目标成本

目 标 成 本

定义：目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。

目的：以项目经济效益最大化为原则，对项目开发全过程的成本管理进行规范。 形成阶段：

房产中的三算：

估算 可研目标成本

概算 策划（投资分析）、概念、扩初、方案

预算 施工

软件操作：

目标成本项目编制

由各部门编制项目，按照PM 信息维护中所设置的编制维度（目标考核项目，目标考核项目+核算对象，目标考核项目+业态）以及编制级次，进行表体树的构造和数据的编制，编制后由公司汇总；编制过程记录版本编制单；也记录对应汇总单的版本，和对应汇总单是否生效。项目可研目标成本不是最终项目目标成本的必经流程；编制单可根据该项目的建筑面积，可售面积，可经营面积计算各个成本项目的建筑单方，可售单方，可经营单方。可选取不同的金额单位进行编制。可通过成本核算对象（业态）和成本项目的切换实现从成本核算对象（业态）的角度看各成本项目的成本金额以及从成本项目的角度看各成本核算对象（业态）的成本金额。该节点是否显示由集团参数"目标成本编制阶段"决定，参数中有的阶段对应的编制节点才显示。

目标成本汇总

由公司汇总，生成目标成本汇总单；汇总单只能检查各部门编制的数据，而不可修改；若发现某部门编制有误，则通知该部门在编制单上修改或编制一份新的编制单后再重新汇总；该节点是否显示由集团参数"目标成本编制阶段"决定，参数中有的阶段对应的编制节点才显示。

目标成本调整

项目执行过程中成本项超过目标成本时，通过目标成本调整单对工程成本、非工程成本进行调整，支持不同类型的成本调整走不同的审批流。目前支持成本项目间调整，动用预备费和目标成本值进行调整三种调整方式；从其他成本项目或预备费中进行调整时，调整后的来源成本项目的成本值不能小于已发生的动态成本金额。可以把目标成本的有效的末级成本项目及核算对象数据调整到最末级的成本项目及核算对象上。

调整单审批通过后回写项目目标成本编制单及项目目标成本汇总单；

五个阶段都可以进行调整。支持多个预备费科目的目标成本调整。

提供审批流函数：支持目标成本调整所影响的最高成本项目级次，不同的影响级次可以配置不同的审批流程。

提供审批流函数：支持目标成本调整所影响的最低成本项目级次，不同的影响级次可以配置不同的审批流程。

目标成本控制

设置每个目标考核项目的目标成本控制的方式，可设置单据保存，审批时的控制方式。可设置按照公司或部门进行控制。可设置各级成本项目的控制方式，也可选择按照核算对象（业态）控制。控制分为提示控制和严格控制两种方式。可选择控制比例，在动态成本达到目标成本百分之多少的时候即进行控制。如果控制比例为空则为100%时进行控制。

目标成本按时间拆分

按照项目的时间跨度和时间拆分模式对生效的目标成本汇总单按照部门维度将编制单成本金额拆分到年、半年、季度或月份；目前支持各个阶段目标成本汇总单的时间拆分。

动态成本—目标成本执行统计表

统计单项目的目标成本，动态成本，支付成本，实际成本。采用成本项目树下挂业务单据的结构进行表体构建。可查询出截至本期结束日期为止的动态成本；可指定查询的成本项目的级次，对应的部门，金额单位等。可选择是否显示业务单据。支付成本显示在付款成本项目上。

附：目标成本形成阶段说明

项目可研阶段成本管理

关键：对社会资源的把握——成本调研：成本管理部或项目公司成本部需要开展对地区成本调研、项目成本调研、专项成本调研，成本调研的关注点：

●该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价

模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等；

●政府垄断的配套建设企业情况及相关收费；

●当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以

及技术特点，以便考虑对造价的影响；

●当地建造成本：包括定额造价水平的对比每个组成部分的单价或取费标准，详细的

各部分造价对比（按人材机、按部位、按部品、按专业工程、按分包工程等方式划分），以上情况和代表性楼盘实际建造成本的比较。

●当地典型楼盘的基本资料，包括规划设计指标、成本、售价，采用资源，独特之处。

在可研阶段，集团成本管理部根据目标市场的成本调研结果、项目定位草案、概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，完成《项目成本测算（可研版）》，提交投资发展部和财务管理部，由前者进行投资估算完成《项目成本盈利预测表》，后者完成《项目现金流量表》，由投资发展部整理形成《项目可行性研究报告》提交集团产品决策委员会评审。

本阶段的目标成本测算具体内容和深度见《目标成本测算方法作业指引》和《目标成本测算套表（参考）—可研版》。

项目策划/概念设计阶段成本管理

1)策划/概设阶段成本测算的关注点：与项目定位有关的子项（外窗、外立面装饰、大

堂和电梯厅的精装修标准、园林景观等）产品标准和限额指标的确定，项目经营策划的配套：基础和公共配套设施包含内容的确定和分期建设。

2)在产品策划阶段，营销部、设计部、成本部一起探讨产品类型布置方案,根据营销部

和设计部提出的分期建议、产品配比方案、商业等配套初步建议、园林景观的风格，成本部对项目全期进行单一产品测算以及组合方案的成本测算。

3)成本测算得出的单方成本尽量不突破可研版的单方成本，更要符合集团对该项目的

单位面积销售净利润指标，根据对多种方案的测算结果对比，在此基础上形成较为详尽、准确的最优产品组合方案，作为《产品初步定位报告》核心结论，用以指导概念设计。

4)在项目策划和概念设计阶段，项目公司成本部根据成本调研情况、项目定位、概念

设计成果等资料，组织各部门完成本阶段的成本测算，提交项目公司财务部完成《项目成本盈利预测表》和《项目现金流量表》，三张表成为《项目定位报告》的支持文件，由项目公司、集团两级产品决策委员会联席评审。

5)成本部将最终确定的概念设计方案的目标成本数据形成《项目目标成本测算—策划

和概念设计版》，指导项目《方案设计任务书》的编制和方案设计。

6)现阶段，策划和概念设计的成本测算主要目的，一是为策划方案和概念设计成果的

投资估算提供成本数据，二是提升集团整体的成本判断能力的提升，三是测算结果作为成本建议指导方案设计。

7)此阶段目标成本测算的具体内容和深度见《目标成本测算指引》和《目标成本测算

套表（参考）—策划和概念设计版》。

项目方案/初步/施工图设计阶段成本管理

1)本阶段，项目公司成本部应与设计部紧密合作，对各阶段的设计方案或图纸进行成

本优化，具体方法详见《设计阶段成本优化作业指引》。

2)在各个阶段的设计成果初步确定之际，项目公司成本部组织各部门完成相应阶段的

成本测算表（其中施工图阶段的预算在每一个核算对象的施工图确定后完成），提交项目公司财务部完成《项目成本盈利预测表》和《项目现金流量表》，以上三张表均需报集团成本管理部和财务管理部共同审核，成本管理部分管领导审核，总裁审批，董事长备案，其中方案阶段的规划与单体设计成果的成本与盈利审核可以与项目公司、集团产品决策委员会对设计成果的联席评审结合。

3)在扩初设计成果确定后，项目公司成本部与设计部讨论确定相关限额指标，提出《施

工图设计阶段限额设计及成本控制建议》。

4)此阶段目标成本测算的具体内容和深度见《目标成本测算方法作业指引》和《目标

成本测算套表（参考）—方案、初设、预算确定版》。

施工阶段的成本管理

1)在签订总包合同前，项目公司成本部应根据《目标成本测算套表（参考）—预算确

定版》，组织各相关部门完成项目的《工程合约框架》，将各科目的目标成本值与具体的合同对应，确定各种合同的成本控制目标，作为竣工结算的依据，详见《项目合约框架管理指引》。

2)如果在总包合同签订时施工图尚没出来，无法采用工程量清单总价包干招标的项目，

须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后90个天内，项目公司和施工单位双方完成施工图预算的编制及核对工作，并就确定后的总价签署补充协议，作为总包工程竣工结算的依据。

3)对项目施工过程中的动态成本管理（监控、目标成本的调整审批）以及对竣工后的

结算管理，分别详见《项目动态成本管理指引》和《项目工程结算管理指引》。

成本后评估和成本数据采集

1）集团和项目公司各部门都应对本部门所管理的成本科目的历史数据进行采集，并加以分析和总结，形成经验数据，用于后续的成本支出水平评判、探求成本规律、进

行成本测算、制定合理的目标成本。

2）成本采集的时间应以实际成本最终确认发生完结为前提。

3）项目完工6个月内，项目公司成本部应对项目成本进行后评估。

4）成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与成本控制目标的差异原因，总结经验教训。后评估的具体操作详见《项目后评估作业指引》。