51CTO学院-系统集成项目管理工程师-案例分析9.2 成本控制 2009下

51CTO学院-系统集成项目管理工程师-案例分析9.2 成本控制 2009下
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9.2 成本控制2009下

试题四(15分)

阅读下列说明,针对项目的成本管理,回答问题1至问题2,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建,工期1年,项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上,项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下:

【问题1】(8分)

请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI);判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。

【问题2】(7分)

请简要叙述成本控制的主要工作内容。

中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法

中国石油天然气集团公司 工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)工程建设项目(以下简称项目)管理,规范项目建设行为,提高项目管理水平和投资效益,根据国家有关法律法规和集团公司有关规定,制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位(以下称建设单位)的境内项目管理。 集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理,应当通过法定程序贯彻执行本办法。 境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。 第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油(气)站、建构筑物等(详见附件)。 第四条项目管理应严格执行建设程序,突出质量和效益,强化风险控制,积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设,充分应用集团公司企业资源计划(ERP)系统、项

目管理(EPM)系统,优选承包商和供应商,加强项目全过程管理,确保项目各项目标顺利实现。 集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。 第五条集团公司工程建设项目领导小组(以下简称领导小组)负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策,统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。领导小组办公室设在集团公司规划计划部,负责落实领导小组各项决定,督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。 集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。 第六条专业分公司履行以下职责: (一)贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范; (二)负责权限范围内项目(预)可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计(初步设计)审批及专项技术方案审批; (三)负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查; (四)组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件; (五)初审提前采购计划,审查引进设备技术方案、引进设备清单,审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项;

(项目管理)项目成本管理方案

项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作,建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系,结合公司实际情况,特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 (一)成本合约部: 设经理一名、副经理一名,按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名,各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员,协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责: (1)已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标,一旦确定,除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续(项目商务经理办理),其他一律不予调整。

(2)对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底(包括但不限于:原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点),各相关人员须在交底单(附件一)上签字确认。 (3)督促各项目部填报月度报表,监督项目成本红线落实情况,并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责: (1)负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核;总包合同需召开合同评审会,各副总裁参加,并在在评审表(附件二)上签字。 (2)负责项目执行过程中的全部商务资料的收集,详见资料清单(附件三),负责关键节点资料的追踪索要。 (3)跟进项目收款情况,提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 (4)监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程,所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度,项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责: (1)编制各类投标文件范本。 (2)招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责: (1)项目商务经理作为项目成本管理第一责任人,对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 (一)建筑工程项目成本管理的内涵 (二)建筑工程项目成本的构成 (三)建筑工程项目成本管理的作用 (四)当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 (一)建筑工程项目成本管理的具体流程 (二)建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 (一)项目管理人员成本控制意识薄弱 (二)企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制(三)材料管理不严,浪费现象严重 (四)忽视工程项目"质量成本"的管理 (五)忽视工程项目"工期成本"的管理 (六)成本核算流于形式,指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 (一)增强项目管理人员成本管理意识 (二)实行全程成本控制,建立成本核算管理体系 (三)加强项目实施过程中的成本管理 (四)加强质量成本管理 (五)完善工期成本管理 (六)加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献

摘要:近年来建筑市场的竞争日益激烈,建筑施工企业获利空间也越来越小,工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中,成本管理工作在很多方面并没有到位,并且不同程度地出现了一些问题,这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程,是实现企业经济效益最大化的必由之路,是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用,重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题,有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词:建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展,尤其是最近几年房地产市场的繁荣,建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响,建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益,一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以,项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 (一)建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本?其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为:“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出,包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出,直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用,分配计人生

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程: 一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理,由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设计服务)。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3.1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解,填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3.2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理,结合项目的需求开展项目讨论,成立项目小组,根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计,相关销售人员配合,完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案,在设计过程中充分结合销售部门人员,出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人,进行项目补充调查。 6、方案设计完成后,由方案设计人员发起,网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会,着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核,最终确立技术方案,由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门,由商、财务部门制定项目设备预算报价,销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8.1 根据甲方的要求,我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题,对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议,成立项目实施小组,安排负责人,根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段,结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门:系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题: ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划(系统集成部、行政人事部) ◆项目实施时间计划(销售部、系统集成部) ◆材料及设备采购与运输计划(商务部、财务部)

工程项目管理中的成本控制

浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程,相比较而言,几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中,建筑工程项目的管理,又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平,来提升提工程质量,保证工程进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取最大限度地降低工程成本,是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,

中国石油建设项目档案管理规定.pdf

中国石油天然气集团公司 建设项目档案管理规定 第一章总则 第一条为规范中国石油天然气集团公司(以下简称集团公 司)建设项目档案管理工作,充分发挥项目档案在工程建设、生 产管理、维护和改建扩建中的作用,根据《中国石油天然气集团 公司档案工作规定》,制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司总部、全资子公司和直属企 事业单位。 集团公司直接或间接投资的控股公司参照执行。 第三条本规定所称建设项目档案,指建设项目在立项、审 批、招投标、勘察、设计、采购、施工、监理及竣工验收等全过 程中形成的,具有保存价值的应当归档保存的文字、图表、声像 等各种载体形式的全部文件。 第四条集团公司建设的项目,包括油气田开发地面建设工 程、炼油化工工程、油气储运工程、销售网络建设、装备及生产 线建设、实验室建设、民用建设、公用基础设施等建设工程。 第五条集团公司建设项目档案工作实行统一领导、分级管理。 第六条项目建设单位应统筹安排建设项目档案工作经费,

确保建设项目档案工作正常开展。 第二章档案管理职责 第七条集团公司办公厅是集团公司建设项目档案工作的归口管理机构,其主要职责是: (一)组织制订集团公司建设项目档案工作管理制度; (二)负责集团公司建设项目档案管理工作的统筹规划、组织协调和监督指导; (三)负责集团公司建设项目档案验收工作; (四)参加集团公司建设项目竣工验收; (五)组织集团公司建设项目档案业务交流与培训工作; (六)负责总部建设项目档案管理。 第八条项目建设单位档案管理机构是本单位建设项目档案工作的归口管理机构,其主要职责是: (一)执行集团公司建设项目档案工作管理制度,制订本单位建设项目档案管理办法; (二)负责本单位建设项目档案管理工作的规划、组织协调和监督指导; (三)负责本单位建设项目档案验收工作; (四)参加本单位建设项目竣工验收; (五)组织本单位建设项目档案业务交流与培训工作;

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后,根据交流情况,填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求,结合与用户现场交流情况,根据用户实际环境状况,编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求,结合与用户现场交流情况,代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求,如果用户需要公开招标,则根据招标文件编写《XX项目投标文件》, 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后,不论中标与否,均需总结投标过程中的得与失,配合销售人员填写《投 标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时,配合销售人员,多次拜访用户,最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后,配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后,销售人员开始备货,技术人员在设备备货阶段编写各种方案,主要是 《XX项目详细设计方案》,《XX项目实施方案》,两个方案无特殊情况下,一般要求在设备到货之前提交用户,并通过用户评审。在编写实施方案时,对于大型项目,有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案,制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后,工程实施人员进场,根据用户要求进行实施,在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时,要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通,每天提交《XX项目工作日报》,每周提交《XX项目工程周报》,对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求,项目阶段性实施完毕后,编写《XX项目初验方案》,并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后,项目进入下一阶段实施,在实施过程中多与用户及销售人员沟通,第 天提交《XX项目工作日报》,每周提交《XX项目工程周报》,对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后,根据用户要求,编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后,根据合同要求,项目进行终验,编写《XX项目 终验方案》,并提交用户评审。

论建筑工程项目管理中的成本控制

论建筑工程项目管理中的成本控制 在建筑工程项目管理中成本控制是至关重要的内容,特别是在建筑市场竞争日益激烈的今天,施工的企业应该加强对成本控制的重视度,从而降低成本,提高效率。只有从工程项目成本控制过程中的各个因素出发,提高项目成本控制水平,才能实现企业经济效益的最大化。 标签建筑工程;成本控制;管理;措施 引言: 在建筑工程项目管理中,成本控制是指在项目成本的形成过程中对其过程中消耗的人力物质资源,和其他费用开支,进行监督指导、调节、限制,及时纠正将发生或已经发生的偏差和错误,把工程中各项费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目的成本控制是施工企业工程管理的重要内容,使建筑工程成本降低,确保经济效益最大化,提高企业的市场竞争力是成本控制要做到的,而如何做到这些,是各个施工企业共同关注的问题。 一、建筑工程管理成本控制中存在的问题 建筑工程中的成本控制指的是建筑企业对施工过程中需要的材料支出、人员配备、费用等各个方面做出一个初步的预算对工程的运作做出一个简单过程的设计,把成本的使用和节约的观念和行动慢慢的融入到实际的施工过程中,通过对准备和施工中的监督控制,做到节约成本提高效益的成果。市场竞争日益激烈,建筑企业要想有一个比较好的发展就必须从建筑工程的各个方面进行考虑,全面的实施管理才能使工程更加受人认可,现在很多建筑企业大多注意力都放在施工过程上,对建筑工程的质量极为看重,但却忽略了成本预算、成本控制对整个工程的重大意义,才会导致在施工过程中管理的左右为难,对施工进度无法满足、对成本需求较高,这样就会使施工中产生一些不必要的浪费,使得企业的利润降低,经济效益减少,使得企业竞争力不足,建筑项目效益低下,不利于长远发展。首先部分企业对成本控制的重视度不足没有制定和实施有效的成本控制措施,实施人员责任不落实。还有就是成本控制管理人员能力有限,文化水平和理论知识水平不高,缺乏具有实践经验和成本管理经验的人才,技术技能不能适应成本控制的发展,对实际管理缺乏经验,对怎么实现效益最大化无从下手,使得的机会损失的几率增加,利润下降。再就是对施工过程中材料的管理监督不足,浪费现象严重,材料费用在整个工程项目的比重占60%—70%,材料费用的管理盈亏直接影响到整个建筑工程项目的效益盈亏,如果工程项目没有严格实行材料的领用制度,浪费严重,物质消耗过量,工程机械设备磨损严重,材料费用失控,会使整个工程项目的效益下降。有些企业在施工过程中没有把成本预算和成本核算结合起来,没有阶段性的成本分析也没有分部分的成本分析以及计划成本和预算成本及实际成本的比较,加上奖罚制度不健全,成本超支与多数人的个人收入无直接挂钩,因此成本控制流于形式,管理人员对成本控制控制的情况也不关心,导致成本控制混乱,造成很多不必要的人力物力财力浪费。

项目成本管控的几个关键点

“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看,是项目成本管理过程中都涉及的数据信息,有以下三个方面的管理原则必须引起重视:一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据,进行简单化管理,也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛,只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集,更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一,也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据,确定最基本的原始数据的根源,避免上述的三个方面的失误,又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2:成本管理数据分类简要分析表

工程成本数据大致可分以上五个类别,各有其作用:一是基于工程产品本身的成本,通过产品的组成分析,锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本,通过产品的构成要素分析,锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本,通过工程生产进度的分析,锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本,通过工程施工阶段的分析,锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本,通过产品构成的成本性质分析,锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出,在以工程产品为对象时,许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解,也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化,说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据,只能作为一个预算方法,即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出,“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是,拥有固定生产流水线的产品,其成本的基本单元是每一个工艺点,而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程,定格了每一个“工作日单元成本”,则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了,也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。

如何做好项目的成本管理工作

如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标,但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节,只有施工成本控制好了,才有可能实 现利润目标,否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢,本人通过实践总结如下: 1、划分成本归集单元,为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里,如地铁项目主要 分为车站和区间,那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中, 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样,为成本的归集找出一条线路,就象一棵 树一样,从树根到树干,从树干到树枝,从树枝到树叶,形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容,按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据,并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量;人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包;机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。

3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制,定期分析,定期校核,一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录,做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会,将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比,核对工、料、机的节超情况,节约了什么原因,什么地方,节约了多少;超耗了什么原因,超耗在什么部位,为什么超耗,是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析,每月总结,做的好的地方继续坚持,做的不到位的地方 坚决采取施工纠正,并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行,将不同 的单元列入表格进行对比分析,所有单元施工完成了,总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程,临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果,特别是大型工程,如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分,一方面对主体工程施工进度造成不良影响,如铁路工程的施工便道,等级和规模考虑不当会直接影响施工进度,特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面,临时工程的改变会对成本造成很大影响,如刚才提到的施工便道, 如果第一次不能满足施工要求,要进行加宽和等级提高,成本将有很大的增加。 另外,工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则,而不能让对方狮子大张口,既要相关业主配合改移、改

【精心整理】系统集成项目管理工程师计算题

信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法(重点)、完工概率(难点)?关键路径法:上下午都可能考核,涉及到:ES、EF、LS、LF计算;关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率:考核基础是三点估算法,标准差,在此基础上进行延伸,考核活动完成的概率,要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法(CMP)

ES、EF、LS、LF的概念: 1)最早开始时间(ES):某项活动能够开始的最早时间。 2)最早结束时间(EF):某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3)最迟结束时间(LF):为了使项目按时完成,某项工作必须完成的最迟时间 4)最迟开始时间(LS):为了使项目按时完成,某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点: 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差=紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动,则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间,在该进时间内,不影响项目的工期。 计算公式: 使用正推法计算最早开始日期(ES),最早结束日期(EF), 使用逆推法计算最迟开始日期(LS),最迟结束日期(LF),

开始节点ES为0时:总时差= LS –ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时:总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图

建筑工程项目管理成本控制

建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制,实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性,有的企业制定了相关成本控制制度,有的企业推行了责任成本控制,并取得了宝贵的成本控制的经验。但是,从整体上讲,由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束,企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期,还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲,多数企业还是应用传统的成本控制方法,制订施工预算,根据这个预算控制成本,只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本,比较粗糙、简单的控制成本,没有使工程成本达到最优化的控制。因此,需要进一步改善成本控制的方法,提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理,就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象,以项目经理责任制为核心,以施工图预算中标价为依据,以创优质工程为目标,经济合同为纽带,最终产品的最佳效益为目的,实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子,受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素,对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲,就是根据具体工程项目的情况,按照建筑工程施工管理规律、程序和方法,对工程项目组织施工,实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点:

浅谈施工项目管理及成本控制

浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间:2016-12-08T10:18:49.740Z 来源:《基层建设》2016年26期9月中作者:林庆增 [导读] 摘要:一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地,关键在于企业既要加强内部管理,又要严格控制成本的支出,以降低工程成本,从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心,而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点,在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要:一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地,关键在于企业既要加强内部管理,又要严格控制成本的支出,以降低工程成本,从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心,而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点,在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词:施工项目;管理;成本;控制 在市场经济条件下,施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工,在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本,不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系,以确保整个工程能够保质保量地如期完工,实现预期利润。而在上述前提下,企业是否能获得较大的经济效益,关键在于成本是否低廉。因此,施工项目成本是施工项目管理的核心,而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际,谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 (1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。(2)社会系统。施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。项目管理,人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,这也是顺利实现项目目标的关键所在。(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

中国石油天然气集团公司工程建设项目质量管理规定

附件 中国石油天然气集团公司 工程建设项目质量管理规定 第一章总则 第一条为加强和规范中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)工程建设项目质量管理,认真贯彻“诚实守信,精益求精”的质量方针,提高工程建设项目质量水平,增强核心竞争力,根据国家工程建设法律法规和集团公司有关规定,制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位(以下简称所属企业)对新建、扩建、改建等工程建设项目的质量管理工作。抢险救灾和临时性工程建设项目以及油气田工程技术服务和炼油化工检维修作业的质量管理工作不适用本规定。 集团公司及所属企业控股公司的工程建设项目质量管理,应当通过法定程序贯彻执行本规定。境外工程建设项目质量管理按照项目所在国的法律法规,参照本规定执行。 第三条本规定所称工程建设项目包括油气田地面、油气储运、销售和炼油化工等石油石化专业工程项目以及矿区建设等其他工程项目。

第四条集团公司质量与标准管理部负责工程建设项目质量的综合管理与监督,主要履行以下职责: (一)贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规,制订集团公司工程建设质量管理相关规定; (二)组织和指导所属企业建立健全工程建设项目质量管理体系,并监督检查体系运行情况; (三)负责集团公司工程质量监督业务管理工作,归口管理石油天然气工程质量监督总站和各监督站(以下简称集团公司工程质量监督机构); (四)组织集团公司对工程建设项目的质量检查,负责工程质量信息管理,掌握质量动态; (五)归口管理工程建设重要产品、设备驻厂监造工作; (六)协调处理集团公司及所属企业与外部用户、专业分公司之间发生的重大工程质量纠纷,组织调查处理特大工程质量事故以及涉及两个或两个以上专业分公司的工程质量事故。 集团公司总部机关其他有关部门在其职责范围内负责工程建设项目质量管理相关工作。 第五条专业分公司负责本专业工程建设项目质量管理工作,主要履行以下职责: (一)贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规,组织落实集团公司工程建设质量管理规定,制定本专业工程建设项目质量管理的实施细则;

成本管理在工程项目管理中的作用

浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用 (2011-04-23 23:41:08)转载 分类:建筑工程基础知识 标签:成本管 理 工程项目管理 项目部 成本考核 成本控制 房产 摘要:随着建筑市场竞争形势愈加激烈,项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析,并针对性提出深化工程项目管理,提高项目成本管理意识、配备好项目班子,采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制,强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。 关键词:项目成本管理建筑工程成本控制 项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段,是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理,它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理,而成本管理体现在工程项目管理的全过程,成本项目收入占工程造价的80%以上,成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进设有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理,从实行“制造成本法”后,并非所有收人都属于成本管理范畴,如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程,是全员、全过程的成本控制,需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词:工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平,降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO,我国建筑企业将走向世界,在国际市场上,建筑企业将承受各种风险,这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力,并利用各种手段去防范、避免风险,加强目标管理,落实考核责任制,以工程合同为纽带,增强工程索赔意识,向科学管理要效益,使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之,进行项目成本管理,它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖潜,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面,仍存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失X万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了X万元的支出。此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

工程项目管理制度(系统集成)

百度文库 工程项目管理制度

目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核; (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)

1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目:主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门:从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理:直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理:为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM:公司“企业项目管理(Enterprise Project Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程; 2)合同(包括虚拟合同)生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核; 3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作; 4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,

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