公司战略管理 翻译 第九章讲解
第九章战略评价与控制
当企业的外部及内部环境发生变化时, 制定和实施得再好的战略也会过时。因此,对战略的实施进行检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。本章提供了一个促使和指导管理者进行战略评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9·1 战略评价的性质
战略管理过程的有关决策会对企业产生显著的和持久的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚, 而且极难 (如果不可能的话予以扭转。因此,绝大多数战略制定者都承认,战略评价对企业顺利发展是至关重要的; 及时的评价可以使企业在问题或潜在问题变的严重之前对其进行管理。战略评价包括三项基本活动:(1 考察企业战略的内在基础; (2将预期结果与实际结果进行比较; (3采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价在整个战略管理过程中的位置见图 9-1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石, 战略评价不会比它所基于的信息更为准确。来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令人满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。过于强调战略评价可能会造成高额开支和不利影响。没有人愿意接受过于严格的评价! 管理者越试图评价他人的行为,他的控制力就会越小。然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中, 战略评价仅仅是对企业绩效的评估。企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩说:如果对上述问题的回答是肯定的话, 那他们的战略便一定是正确的。当然, 他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导, 因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。经
营战略往往不会影响企业的短期经营效果, 但到了发现战略失误时往往已经太晚了。
证明某种战略是最佳的或保证能有效几乎是不可能的, 然而我们却可以通过评价发现战略的致命弱点。 Richard Rumelt提出了可用于战略评价的 4条准则:一致、协调、可行和优越。如表 9-1所描述的,
协调和优越主要用于对公司的外部评估, 而一致和可行则主要用于内部评估。
战略评价之所以重要, 是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。今日的成功不能保证明天的辉煌! 企业绝不应该陶醉于今天的成功! 无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。正如表 9-2中的实例所证实的,企业的衰落可以迅速的到来。
随着时间的推移, 战略评价正变得越来越困难, 其原因是多方面的。在以往,国内经济与世界经济比现在要更为稳定,产品生命周期与产品开发周期要更长,技术进步更慢,变化发生的更少,竞争者数量更少, 国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势:
1. 环境的复杂程度显著提高。
2. 准确预测未来愈加困难。
3. 变量日益增加。
4. 即便是最好的计划也在迅速地过时。
5. 影响企业经营的国内、国外事件增加。
6. 准确计划所能涵盖的时期变得更短。
当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理员工, 使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、创新性和主动性。今天的管理者如何才能保证被授权
的员工能以企业家的姿态行事而不拿公司的利益去冒险呢? Kidder ,
Pwabody&Company曾经因其一位交易员做假账并谎报盈利而困孙 3.5亿美元; 西尔斯·罗巴克公司 (Sears , Roebuck and Company在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修理后而被罚款 6000万美元。这类公司因声誉损失、被罚款、失去业务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。
当被授权的员工为负责实现特定的目标而受到压力、同时又享有充分的自主权时,容易做出失调的行为。例如,以出色的服务水平著称的高档时装店 Nordstrom 公司的员工曾为提高单位小时销售量 (公司的主要考核指标而少报工作时间, 该公司最近为此而受到指控和罚款。该公司的服务及收益水平曾一度提高, 但这一不正确行为的暴露使其受到了严厉的惩罚。
9·1·1 战略评价过程
战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题, 引发对目标和价值观的审视, 以及激发建立变通战略和评定标准的创造性。无论大企业还是小企业, 在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价是必要的。战略评价活动应当连续地进行, 而不
只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。例如, 如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于亡羊补牢。
连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。有些战略需要很多年的时间才能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。成功的战略制定者应能够将决心与耐心相结合, 并在必要时及时采取纠正措施。企业总是不时地需要有一些纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是所罗门, Solomon 曾经就事物的变化写下了如下的诗句:
世间万物总有其时,
有时出生有时死亡,
有时扼杀有时治愈,
有时摧毁有时建设,
有时哭泣有时欢笑,
有时悲伤有时舞蹈,
有时挥洒有时收集,
有时拥抱有时退避
有时寻求有时放弃,
有时保存有时丢掉,
有时撕碎有时修补,
有时沉默有时说出,
有时热爱有时憎恨,
有时战乱有时和平。
企业管理者和员工应保持对企业目标实现进程的了解。当关键影响因素变化时, 企业成员均应参与采取是适当调整行动的决策。如果假设和期望偏离太远, 企业则应重视制定战略, 这也许就是在战略刚刚制定之后。在战略评价中, 正如在战略制定和战略实施中一样,人是决定性的因素。通过对战略评价过程的参与, 管理者和员工将自觉地努力使公司向既定目标不断前进。
9·2 战略评价框架
表 9-3从应当考虑的关键问题、对这些问题的各种答案及企业应采取的适当行动等方面概括了战略评价活动。请注意, 纠正措施几乎总是需要的, 除非:(1 外部
因素和内部因素没有发生显著变化; (2 企业在令人满意地朝既定目标前进。图 9-2描述了各种战略评价活动之间的关系。
9·2·1 检查战略的基础
如图 9-2所示,可以用建立修正的外部因素评价(EFE 矩阵和内部因素评价(IFE 矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的 IFE 矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面的优势和弱点的变化。修正的 EFE 矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:
1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应?
2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化?
3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?
4. 竞争者为何正在进行某些战略调整?
5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?
6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?
7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间?
8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?
有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现产期的和年度的目标。从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。从内部看,有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利。原目标也可能曾制定的过于乐观。因此, 企业目标未能实现不一定是由管理者和员工的工作不善而造成。应使所有的企业成员都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。当企业战略失效时, 公司领导需要尽快知道。有时候, 工作在第一线的管理者和员工会比战略制定者们更早地得知这一点。对于构成现行战略基础
的外部机会与威胁和内部优势与弱点, 企业应不断地监视其发生的变化。实际上, 问题并不在于这些因素是否将发生变化,而在与它们将与何时、以何种方式发生变化。以下是在战略评价中需要审视的一些关键问题:
1. 我们的内部优势是否仍是优势?
2. 我们的内部优势是否有所加强?如果是,又体现在何处?
3. 我们的内部弱点是否仍为弱点?
4. 现在我们是否又有了新的内部弱点?如果是, 它们体现在何处?
5. 我们的外部机会是否仍为机会?
6. 现在是否又有了其他新的外部机会?如果是, 它们体现在何处?
7. 我们的外部威胁是否仍为威胁?
8. 现在是否又有了其他新的外部威胁?如果是, 体现在何处?
9. 我们是否能够抵御敌意接管?
9·2·2 度量企业绩效
另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较, 研究实际进程对于计划的偏离, 评价个人绩效和在实现既定目标
的过程中已取得的进展。在这一过程中长期目标和年度目标都普遍地被采用。战略评价的标准应当是可度量的和易于调整的。对未来业务指标的预测远比揭示以往业务指标的完成情况更为重要。例如,战略制定者真正想要知道的, 不是上一季度销售额比预期水平下降了 20%, 而是如果不采取一些补救措施, 下一季度销售额是否又会比计划值低 20%。真正有效的控制需要准确的预测。实现长期或年度目标
的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正性措施。许多因素, 诸如不合理的政策, 意料之外的经济环境变化, 不可靠的供应商、分销商或无效的战略均可阻碍企业目
标的实现。问题即可能源于缺乏效能(没有做给做的事 ,也可能是源于缺乏效率 (没有做好该做的事。
确定战略评价中最为重要的目标是困难的。战略评价基于定量和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。例如, 采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的企业的评价标准完全不同。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。战略制定者们用财务比率进行三种关键性比较:(1将公司不同时期的业绩进行比较; (2 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较; (3 将公司的业绩与产业平均水平进行比较。尤其适用于战略评价的一些关键财务比率有:
1. 投资收益率(ROI
2. 股本收益率(ROE
3. 盈利率
4. 市场份额
5. 负债对权益的比率
6. 每股收益
7. 销售增长率
8. 资产增长率
然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一, 绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二,对很多数量指标, 用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三,在制定数量指标时总要利用直觉性判断。鉴于这些及其他原因, 质量指标在战略评价中也同样重要。出勤率低、频繁调动,生产质量的下降和数量的减少及低员工满意程度等人员因素都可以是绩效下
降的潜在原因。营销、财务、研究开发及计算机信息系统因素也都可以导致财务问题。 Seymour Tilles 提出了可用于战略评价的 6个定性问题:
1. 战略是否与企业内部情况相一致?
2. 战略是否与外部环境相一致?
3. 从可利用资源的角度看,战略是否恰当?
4. 战略所涉及的风险程度是否可以接受?
5. 战略实施的时间表是否恰当?
6. 战略是否可行?
一些需要做出定性和直觉性判断的附加问题如下:
1. 企业是否在高风险投资于低风险投资间保持了适当的平衡?
2. 企业是否在长期投资和短期投资间保持了适当的平衡?
3. 企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的投资间保持了适当的平衡?
4. 企业如何平衡了对个分部的投资?
5. 企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任?
6. 企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什么?
7. 主要竞争者对本企业的各种战略将作出何种反应?
9·2·3 采取纠正措施
作为战略评价的最后一项行动, 采取纠正措施要求通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力的定位。可能需要进行的变革包括:调整组织结构、对某一个
或多个关键人员进行调换、售出企业分部或修改企业使命陈述。其他变革包括建立或修改目标、制定新政策、发行股票以筹集资金、增加销售人员、重新配置资源或采取新的绩效激励措施等。采取纠正措施不一定就意味着放弃现行战略或必须制定新的战略。
当人员数量以算术级数增加时, 发生错误及不当行为的可能性将按几何级数增长。任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行为及其结果。这两者中如果有任何一者与预期或计划目标不符,都需要采取纠正措施。
没有一家企业可以在孤岛上生存,也没有一家企业可以逃避变
革。采取纠正性行动是保证企业按既定目标前进才必要措施。 Alvin Toffler 在其引人深思的著作《未来的冲击》和《第三次浪潮》中指出, 商务环境正变得如此复杂多变,它以未来的冲击威胁着个人和组织。当变化的性质、类型和速度超过了个人或组织的适应能力时, 这种冲击便会发生。战略评价可以提高企业成功适应环境变化的能力。 Brown 和 Agnew 将此称为“公司的敏捷性” 。
采取纠正措施会引起员工和管理者的不安。研究表明, 使人们参与战略评价活动是克服对变革的阻碍的最佳方法之一。根据 Erez 和 Kanfer 的观点, 人们在理解
了变革, 感觉到可以控制局势并意识到为实施变革必须采取行动时,最容易接受变革。
战略评价可以引起战略制定的变化、战略实施的变化或两者的同时变化, 也可能根本不引起任何变化。然而,战略制定者迟早都必须对战略及其实施方法进行修正。 Hussey 和 Langham 对采取纠正措施提出了如下见解:
对变革的阻碍往往是基于感情因素因而不容易被理性的说教所改变。对变革的心理障碍包括害怕丢失地位、对自己现有能力隐含的否定、对新情况下失败的惧怕、对未被征求意见的不满、对变革必要性缺乏理解以及对放弃传统方法产生不安全感等。因而, 有必要通过促进员工的参与和对既定变革进行充分的解释而克服这些阻力。纠正措施应当能够使企业更好地发挥内部优势, 更好地利用外部机会,
更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部弱点。应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。这些措施既应当同企业的经营目标保持一致, 又要向社会负责。最为重要的一点大概是, 纠正行为会加强企业在产业中的竞争地位。连续的战略评价可以使战略制定者时刻把握企业的脉搏, 并提供有效战略管理系统所需要的信息。 Carter Bayles对战略评价的益处曾进行了如下描述:
战略评价活动或者能够进一步加强人们对现行经营战略的信心, 或者能够指出需要克服的某种弱点, 如对产品或技术优势的下降所需要采取的纠正行为。在很多场合, 战略评价会有更深远的意义,因为这一评价过程的结果可能是产生一个全新的战略,它将使甚至已取得了可观利润的企业进一步大幅度提高盈利。正是这种可能性使战略评价具有合理性, 因为其收益会是巨大的。
目前,采用重要纠正措施的一家范例公司是 Sun Microsystems。在将近 20年的时间里, Sun Microsystems 抛弃了标准芯片和软件,
而把很多电脑改装成为最有利于自己习惯的设计。虽然比英特尔和微软的芯片和服务更强大, Sun 公司的产品也更为昂贵。然而,目前英特尔、微软以及其他类似的公司都生产普通比 Sun 公司更便宜的芯片和软件, 但仅因为 Sun 的产品强大所以不能在价格、质量和性能上获得持续的竞争。 Sun 公司的收入和利润急剧下降,并且该公司积极的实施了战略评估。这是一家基本上是从实施前面所给过程的第二部开始的范例公司; 今天, 企业必须从第一步开始,因为几乎所有的产业都面临着激烈的竞争。
9·3 平衡计分卡
在前面第五章已经提到, 讨论目标、平衡计分卡也是一个重要的战略评价问题。这是一个可以使企业从以下四个方面评价战略的过程,即财务业绩、顾客知名度、内部业务流程以及学习和成长。平衡计分卡要求企业寻求以下问题的答案, 并利用这些答案获得信息、与财务数据一起恰当、有效的评价企业正在实施的战略:
1. 企业的持续改进能力和通过创新、技术领先、产品质量以及有效是运行程序等等创造价值的能力有多好?
2. 企业维持(甚至是提高其核心竞争力和竞争优势的能力有多好?
3. 企业的客户对该企业的满意度如何?
表 9-4给出了一个平衡记分卡的例子。注意, 企业在进行战略评价时要考察以下 6个问题:(1客户, (2管理者和员工, (3运营和程序, (4 社区和社会责任, (5 商业道德和自然环境, (6 财务。不同企业的平衡计分卡基础不同。在战略评价时使用平衡计分卡方法是为了, 平衡长期因素与短期因素、平衡财务指标与非财务指标以及平衡内部因素与外部因素。它是一个卓越的战略管理工具, 目前已被很多公司成功的使用,如 Chemical Bank、 Exxon/Mobil Corporation、 CIGNA Property and Casualty Insurance以及其他的一些公司。具有相同主题和要点的产业中的特定企业适用的平衡计分卡的建立方法不同,它主要是以重要的数量和质量指标为基础来评价企业的战略。
9·4 公开出版的战略评价信息来源
多种出版物均有助于企业进行战略评价。例如, 《财富》杂志每年都要评出《财富》 1000强(最大的制造企业和《财富》 50强 (美国最大的零售、运输、公共事业、银行、保险及各种金融企业。《财
富》按照多种指标,如投资收益、销售额和盈利等,对绩效最佳和绩效最差公司进行排序。每年 3月号, 《财富》以“美国最受赞赏的公司” 为题公布其战略评价研究结果。进行这一评价的 9项关键衡量指标为:管理质量,创新性,产品或服务质量,长期投资价值,财务状况,履行社区和环境责任,吸引、培育和留住人才的能力,对公司资产的利用以及国际经济变化的反应。每年的 10月号, 《财富》以“最受赞赏的公司”为题发表附加的战略评价结果。注意, “自然环境专栏”指出,每个国家都要依据其对环境问题的敏感度来评价。京都议定书(Kyoto treaty 是一个使各国对环境问题负责的重要手段。《财富》评出的 2003年十佳公司见表 9-5。
另一个出色的对美国公司的评价是《福布斯》杂志每年一月份发表的“对美国产业的年度报告” 。该报告提供了对很多产业的数百家美国公司的详尽和全面的评价。《商业周刊》、《产业周刊》和《Dun ’ s Business Month 》也定期发布对美国产业和企业的详细评价。尽管公开发表的公司战略评价信息主要集中于大型上市公司, 但一些相对比率和相关信息仍被广泛用于对小企业和私人企业的评价。
9·5 有效评价系统的特征
有效评价系统必须满足几项基本的要求。首先, 战略评价活动必须经济。太多的信息同太少的信息一样有害, 太多的控制也是弊大于利。战略评价活动应当有意义,即应与企业的经营目标直接相关,它还应当向管理者提供有关他们可以控制、影响的企业经营的有用的信息。战略评价活动应能提供即时的信息。在某些场合和某些领域,管理者需要掌握当日的最新信息。例如, 当企业通过收购另一家企业而进行多元经营时, 便需要频繁地得到各种新的评价信息。但对研究与开发部门,要求每日甚至每周提供新的评价信息则是不利于工作的。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息通常更适合于作为战略评价的基础。频繁的考核与要求和迅速提供的报告可能更不利于进行控制。采取控制措施的周期应当与被考核时间的发生周期相一致。战略评价应能够真实地反映企业的经营状况。例如, 在经济急速下滑时, 生产效率和盈利率指标可能会大幅度下降, 尽管员工和管理者都曾更加努力地工作。战略评价应能够如实地反映这种情况并作出公平的评价。从战略评价得出的信息应有利于采取行动并被送达到企业中需要根据这些信息而采取行动的人手中。管理者通常无视那些仅以提供信息为目的的评价报告, 也并不需要得到所有的评价报告。管理控制活动应当以行动为中心而不是以信息为中心。
战略批评家过程不是要主导决策, 而是要促进相互理解、信任和
认同感。所有部门都应当在战略评价中与其他部门进行合作。战略评价活动应力求简单而不应过于复杂和有过多的约束。复杂的战略评价系统往往使人感到迷惑并很少起作用。检验评价系统有效性的标准是其有用性而不是其复杂性。
协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略
评价系统。小企业中的管理者通常每日进行相互交流和裕员工进行交流, 因而不需要全面的评价报告系统。对当地环境的熟悉使小企业通常比大企业更容易进行信息的收集和评价。有效战略评价系统的关键可能在于它能够使人们明白, 没有在规定时期内完成特定目标不一定是由于他们努力的不够。
不存在一种理想的战略评价系统。企业独具的特征, 包括其规模、管理方式、经营目标、问题及优势都将决定战略评价和控制系统的最终设计。 Robert Waterman 曾对成功的企业战略评价和控制系统做出如下论述:
成功的公司将实施看做朋友, 将控制看做走向自由。摩根保证信托公司(Morgan Guaranty 和米尔斯·法戈公司 (Wells Fargo 在解除银行业官制度的困境中不仅生存了下来,而且兴旺发达, 正式因为他们有良好的战略评价和控制系统, 能够合
理地控制风险, 并对自己和竞争环境有很好的了解。成功的公司均渴望了解事
实。他们把别人仅仅看做是数字的东西作为信息。他们乐于进行比较、排序, 并改变仅依据主观看法进行决策的做法。成功的企业保持对财务的严密而准确的控制。这些企业的成员不把控制看做是事实强权, 而将其看做是使他们更具有创造性和更加自由的善意的检查和平衡。
9·6 权变计划
良好的战略管理的一个基本前提是企业能够对有利及不利事件的发生是事先
做出应对措施。很多的企业只是为了应对不利事件而制定权变计划, 这是不正确的, 因为将威胁降至最小和充分利用机会都可以增强企业的竞争优势。
无论经营战略被多么精心地制定、实施和评价, 诸如罢工、抵制、自然灾
害、外国竞争者的出现及政府措施这样的不可预测事件都可以使战略过时。为将潜在威胁降至最小, 企业应将制定权变计划作为战略评价过程的一个组成部分。权变计划可以被定义为在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战
略。只有那些非常重要的领域需要有权变计划。战略制定者不能够也没有必要对多有领域的所有
可能发生的事件都预先做出计划。但是无论在什么情况下, 权变计划都应当尽可能的简单。
一些为企业所广泛采用的权变计划如下:
1. 如果商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出,本公司将如何应对?
2. 如果本公司销售目标未能达到,应采取何种措施防止盈利损失?
3. 如果本公司新产品的需求超过原来计划,应采取何种措施以满足这一更大的需求?
4. 如果某次额灾难性事件发生,如计算机系统出现故障,存在对本公司敌意接管的企图, 专利被盗用或由于发生地震、龙卷风或飓风破坏的公司的生产设备,公司将采取何种行动?
5. 如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时,公司应采取何种行动?
各种备选战略以及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息, 但很多公司却将没有被选中的战略置于脑后。实际上, 当被采用的战略失效时, 那些未曾被选中的战略正好可以作为权变战略。
当战略评价活动显示需要立即采取重大措施时, 适当的权变战略可以迅速地被实施。当企业现行战略的内部及外部基础发生重要变化时, 权变计划可以使战略制定者很独爱地对这一变化做出反应。例如, 当原来对于经济形势的假设被证明是错误的而又有现成的权变计划时,管理者就可以立即实施适当的变革。
在某些场合,内部及外部条件变化会提供一些意料之外的机会。此时,权变计划可以使企业及时地抓住并利用这些机会。 Linneman 和 Chandran 曾报道说,权变计划曾给予诸如杜邦公司、道氏化学公司(Bow Chemical 、联合食品公司(Consolidated Foods和埃莫森电气公司(Emerson Electric这样的企业三种主要益处:(1迅速对变化做出反应, (2防止在危机中陷于慌乱,以及(3通过使管理者更加意
识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。他们提出了制定有效权变计划的 7个步骤:
1. 确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。
2. 确定触发点及这些事件可能发生的环境条件。
3. 评价各种突发事件的影响,估算这些事件会带来的益处或害处。
4. 制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性。
5. 评价各权变计划对事件的作用,即这些计划在何种程度上可以利用事件带来的机会或抵消事件带来的不利影响。这样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。
6. 确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。
7. 对于那些确定已显现征兆的即将发生的事件,预先制定行动计划以获取事件优势。
9·7 审计
审计是在战略评价中被频繁采用的一种方法。美国会计协会 (AAA 对审计的定义是:“客观地收集并评价有关判断经济行为和事件的证据的系统化过程, 其目的在于确定这些判断与已确立的标准间的符合程度, 并将结果传达给感兴趣的使用者。” 自从 2002年出现了安然公司、 Worldcom 公司以及 Johnson & Johnson这些丑闻之后, 企业开始更加强调和关心审计工作。独立审计员基本上是注册的公共会计师(CPA ,他们对企业进行收费服务。他们检查企业的财务报表以确定其是否符合公认会计准则(CAAP ,以及是否正确地反映了企业的经济活动。独立审计员所依据的是一套“公认审计标准 (GAAS 。”公共会计师事务所常常有专门提供战略评价服务的咨询人员。
美国的两个政府机构——总审计局 (GAO 和国内收入署 (IRS ——雇有政府审计员,他们的责任是保证企业遵守联邦法规和政策。 CAO 和 IRS 审计员可对任何公众或私有企业进行审计。第三类审计人员是企业的内部雇员, 其责任是保护公司资产, 评价公司原作效率, 并保证企业按照公认商务规则行事。
9·7·1 环境审计
对越来越多的公司来说, 处理环境事务已不再只是由专家履行的技术职能,它已成为重要的战略管理问题。产品设计、制造、运输、用户使用、包装、产品处置及公司奖惩等都应当包括对环境问题的考虑。正确对待环境事务的公司将受益于与员工、用户、供应商和分销商的建设性关系。
Shimell 强调了企业对其经营进行环境检查并制定公司环境政策 (CEP 的必要性。 Shimell 认为对环境的检查应当像财务审计一样严格, 并且应该举办培训研讨班。企业员工们可以协助设计和实施恰当的环境政策。应当为公司环境政策制定预算并拨付必要资金, 以保证其不仅仅是一种公关时尚。应定期发布外部环境政策陈述, 以便向股东和公众通报公司所采取的有关保护环境的行动。
建立环境检查制度包括将处理环境事务的责任由企业科室人员
转移到一线业务管理人员。一些公司还在其绩效评价手段和系统中引入环境保护标准和目标。例如, Conoco 公司将其所有高层管理者的报酬与环境保护计划挂钩。 Occidental Chemical公司在其所有的岗位任务描述中都包含了有关环境保护责任的内容。
9·8 二十一世纪的战略管理挑战
当今, 战略制定者面临的三个特殊的挑战或决策是:(1决定过程是要更艺术还是更科学, (2 决定战略是应该让股东知晓还是向他们隐瞒, (3决定企业的战略制定过程应该自上而下还是自下而上。 9·8·1 艺术或科学问题
本教材的观点与很多战略著作相一致, 即认为与把战略管理看做是一门艺术相比更应该把它看作是一门科学。这种观点认为企业应该系统的评估其内外部环境、进行研究、认真评价每个可选方案的优点和缺点、业绩分析并且在有特定行动计划的基础上做决策。相反,明茨伯格(Mintzberg 的关于战略艺术的理念包括这样一个艺术模型, 即战略决策主要建立在全面思考、直觉、创新和想象的基础之上的。明茨伯格和他的支持者反对源自于客观分析,而更偏向于主管的想象。战略科学家们反对来自于热情、直觉、创新和政策的战略。艺术观点的支持者经常把战略规划看作是浪费时间。明茨伯格理论支持非正式的战略而战略科学家(包括本教材支持正式的战略。明茨伯格理论把战略规划看做是一个“新兴” 的过程,而战略科学家把其看做是一个“仔细考虑”的过程。
关于艺术还是科学的问题是每一个战略制定者都必须自己做出决定的, 当然这两种看法并不是不能共存的。然而,在决定那种方法更为有效时, 应当考虑到当今商业界变得日益复杂以及竞争也变得日益激烈。允许战略规划出错的空间更小。回想我们在第一章讨论的关于直觉、经验和客观性在战略规划中的重要性,甚至在第三、四和六章讨论的权重和评分这些都需要有良好的判断。但是, 在企业决定战略时不通过透彻的研究和分析而仅仅依靠写作者的想象, 这种看法是不明智的。当然, 与大企业相比在小企业的战略制定过程中有更多是非正式的。在 Internet 或其他地方也有丰富的竞争信息,甚至是小企业在作有关企业生存的一些列行动之前也要先对这些信息进行收集、理解和评价。无数管理者和股东的命运就取决于战略选择的有效性。企业把太多是赌注放在战略制定上, 当然比全部少点。在战略制定中战略制定者理应不那么依赖直觉和想法, 而应该更注重研究数据、竞争情报和分析。
9·8·2 公开或隐瞒信息问题
关于使战略过程和战略制定者本身可见、公开而不是隐瞒、保密有很多的好处。但也有关于使战略制定者对高层管理者以外的人员保密的很好的理由。战略制定者必须自己决定怎样才是对公司最好的。本教材更加支持可见与公开的一面, 当然这并不是对所有的战略制定者和所有的企业都是最好的。就像在第一章指出
的那样, Zun Tzu认为所有的战争都是建立在欺骗的基础上的, 而那些不被竞争者很早就预测到的策略才是最好的。商场如同战场。
一些使战略过程及其产生的决策完全公开的原因如下:
1. 管理者、员工以及其他的一些股东可以对战略过程做出贡献。他们经常会有出色的想法。保密将会放弃很多出色的想法。
2. 当投资者、债权人和其他的股东知道企业要做什么和企业将走向何方时,会给他们支持企业提供一个很大的基础。
3. 公开会促进民主而保密则会促进专制。国内公司和很多的国外公司都更倾向于民主型的管理风格而不是专制。
4. 参与和公开会促进企业内部的相互理解、责任和交流。关于一些公司选择将战略规划保密, 以及使战略制定者不被除了高层管理者之外的人员所知道的原因如下:
1. 对企业战略的自由传播很容易转化成为竞争企业的竞争情报,使竞争者利用发布信息的企业。
2. 保密限制了指责、第二次猜测和事后理解。
3. 公开的战略过程的参与者对竞争者很有吸引力,竞争者会千方百计将他们挖走。
4. 保密限制了竞争者对企业战略的模仿或复制,以及对公司的削弱。
与隐瞒相比, 公开的一个最为明显的好处是在表面矛盾中必须寻找到一个工作上的平衡。 Parnell 说, 在一个完美的世界中, 无论是企业内部还是外部的重要个人都必须在战略规划中涉及到。但在实践中, 一些敏感度和机密的信息常常要使高层管理者保持机密。这种平衡问题很困难,但它对企业的生存很重要。
9·8·3 自上而下或自下而上的方法
自上而下方法的支持者认为, 高层行政人员是企业中唯一对重要战略决策有选择经验、精明以及监管责任的人。相反,自下而上的支持者则认为, 将实施战略的
基层或中层的管理者和员工需要积极的参与战略制定的过程, 以确保他们的支持和负责。当前的战略研究以及本课本都更支持西下而上的方法, 但是 Schendel 和Hofer 以前的观点则认为, 企业在制定战略规划时应该更多地依赖高层管理者。战略制定者必须找到一个,在特定时期对企业最好的这两种方法的平衡方
法。然而应该认识到这样一个事实, 即目前的研究都支持自下而上的方法, 至少是在美国企业中。在企业的各个层级员工日益增长的受教育程度和多样化,也是企业中层和基层管理者(甚至是不是管理者都要求参与到企业的战略制定过程中的原因之一, 至少在某种程度上他们愿意也可以为企业做出贡献。
结论
本章叙述了可以促进实现年度目标及长期目标的战略评价框架。有效的战略评价可以促使企业在发展时利用内部优势, 在崛起时利用外部优势, 识别并抵御威胁, 以及在内部弱点对企业造成危害之时对其进行弥补。
在成功的企业中, 战略制定者们都愿意花费时间来认真、系统地制定、实施和评价战略。好的战略制定者以明确的目的和方向来推动和指引企业前进,并不断地评价和改进企业外部与内部的战略处境。战略评价可以使企业决定自己的未来, 而不是持续地由那些与企业的兴衰有很少或根本没有利害关系的外部力量来决定企业的未来。战略管理虽然不能保证企业的成功, 但它可以使越来越多的企业进行有效的长期决策, 以更高的效率是实施这些决策, 并采取必要的纠正措施以保证企业的成功。计算机和网络都有助于协调战略管理活动和保证以良好的信息为基础进行决策。在这方面的一个很好的软件是 Checkmate 战略规划软件。有效进行战略评价和成功进行战略管理的关键之一便是将直觉和分析相结合:
一个潜在的致命问题是对待分析与直觉的极端化倾向。这种极端化使战略评价或过于依赖直觉, 或过于依赖分析。这会导致不协调的战略评价,并缺乏直觉与分析之间的协调。
成功企业中的战略指定帧还应当懂得, 战略管理首先的和最主要的是人的活动过程。它是一种促进企业内沟通的极好的工具。决定企业优劣的是人而不是物。
进行有效战略管理的关键在于树立这样一种观念, 即制定计划的过程比以文字表现的计划本身更为重要, 管理者要不断地进行计划, 这种计划并不停留于书面计划的形成。书面计划只是对它被批准时情景的一个记录。如果管理者不是在连续地进行规划,即不断地规划、衡量和修改, 书面计划在形成之日就可能已经是过时的了。当日益加快的变化使商务环境更加不确定时, 计划赶不上变化也就是更加确定无疑的了。
工程常用英文缩写翻译
常 用 英 文 缩 写 对 照 表 序号缩写词原词词意备注1A anchor锚、锚定 2ABS absolute绝对地 3AISI American Iron and Steel Institue美国钢铁学会 4AMB ambient周围环境 5ANSI American National Standards Institue美国国家标准学会 6&And和 7API American Petroleum Institute美国石油组织 8APPROX approximate大约，近似的 9ASB Asbestos石棉 10ASME American Socirty of Mechanical Engineers美国机械工程师协会 11ASSY Assembly装配、组装 12ASTM American Socirty of Testing Material美国材料试验协会 13ATM Atmosphere大气压 14AUTO Automatic自动的 15AUX Auxiliary辅助的 16AVG Average平均的 17B Inch(Denoting pipe size with numeral)英寸（用数字表示管子尺寸） 18BB Bolted Bonnet螺栓连接的阀盖 19BB By Buyer买方供货 20B.B Beveled End Beveled End两端为坡口端 21B.C Bolt Circle螺栓圆周 22BC Bolted Cover(Cap)螺栓连接的阀盖（帽） 23BE Beveled End(for welding)坡口端（焊接用）、斜口端 24BE Bell End承口端 25BEP Both Ends Plain两端平 26BET Both Ends Threaded两端带螺纹 27BF Blind Flange法兰盖，盖板，盲法兰
零售企业营销策略中英文对照外文翻译文献
零售企业营销策略中英文对照外文翻译文献(文档含英文原文和中文翻译)
译文： 零售企业的营销策略 Philip Kotlor 今天的零售商为了招徕和挽留顾客，急欲寻找新的营销策略。过去，他们挽留顾客的方法是销售特别的或独特的花色品种，提供比竞争对手更多更好的服务提供商店信用卡是顾客能赊购商品。可是，现在这一切都已变得面目全非了。现在，诸如卡尔文·克连，依佐和李维等全国性品牌，不仅在大多数百货公司及其专营店可以看到，并且也可以在大型综合商场和折扣商店可以买到。全国性品牌的生产商为全力扩大销售量，它们将贴有品牌的商品到处销售。结果是零售商店的面貌越来越相似。 在服务项目上的分工差异在逐渐缩小。许多百货公司削减了服务项目，而许多折扣商店却增加了服务项目。顾客变成了精明的采购员，对价格更加敏感。他们看不出有什么道理要为相同的品牌付出更多的钱，特别是当服务的差别不大或微不足道时。由于银行信用卡越来越被所有的商家接受，他们觉得不必从每个商店赊购商品。 百货商店面对着日益增加的价格的折扣店和专业商店的竞争，准备东山再起。历史上居于市中心的许多商店在郊区购物中心开设分店，那里有宽敞的停车场，购买者来自人口增长较快并且有较高收入的地区。其他一些则对其商店形式进行改变，有些则试用邮购盒电话订货的方法。超级市场面对的是超级商店的竞争，它们开始扩大店面，经营大量的品种繁多的商品和提高设备等级，超级市场还增加了它们的促销预算，大量转向私人品牌，从而增加盈利。 现在，我们讨论零售商在目标市场、产品品种和采办、服务以及商店气氛、定价、促销和销售地点等方面的营销策略。 一、目标市场 零售商最重要的决策时确定目标市场。当确定目标市场并且勾勒出轮廓时，零售商才能对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价格水平等作出一致的决定。如沃尔玛的目标市场相当明确：
财务管理外文翻译
财务风险管理 尽管近年来金融风险大大增加，但风险和风险管理不是当代的主要问题。全球市场越来越多的问题是，风险可能来自几千英里以外的与这些事件无关的国外市场。意味着需要的信息可以在瞬间得到，而其后的市场反应，很快就发生了。经济气候和市场可能会快速影响外汇汇率变化、利率及大宗商品价格，交易对手会迅速成为一个问题。因此，重要的一点是要确保金融风险是可以被识别并且管理得当的。准备是风险管理工作的一个关键组成部分。 什么是风险？ 风险给机会提供了基础。风险和暴露的条款让它们在含义上有了细微的差别。风险是指有损失的可能性，而暴露是可能的损失，尽管他们通常可以互换。风险起因是由于暴露。金融市场的暴露影响大多数机构，包括直接或间接的影响。当一个组织的金融市场暴露，有损失的可能性，但也是一个获利或利润的机会。金融市场的暴露可以提供战略性或竞争性的利益。 风险损失的可能性事件来自如市场价格的变化。事件发生的可能性很小，但这可能导致损失率很高，特别麻烦，因为他们往往比预想的要严重得多。换句话说，可能就是变异的风险回报。由于它并不总是可能的，或者能满意地把风险消除，在决定如何管理它中了解它是很重要的一步。识别暴露和风险形式的基础需要相应的财务风险管理策略。 财务风险是如何产生的呢？ 无数金融性质的交易包括销售和采购，投资和贷款，以及其他各种业务活动，产生了财务风险。它可以出现在合法的交易中，新项目中，兼并和收购中，债务融资中，能源部分的成本中，或通过管理的活动，利益相关者，竞争者，外国政府，或天气出现。当金融的价格变化很大，它可以增加成本，降低财政收入，或影响其他有不利影响的盈利能力的组织。金融波动可能使人们难以规划和预算商品和服务的价格，并分配资金。 有三种金融风险的主要来源： 1、金融风险起因于组织所暴露出来的市场价格的变化，如利率、汇率、和大宗商品价格。 2、引起金融风险的行为有与其他组织的交易如供应商、客户，和对方在金融衍生产品中的交易。 3、由于内部行动或失败的组织，特别是人、过程和系统所造成的金融风险。 什么是财务风险管理？ 财务风险管理是用来处理金融市场中不确定的事情的。它涉及到一个组织所面临的评估和组织的发展战略、内部管理的优先事项和当政策一致时的财务风险。企业积极应对金融风险可以使企业成为一个具有竞争优势的组织。它还确保管理，业务人员，利益相关者，董事会董事在对风险的关键问题达成协议。金融风险管理组织就必须作出那些不被接受的有关风险的决定。那些被动不采取行动的战略是在默认情况下接受所有的风险，组织使用各种策略和产品来管理金融风险。重要的是要了解这些产品和战略方面，通过工作来减少该组织内的风险承受能力和目标范围内的风险。 风险管理的策略往往涉及衍生工具。在金融机构和有组织的交易所，衍生物广泛地进行
企业创新战略外文翻译文献
企业创新战略外文翻译文献(文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 翻译之一： Choosing an innovation strategy: theory and practice Author：Joseph T. Gilbert Nationality：America Derivation：Business Horizons, Nov-Dec, 1994 Innovations come as both inventions and adoptions. They come in many types and vary greatly in complexity and scope. Companies attempting to
make a profit cannot continue for long periods without innovating. If they try, their customers will leave them for firms with more up-to-date products or services. It is an observed fact that different companies take different approaches to the use of innovation in attempting to improve their performance. Both academic and practitioner publications in recent years have contained a great deal of writing about innovation, the subjects of which have ranged from comparisons of national patterns of innovation to studies of individual innovations. However, little has been published regarding one issue of both theoretical and practical importance: the innovation policy or strategy of individual firms. Business strategy as a field of study is concerned with how a company competes in its chosen business. It deals with the analysis of a firm's strengths and weaknesses and the opportunities and threats presented by the firm's environment. Strategy looks toward consistent execution of broad plans to achieve certain levels of performance. Innovation strategy determines to what degree and in what way a firm attempts to use innovation to execute its business strategy and improve its performance. To choose an innovation strategy, managers might logically start by thinking about various kinds of innovations and their requirements. We shall discuss three major features of innovation, and analyze each in terms of distinct opposites, even though innovations found in the real world more often appear at various points between these opposites. Innovation is sometimes used in a limited sense to refer only to inventions (products, services, or administrative procedures that no other firm has introduced). More often, however, it applies in a more general sense that includes both invention as described above and imitation (adoption by a firm of a product, service, or administrative procedure that is not an invention but is new to that firm). We use the term in this second sense. Innovations can be characterized in a variety of ways. In the following
财务管理外文文献及翻译--跨国公司财务
附录A：外文文献（译文） 跨国公司财务 有重大国外经营业务的公司经常被称作跨国公司或多国企业。跨国公司必须考虑许多并不会对纯粹的国内企业产生直接影响的财务因素，其中包括外币汇率、各国不同的利率、国外经营所用的复杂会计方法、外国税率和外国政府的干涉等。 公司财务的基本原理仍然适用于跨国企业。与国内企业一样，它们进行的投资项目也必须为股东提供比成本更多的收益，也必须进行财务安排，用尽可能低的成本进行融资。净现值法则同时适用于国内经营和国外经营，但是，国外经营应用净现值法则时通常更加复杂。也许跨国财务中最复杂的是外汇问题。当跨国公司进行资本预算决策或融资决策时，外汇市场能为其提供信息和机会。外汇、利率和通货膨胀三者的相互关系构成了汇率基本理论。即：购买力平价理论、利率平价理论和预测理论。 跨国公司融资决策通常要在以下三种基本方法中加以选择，我们将讨论每种方法的优缺点。 (1) 把现金由国内输出用于国外经营业务； (2) 向投资所在国借贷； (3) 向第三国借贷。 1专业术语 学习财务的学生通常会听到一个单词总在耳边嗡嗡作响：全球化( g l o b a l i z a t i o n )。学习资金市场的全球化必须首先掌握一些新的术语，以下便是在跨国财务中，还有本章中最常用到的一些术语： (1) 美国存托证（American Depository Receipt,ADR）。它是在美国发行的一种代表外国股权的证券，它使得外国股票可在美国上市交易。外国公司运用以美元发行的ADR，来扩大潜在美国投资者群体。ADR以两种形式代表大约690家外国公司：一是在某个交易所挂牌交易的ADR，称为公司保荐形式；另一种是非保荐形式，这些ADR通常由投资银行持有并为其做市。这两种形式的ADR均可由个人投资和买卖，但报纸每天只报告保荐形式
市场营销_外文翻译_外文文献_英文文献_顾客满意策略与顾客满意
顾客满意策略与顾客满意营销 原文来源：《Marketing Customer Satisfaction 》自20世纪八十年代末以来, 顾客满意战略已日益成为各国企业占有更多的顾客份额, 获得竞争优势的整体经营手段。 一、顾客满意策略是现代企业获得顾客“货币选票”的法宝随着时代的变迁, 社会物质财富的极大充裕, 顾客中的主体———消费者的需求也先后跨越了物质缺乏的时代、追求数量的时代、追求品质的时代, 到了20世纪八十年代末进入了情感消费时代。在我国, 随着经济的高速发展,我们也已迅速跨越了物质缺乏时代、追求数量的时代乃至追求品质的时代, 到今天也逐步迈进情感消费时代。在情感消费时代, 各企业的同类产品早已达到同时、同质、同能、同价, 消费者追求的已不再是质量、功能和价格, 而是舒适、便利、安全、安心、速度、跃动、环保、清洁、愉快、有趣等,消费者日益关注的是产品能否为自己的生活带来活力、充实、舒适、美感和精神文化品位, 以及超越消费者期望值的售前、售中、售后服务和咨询。也就是说, 今天人们所追求的是具有“心的满足感和充实感”的商品, 是高附加值的商品和服务,追求价值观和意识多元化、个性化和无形的满足感的时代已经来临。 与消费者价值追求变化相适应的企业间的竞争, 也由产品竞争、价格竞争、技术竞争、广告竞争、品牌竞争发展到现今的形象竞争、信誉竞争、文化竞争和服务竞争, 即顾客满意竞争。这种竞争是企业在广角度、宽领域的时空范围内展开的高层次、体现综合实力的竞争。它包括组织创新力、技术创新力、管理创新力、产业预见力、产品研发力、员工向心力、服务顾客力、顾客亲和力、同行认同力、社会贡献力、公关传播沟通力、企业文化推动力、环境适应力等等。这些综合形象力和如何合成综合持久的竞争力, 这就是CSft略所要解决的问题。CS寸代,企业不再以“自己为中心”,而是以“顾客为中心”；“顾客为尊”、“顾客满意”不再是流于形式的口号, 而是以实实在在的行动为基础的企业经营的一门新哲学。企业不再以质量达标, 自己满意为经营理念, 而是以顾客满意, 赢得顾客高忠诚度为经营理念。企业经营策略的焦点不再以争取或保持市场占有率为主, 而是以争取顾客满意为经营理念。因此, 营销策略的重心不再放在竞争对手身上而是放在顾客身上, 放在顾客现实的、潜在的需求上。当企业提供的产品和服务达到了顾客事先的期望值, 顾客就基本满意；如果远远超越顾客的期望值, 且远远高于其他同行, 顾客才真正满意；如果企业能不断地或长久地令顾客满意, 顾客就会忠诚。忠诚的顾客不仅会经常性地重复购买, 还会购买企业其它相关的产品或服务；忠诚的顾客不仅会积极向别人推荐他所买的产品, 而且对企业竞争者的促销活动具有免疫能力一个不满意的顾客会将不满意告诉16-20个人, 而每一个被告知者会再传播给12-15个人。这样, 一个不满意者会影响到二、三百人。在互联网普及的今天, 其影响则更大。据美国汽车业的调查, 一个满意者会引发8笔潜在的生意, 其中至少有一笔会成交。而另一项调查表明, 企业每增加5%的忠诚顾客, 利润就会增长25%-95%。一个企业的80%的利润来自20%的忠诚顾客；而获取一个新顾客的成本是维持一个老顾客成本的6倍。所以,美国著名学者唐?佩 珀斯指出: 决定一个企业成功与否的关键不是市场份额, 而是在于顾客份额。 于是, 企业纷纷通过广泛细致的市场调研、与消费者直接接触、顾客信息反馈等方式来了解顾客在各方面的现实需求和潜在需求。依靠对企业满意忠诚的销售、服务人员, 定期、定量地对顾客满意度进行综合测定, 以便准确地把握企业经营中与“顾客满意” 目标的差距及其重点领域, 从而进一步改善企业的经营活动。依靠高亲和力的企业文化、高效率的人文管理和全员共同努力, 不断地向顾客提供高附加值的产品, 高水准的亲情般的服
财务会计中英文对照外文翻译文献
中英文翻译 战略财务会计在中小企业 摘要：随着社会经济的发展和科学技术的进步,中国的企业在一个充满机会和危险的阶段。介绍了安全会计的含义和意义战略财务会计中存在的问题,阐述了财务策略进行小中型企业一起,最后提出了一些对策和原因。 关键词：中小企业的战略财务会计、问题、对策 一个企业的不确定性的金融环境其财务活动充满风险。除了机会,有许多的危险从时间,以时间,其财务会计。因此,它已经成为了成功的关键一个企业的财务会计是否能跟踪的趋势变化什么是有用的吸收。应当拒绝接受什么是有害的。战略会计思想是非常重要的在企业的财务会计,因为我们必须努力去分析和把握一般环境和发展一个企业的发展趋势,从而提高适应能力、可变性和适用性的金融中心会计不确定环境。目前,中小企业在100年通过了工商登记、以企业总数的90%。因此,其战略财务会计是特别重要的,这也是本论文的主题。 1 简介 战略性的财务会计是财务会计理论,根据该融资应该的在最适当的方式进行,采集到的资本必须利用和会计的最有效的方式虽然企业和决策和利润分配应该最合理。根据其内涵,总结三个主要内容的战略财务会计,包括融资策略,投资战略和利润分配决策策略。详情如下: 融资策略 高度发达的现代企业具有的销售急剧增长。当面对这样一种局势,企业倾向于有很大的要求从股票和应收账款是资本的提升。更大的为销售增长的张力,但更大的资本要求。因此,在融资策略都具有十分重要的意义战略会计财务。融资策略的
功能在于明确的指导方针融资、铺设融资目标下,建立整体规模、融资渠道和方法,安排战略资本结构优化方案,从各方面对此作了相应的对策,以达到融资目标,最后预测和收集的大量资金的企业的需要。 投资策略 为核心的战略财务会计,这种策略决定一个企业只能分配它的首都资源合理而有效的方法。投资策略包括确认投资固定资产的方向、公司规模和资本规模、投资选择相关的外部扩张或内部扩张,改革旧的产品或开发新的、独立或联合操作,自有资金投资决定或贷款之间的百分比固定资产、流动资产、投资策略和风险和那些在通货膨胀。 利润分配决策策略 这个策略,包括会计资本收益和设立股份奖金分配制度,主要的交易一个企业比例,搁在长期底图在扩大规模、提高员工福利和自身的生活水平。利润分配决策战略旨在满足需求,对于资产资本的发展和改进企业的核心竞争力根据相关的投资策略和融资策略。与此同时,在实行这个策略,企业建立以人为本预计分配政策的有效方法,积极探索运用那些重要的要素,如知识、技术、专利、会计利润分配决策课程。 2 我国中小企业战略财务会计的问题 目前,一些常见的问题包括： 2.1 缺乏科学规范的财务策略 不少企业在追求只有一个大的规模,或购买大量的土地而忽略资产结构配置,或没有合理安排其资本。他们没有财务策略,不要去提到实施。至于其他的影响,分析了其战略财务会计是很大的影响由于他们的科学和不规则的策略,并具有以下特点:第一,他们的战略企业财务目标的总体离开他们的财务策略;第二,被认为相当于金融计划,因此忽视的综合性金融策略;第三,金融方案不是根据他们的企业的长期目标,因此有很大的随机性。 2.2 忽视战略环境分析,并有不合理的战略性的财务目标 战略环境分析既是财务策略的基础和保障实施。它包括内部和外部环境分析与前者的存在内部基础和实施依据建立的财务策略。目前,很多中小企业没有实现战略环境的重要性,建立和推行的金融战略和因此未能有适当的分析,特别是其战略
营销策略外文翻译文献
营销策略外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译)
译文: 营销策略 内容提要：为了组织的销售能是成功的，它需要根据一个营销策略计划来帮助保证其努力的目标和宗旨与市场的需要想吻合。营销策略审查市场以确定潜在顾客的需要，竞争者的战略和市场地位，并且尝试制定出一套能使组织在市场上获取或维护竞争优势的相关战略。有一些因素会对营销策略计划的发展造成冲击性的影响，它包括内部因素例如组织的财产、技能和组织文化，外在因素例如各种各样的市场驱动者、市场或产业运作方式、战略窗口和竞争的本质。一个优选的营销策略计划也需具备一套意外情况防备策略以应对市场治理及组织生产能力的不确定性。 关键词：竞争优势竞争策略市场地位市场份额营销销售计划组织文化营销策略 营销策略简述 无论组织的产品或服务多么好，除非它们的价值能被传达给潜在的顾客，否则组织依然无法实现它的使命。这种传达和交流是组织内市场营销功能的职责。根据美国市场协会，营销是“一个组织效能和一套创造过程、交流和传达产品价值给顾客、处理与顾客关系的有益于组织和它的利益共享者的方式”。营销作用包括相辅相成的两方面。营销策略在市场上审查市场来确定潜在顾客和竞争者本质的需要，并且试图开发
出在市场上将使组织获取或维护竞争优势的战略。操作的营销被建立在营销策略作用和贯彻各种各样的计划和策略(包括适当的混合营销的发展)吸引顾客和促进顾客忠实的基础之上的。 产品和服务营销的方法 有很多的方式能用来销售你的产品或服务包括做广告，直接响应、推销活动和宣传。然而，除非你能了解顾客、市场和产业的需要并且竞争的优势和劣势，否则这些方法是不太可能成功的。营销策略帮助一个组织尖化它的焦点和在市场顺利地竞争。营销策略与二个组分有关：目标市场和用最佳的方式传达你的产品价值或服务到那个市场。一个可实行的销售方针的发展取决于几个关键维度。首先，与组织之内的所有全球性战略一样，一个成功的销售方针需要由在组织之内的最高管理层签名。销售方针本质上也具有政治性的色彩：在组织之内的强有力的单位在最佳的销售方针也许不同意，并且协议也许需要谈判达成。销售方针也许受组织文化的也影响，并且那得假定这发生。例如，如果组织总是销售它的装饰物给商业主管，它也许就看不到组织之内的低层人员甚至是成人或少年的个人消费潜力。 实施战略销售计划发展的因素 存在一些能冲击战略销售计划发展的因素，这些因素首先包括组织已经拥有或它可能欣然获取的财产和技能。例如，如果组织拥有一个重大编程的部门，就为它能做和销售应用软件提供了可行性的条件。然而，如果这些人员已经在其他工作介入并且不能自由研究一个新的软件项目，并且组织没能力聘用另外的程序员，起始一条新的软件线是不妥当
中小企业 外文翻译
Appendix： International Business Review 13 (2004) 383–400 Sources of export success in small and medium-sized enterprises: the impact of public programs Roberto Alvarez E Department of Economics, University of Chile, Santiago, Chile Abstract This paper analyzes differences in firm exporter performance for small and medium-sized enterprises (SMEs). Traditionally, it is argued that these firms face several disadvantages for competing in international markets. Few studies, however, exploit the fact that successful exporters exist within this group. Using data for Chilean firms, we study various explanations for differences between sporadic and permanent exporters. Our results suggest that greater effort in international business, process innovation, and the utilization of export promotion programs contribute positively to export performance in SMEs. In addition, we find that some forms of intervention are better than others: trade shows and trade missions do not affect the probability of exporting permanently, but exporter committees show a positive and significant impact. Key words: Export performance; Export promotion; Small- and medium-sized enterprises
工厂,车间中英文对照表
生产车间常用名称翻译 仓库：WAREHOUSE 脱包间：REMOVING BAG ROOM 楼梯口：THE STAIRS 原料传递口：RAW MATERIAL TRANSFER PORT 原料间：RAW MATERIAL ROOM 称量间：WEIGHING ROOM 清洗间：WASHING ROOM 一次更衣室：DRESSING ROOM 二次更衣室：DRESSING ROOM 缓冲间：BUFFERING ROOM 2个 洁具间：SANITARY TOOL ROOM 2个 器具存放间：TOOLS STORAGE ROOM 2个 制作间：MIXING ROOM 更衣室：DRESSING ROOM 3个 安全出口：EXIT 3个红色字 传递口：CONNECTING WINDOW 7个灌装间：FILLING ROOM 半成品储存间：SEMI FINISHED PRODUCTS STORAGE 内包材间：INNER PACKAGE MATERIAL ROOM 女更衣室：WOMEN'S DRESSING ROOM 男更衣室：MEN'S DRESSING ROOM 女一更衣室：WOMEN'S DRESSING ROOM NO.1 男一更衣室：MEN'S DRESSING ROOM NO.1 女二更衣室：WOMEN'S DRESSING ROOM NO.2 男二更衣室：MEN'S DRESSING ROOM NO.2 成品组装间：FINISHED PRODUCTS ASSEMBLING ROOM 外包装车间：OUTER PACKAGING ROOM 2个 女洗手间：WOMEN’S WASHROOM 货梯严禁乘坐：PERMITTED UNLESS PRODUCTS INCLUDED. 研发室：RESEARCH AND DEVELOPMENT ROOM 微检室：MICROBIOLOGICAL TEST ROOM 打样间：SAMPLING ROOM 留样间：SAMPLES STORAGE ROOM 总更衣室：MAIN DRESSING ROOM 办公室：OFFICE
差异化营销策略外文文献翻译
文献出处: Dalman, M. Deniz, and Junhong Min. "Marketing Strategy for Unusual Brand Differentiation: Trivial Attribute Effect." International Journal of Marketing Studies 6.5 (2014): 63-72. 原文 Marketing Strategy for Unusual Brand Differentiation: Trivial Attribute Effect Dalman, M. Deniz & Junhong Min Abstract This research investigates that brand differentiation creating superior values can be achieved not only by adding meaningful attributes but also meaningless attributes, which is called "trivial attribute effect." Two studies provided empirical evidences as following; first, trivial attribute effect creates a strong brand differentiation even after subjects realize that trivial attribute has no value. Second, trivial attribute effect is more pronounced in hedonic service category compared to the utilitarian category. Last, the amount of willingness to pay is higher when trivial attribute is presented and evaluated in joint evaluation mode than separate evaluation mode. Finally, we conclude with discussion and provide suggestions for further research. Keywords: brand differentiation, evaluation mode, service industry, trivial attribute Introduction Problem Definition Perhaps the most important factor for new product success is to create the meaningful brand differentiation that provides customers with superior values beyond what the competitors can offer in the same industry (Porter, 1985). Not surprisingly, more than 50 percent of annual sales in consumer product industries including automobiles, biotechnology, computer software, and pharmaceuticals are attributed to such meaningful brand differentiation by including new or noble attributes (Schilling &Hill, 1998). However, the brand differentiation that increases consumer preference is not only by introducing meaningful attributes but also meaningless attributes. For
财务战略管理研究文献综述
云南财经大学研究生课程论文《财务战略管理研究文献综述》 专业：会计学 课程名称：财务管理理论 课程类别：专业必修 任课教师：刘静 开课时间：2014年9月 云南财经大学研究生部
财务战略管理研究文献综述 摘要：财务战略是整个企业战略的重要组成部分，其作为维持企业经营的正常运转以及提高资金运转效率的主要动力，在企业各个发展周期中发挥着不可忽视的作用。特别是随着企业面临的内外环境的不断变化，企业财务战略的制定，选择以及其与企业盈利之间的关系等一系列问题都引起了相关人士的关注。如何发挥企业财务战略在其整个企业经营中的作用，为企业的长远以及可持续发展发挥作用是企业财务战略在多年研究发展中面临的重大挑战。借以对企业财务战略相关研究的梳理，进一步不断的深入财务战略在企业各个层面的作用，不断突破财务战略对现有企业发展的影响力，促进企业全面，健康的可持续发展。 关键字：企业发展财务战略环境 一．财务战略研究的发展历程 关于企业财务战略的发展渊源是随着企业战略发展而来，基于对企业战略的不断重视以及企业战略中财务分析的重要作用，财务战略才得以作为企业战略管理的一部分被不断的细化和研究。 美国学者Ansoff 教授（1976）首次提出了“企业战略管理”之后，企业战略在企业大局发展中的作用不断的被研究界关注，在之后的14年，Tom Copeland （1990）学者再次指出，公司财务和战略伴随公司管理的不断发展已经在思维和行为上不断的得以融合和发展。［1］在此之后，西方学术界开始了对企业战略中财务战略的研究，财务战略在企业战略中发挥的作用不断的被提到了新的研究层面，关于财务战略的定义也在这个过程中不断的完善。E．F．Harrison 与C．H．John （1985）等在《组织战略管理》一书中将财务战略定义为“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”［2］,。J．A．Pearce和R．B．Robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面［3］。我国学者杨学义, 武笑坷（2009）指出，广义的财务战略包括资金的筹集战略和所筹资金的管理战略, 狭义的财务战略仅指筹资战略, 包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策。［4］之后随着对财务战略定义的越来越广泛
战略管理参考文献
战略管理研究参考文献 （总目录） 项保华2003-5-31 重要说明：本目录经过多届博士生的共同努力，于2003年5月整理完成，主要提供本人指导的战略管理研究方向的博士生学习参考之用。可以认为，只要通读了本目录的大部分文献，必将能够对战略管理领域的当前及经典理论、方法有比较系统的把握。若能在此基础上潜心感悟，加强与同行的交流探索，定可具备解决具体战略理论与实践问题的创新思路与实用技能，从而顺利完成博士学位论文的选题与撰写。作为战略管理研究方向博士生培养的业务目标定位为，通过对战略理论与实践的系统学习，达到胜任国内重点高等院校战略领域的教学、研究、咨询工作之要求。所以，对于硕士生以及非战略管理研究方向的博士生而言，不作全面通读本目录文献之要求，各位可以根据自己的兴趣，从本目录中选取部分文献阅读，以作为参与战略课程学习之补充。 学习建议：以具体老师为师的范围终有限，而以文献为师则可延请古今中外名家赐教，广泛借鉴吸收多方面的见解。多读、多思、多写，书山无路勤为径，以学为乐恒则成！谨以此与各位共勉！ 1、中文部分 为人经世 ?孔子, 论语（网上下载） ?老子, 道德经（网上下载） ?孙子, 孙子兵法（网上下载） ?马基雅维里（1469-1527）, 君主论, 中国社会出版社, 1999 ?葛拉西安（1601-1658）, 智慧书——永恒的处世经典（网上下载） ?何兆武, 西方哲学精神, 清华大学出版社, 2002 ?墨顿·亨特, 心理学的故事, 海南人民出版社, 1999 ?维克托·E.弗兰克尔, 人生的真谛, 中国对外翻译出版公司, 1994
? E. 迈尔, 生物学思想发展的历史, 四川教育人民出版社, 1990（网上下载） ?威尔逊, 新的综合：社会生物学（李昆峰编译）, 四川人民出版社, 1985（网上下载） 战略总论 ?项保华, 战略管理——艺术与实务（第3版）, 华夏出版社, 2003 ?明茨伯格等, 战略历程：纵览战略管理学派, 机械工业出版社, 2002 ?拜瑞·J·内勒巴夫；亚当·M·布兰登勃格, 合作竞争（Co-Opetition）, 安徽人民出版社, 2000 ?迈克尔·波特, 竞争战略（原著1980年出版）, 华夏出版社, 2003 ?迈克尔·波特, 竞争优势（原著1985年出版）, 华夏出版社, 2003 ?迈克尔·波特, 国家竞争优势（原著1990年出版）, 华夏出版社, 2002 ?迈克尔·波特等, 未来的战略, 四川人民出版社, 2000 ?格里·约翰逊；凯万·斯科尔斯, 公司战略教程, 华夏出版社, 1998 ?小乔治·斯托尔克等, 企业成长战略, 中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社, 1999 专题探讨 ?保罗·索尔曼、托马斯·弗利德曼, 企业竞争战略, 中国友谊出版公司, 1985 ?罗伯特·艾克斯罗德, 对策中的制胜之道：合作的进化, 上海人民出版社, 1996 ?约瑟夫·巴达拉克, 界定时刻——两难境地的选择, 经济日报出版社、哈佛商学院出版社, 1998 ?芝加哥大学商学院、欧洲管理学院、密歇根大学商学院、牛津大学赛德商学院, 把握战略：MBA战略精要, 北京大学出版社, 2003 ?哈默尔、普拉哈拉德, 竞争大未来, 昆仑出版社, 1998 ?尼尔·瑞克曼, 合作竞争大未来, 经济管理出版社, 1998 ?卡尔·W.斯特恩、小乔治·斯托克, 公司战略透视, 上海远东出版社, 1999 ?乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特, 协作型竞争, 中国大百科全书出版社, 1998
跨国公司的影响【外文翻译】
外文翻译 原文 Some Effects of the Multinational Coporations Material Source:Intereconomics Author:R.Krishnamurti,Geneva The arguments against the multinational corporations, in the terms in which they have been presented by INTERECO- NOMICS, are obviously designed to stimulate discussion and counterarguments. Therefore the generalisations in these arguments require to be given further precision, detailed qualification and balanced analysis. Multinational or international corporations follow a world-wide strategy in the interest of the head office and therefore without any ties to a country. This must necessarily lead to a conflict of interests with the host country. The nature and degree to which multinational corporations follow a world-wide strategy vary according to the particular sector or sectors in which the corporation operates, the size of the parent firm and the network of subsidiaries which it has built up in host countries. The degree of control also differs as between various decision-making areas. Broadly, the major decision-making areas are financial policies including capital expansion, export policy, pricing policy, production planning, research and development and personnel policy. The structure and the form of organization of, for example, a large US multinational corporation tends to vary from those of a relatively smaller US corporation or for that matter, of a smaller European Corporation. Nevertheless the large corporations, particularly those of the US and quite a number of the larger European corporations, follow global strategies. Integrated networks of production and market allocation arrangements form the essential elements of the world strategy of the corporation which is carried out by centralised decision-making. The extent of autonomy which any particular subsidiary may be permitted to exercise would depend on its own size, and the importance of the market or markets for which it caters. The Multinationals' Objectives In LDCs The activities of multinational in developing countries are governed by the