客户造成不必要的损失,在一定程度上影响了公司的形象;有的营业厅业务知识水平相对较差,在对客流程上根本无服务规范可言,有的甚至出现竞争对手的终端产品,重点业务政策的宣传力度也不够,除公司配备的宣传海报外,极少能看到他们自制的手写海报,宣传资料陈旧不全,这样就会在一定程度上造成信息传递的中断,使很多信息不能准确按时的传递到消费者。 因此,我们的渠道管理需要进一步的完善和细分,首先对区域进行划分,将小溪塔区域分为:长江市场片区、东湖路片区、城标片区、夷兴大道片区、平云片区,分别由一名营销总监针管理及支撑,减少营销总监工作量,从而使渠道管理更精细。 渠道片区细分后各个营销总监可以对不同档次的代理商可以实行差异化管理战略,渠道与差异化管理战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知,著名

销售渠道创新的思路及动作

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●找到渠道创新的思路; ●学会如何整合渠道力量; ●掌握改善渠道成员关系的方法; ●了解如何利用互联网拓展与延伸渠道。 销售渠道创新的思路及动作 一、思路决定出路,不要自我设限 企业要想做好渠道创新,首先要明确一个观点:思路决定出路,不要自我设限。 在现实工作中,很多人习惯墨守陈规、自我设限,在渠道创新时应该有相应的思路,自我实现,大胆想象创新存在的可能性。有人认为渠道创新是技术问题,其实渠道创新首先是心态问题,企业应该用积极拓展的心态解决问题。 二、扁平化趋势与合理层级 渠道创新的趋势是扁平化。很多行业在初级阶段时有很多厂家,随着市场的发展,厂家越来越少,品牌越来越集中,最后只剩下几个大品牌竞争,这是一个必然趋势。只要一个行业还有很多小公司生存,就说明这个行业的发达程度不是特别高。 扁平化意味着产品从生产者到消费者手中的路径越来越短,这样,一方面能让参与其中的各个环节赚到合理的利润;另一方面能让消费者付出较少的成本,得到较大的回报。渠道扁平化是一个潮流,是市场规则的客观要求。需要注意的是,市场经济越发达,渠道越扁平。行业不同,市场的成熟度不同,扁平化的程度也不同。 三、没有宽度就没有深度 渠道创新需遵循一个原则,即没有宽度就没有深度。建立销售网络宽度的目的是更具价格优势、更好地贴近消费者需求。若干年前,服装店和鞋店在商圈比较集中,但近些年集中

程度下降了,出现了两个变化:一是原有的商业街没落了;二是出现了Shopping Mall,人们购物就可以一站式完成。最近,又出现了一些综合体,比如国美、苏宁把家电集中起来,红星美凯龙、宜家把家居建材集中起来,这种综合体也成为了一种新的终端形式。 渠道变革让消费者购物越来越方便,尤其是近些年,社区店也开始改变人们的生活。小品牌占据核心商圈比较困难,所以有些干脆放弃核心商圈,直接抢占社区店,充分利用社区店价格便宜、离消费者近的优势。有些品牌甚至会在一条街上开好几个店铺,把路上的消费者“一网打尽”。有更多的网点围绕在消费者身边,才会建立更宽的销售网络。比如,原来只有泳衣专卖店销售泳衣,如今游泳馆、健身房、温泉度假村都销售泳衣。 四、销售渠道系统创新 1.特许加盟 特许加盟也叫加盟连锁,是一种较好的渠道系统创新方式。 【案例】 “串串香”串出好生意 山东某生产肉丸的企业把肉丸用竹签穿起来放在锅里煮,取名叫做“串串香”,之后只做一件事,就是给大街小巷的串串香大排档送货。如今,这家企业也做起了 加盟连锁生意,有统一的形象、服装和品牌名,年销售额高达四个亿。 类似这种经营方式的,还有销售蜂蜜的企业,销售冰淇淋的企业,以及销售粗粮的企业。特许加盟能够把一些原本不起眼的商品变成独立的商品。在未来很长一段时间内,特许加盟、全国连锁这种方式将越来越发达。 2.品牌落地 以前的很多品牌不能落地,是因为产品一直在渠道里流通,分散了销售网点,没有聚焦;如今很多企业将产品集中起来,形成了专卖店,这就为品牌落地提供了可能。 比如,雨伞以前只在超市中销售,如今也开始走专卖店路线,而且开始和丝巾、墨镜、户外运动鞋等商品捆绑起来销售,形成户外休闲的概念。再比如酒水,以前多是在超市柜台或者酒店中出售,如今很多大品牌都开设了专卖店,红酒甚至出现了酒庄、酒堡等概念。 渠道的终端模式决定了渠道创新的变革,终端模式的改变导致渠道本身发生改变,目的只有一个,就是品牌落地。只有通过专卖的方式,让产品在地面上通过某一个专卖形式出现,才能使品牌落地成为可能。 五、销售渠道管理创新 1.物流流程管理创新

白酒销售渠道的变化引起营销模式的创新

白酒销售渠道的变化引起营销模式的创新 人类的需要是分层次的,由低到高为:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五类。 消费者的消费观念由国家法规、经济状况、消费层次和自身文化内涵决定的,反之消费观念又影响消费态度和消费行为,消费者的的消费行为又左右了企业的生产经营 对于白酒行业本世纪是机遇和威胁并存的,因白酒行业基本属于自产自销的的产业,所以受到全球金融危机的冲击不太明显。然而金融危机让消费者的消费观念更加理性。严厉打击醉驾,公务员、警察及军人严禁中午喝酒,都影响了白酒的消费。 饮酒的消费者年龄层基本在20---60岁之间,随着80后、90后的逐渐成长为社会生活的新生力量,他们的白酒消费习惯、喝酒方式也将影响白酒行业的市场发展方向。 渠道 很久以来,白酒营销的销售模式层出不穷,如以小糊涂仙为代表盘中盘的、以皖酒王为代表的直分销模式、以金六福为代表的深度分销模式、以及迎驾贡、洋河为代表的深度协销模式。其都无不围绕餐饮、商超、流通、团购、名烟名酒店等环节来展开的。然而随着社会的发展各个销售环节的销售比重也随之而发生了很大变化。餐饮终端曾经是各白酒厂家寸土必争的环节,随着严打醉驾、特殊人群中午禁

酒和消费者对酒店对白酒暴利销售的不满和维权意识的提升,随之而产生的高自带率。再加上酒店高额的进店费与实际销量比例严重失调,使餐饮终端渐渐成为很多酒企眼中的鸡肋。而新兴的名烟名酒店在风靡一时后,备受假货困扰和价格并不优惠而好景不长。很多占据特殊地理位置的名烟名酒“一条街”渐渐沦落成假烟假酒的代名词,如襄樊的荆州街。随着如沃尔玛、武商量贩这类大型卖场和巨型终端的扩张和布局完善,部分消费者正逐渐被这类有质量保障、有信誉度和优惠的大型卖场终端吸引。这些消费变化与市场变化正冲击传统的销售渠道,从而也引发了白酒企业销售模式的改变和创新。 变化之一、 企商联盟模式 主要体现为吸收销售人员、经销商入股。经销商既赚钱产品利润,又享受企业利润分红。 好处在于 1、可以达到节省销售费用和人工管理成本、增加企业现金流的目 的, 2、同时和经销商共同利益的捆绑,能对各销售终端实施有效的管 控

快消品营销与渠道管理读书笔记

《快消品营销与渠道管理》—读书笔记 一、与渠道共赢 1、小渠道其实并不小 渠道精细化运作。 小渠道对于企业来说损耗更小,竞争少,更能体现消费者价值,能获得更大的发展容量,易于掌控,不易产生冲突,并非构建强权营销。 2、以价值为导向的渠道管理 全盘考虑整体渠道含消费者,进行有理、有利、有节的算账,考虑的不是单纯的表面现象—价格,而是内在的规律—由一个个价值增值单元形成的价值链,那么企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾见彩云了。 3、设计合理的渠道价格体系 要点一:认同价值链原理,也就是说,各个环节不是独立的,而是与上下游环节紧密联系在一起的; 要点二:渠道划分要尽量平衡,甚至所有一级批发商一碗水端嫔,如果经销商差距太大,那就分级; 要点三:寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系; 要点四:依据企业的实际情况,找到不同渠道之间的平衡点; 要点五: 要点六:不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里,这部分费用应该独立核算; 要点八:价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整;

4、市场规范与批发商专销不矛盾 5、经销商要管理好企业零售业务代表 看板管理办法; 二、渠道冲突管理 1、渠道冲突,企业有责任 1)企业战略上的缺失:首先,企业在制定战略时,经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。其次,企业在制定战略时,渠道被当成外部资源,导致渠道与企业利益不一致;最后,企业采用过时的渠道模式,不能满足当前的销售要求。 2)策略上的偏差:其一,企业在制定策略时,产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的,或者根本就没有考虑这些因素;其二,企业在制定策略时,将完成销量当做工作重心,忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为;其三,企业在选择渠道成员时,主要考察他们的流通能力、资金能力,忽略了渠道成员的其他因素(如信誉、价值观、经营理念等软因素) 3)错误的渠道管理思想:企业本位,无事先防范、事后严惩的思想,只想用罚款、保证金、返利等控制 4)市场服务能力不强:第一,企业能力与渠道运作及发展不匹配;第二,在与渠道成员的利益不一致时,企业的博弈能力弱;第三,企业的领导能力弱。 2、企业对渠道要服务在先 无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者,企业要按照市场规则服务渠道,而不是按照方便自己的原则管理渠道。 企业如何提供服务:(一)渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想;(二)渠道服务以终

渠道创新的方法(已完结)

渠道创新的方法(已完结)

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解拓宽或缩短渠道通路的策略; ●学会逆向渠道创新; ●掌握渠道创新的方法。 渠道创新的方法 一、拓宽通路 渠道创新的第一个方法是拓宽通路,进行渠道创新。 1.案例一:将菜场当作卖场 渠道创新背景 某A级肉食品企业的常规销售通路是通过批发商将货物分解,使货物分流到一些零售网点,其中,较为重要的零售终端是人群比较集中的卖场,如超市。然而在终端变革的环境下,超市等卖场准入的要求对于这家中小型企业来说实在难以承受。因而如果继续使用单纯常规通路很难在市场上立足,于是企业开始考虑拓宽渠道创新的方法,将菜场作为超市一类的卖场进行运营。

具体措施 考虑到菜场里很多小摊位的物流通常是通过传统的批发市场采购货物,然后再到菜场进行销售,该企业将菜场作为超市运营的具体措施有:菜场门口自设展位。即每天在菜场门口悬挂企业的宣传横幅,同时在菜场进出口布置一个成本较低的展位,进行产品的陈列。 菜场内零售商经销或代销。请市场内的肉食品零售商经销或代销企业的产品,售完或收市时立即盘点结款。同时要按照超市摊位陈列的摆法摆放产品,贴上POP,说明企业产品与众不同的核心卖点,根据实际情况还可结合促销等形式。

达到的效果 在短暂的一刻钟到半小时的购物时间里,使顾客对该企业的产品留下非常深刻的印象。开始会有人少量购该企业产品,食用后感觉质量、口味甚佳。顾客在产生认同感后继续购买,这样慢慢地出现了固定的消费群体,最终菜场成了企业的主销市场,其销量不低于超市,可成本却不足在超市租位销售的十分之一。 该企业的成功说明只要找到产品的客户群体,用他们的方法进行营销构建,就一定会取得良好的效果。 2.案例二:传统物流结合高科技手段 368异购系统 在终端变革的背景下,多数企业将目光投向超级终端,上海某公司却采取了逆向思维,不盲目跟进超级终端市场,而是锁定小零售店,并采取了以下具体措施: 拜访:对上海的所有零售店进行调查,然后选出其中两万多家在居民区内销售烟酒糖果且以夫妻合营为主的零售店进行拜访。 整合:将这两万多家小商店统一起来,成立一个368异购系统。

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