浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策_刘同飞
经济研究导刊
ECONOMIC RESEARCH GUIDE
总第92期2010年第18期Serial No．92
No．18，2010引言
在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。
一、绩效管理
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、
表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。
绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、
指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的[1]。
二、中国企业绩效管理中存在的若干问题
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在中国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、
改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动[2]。在绩效管理过程中，不仅
强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配。传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，
使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”
。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。
3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、
发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
4.重结果指标，轻过程指标和品质指标。有很多企业的考
收稿日期：2010-03-20
作者简介：刘同飞（1972－），男，辽宁沈阳人，高级工程师，沈飞总装厂长，硕士研究生，从事项目管理研究；党耀国（1964－），男，河南驻马店人，教授，博士研究生，从事投资项目管理与评价、管理科学与工程、灰色系统理论、技术经济与数量经济、产业经济、系统评价方法与模型研究。浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策
刘同飞，党耀国
（南京航空航天大学，南京210016）
摘要：绩效管理是人力资源管理体系的核心。目前中国企业绩效管理实施效果普遍不理想，其根本原因在于对
于绩效管理长期存在着认识错误。针对中国国有企业绩效管理实践中普遍存在的几种错误现象，并进行了深入剖析及纠正，对企业实施绩效管理具有借鉴意义。
关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核；国有企业中图分类号：F27
文献标志码：A
文章编号：1673-291X （2010）18-0028-03
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核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。
三、完善人力资源绩效管理的对策
1.正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识，组织在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：（1）加大宣传力度，明确绩效管理的目的。（2）倡导绩效观念，树立竞争意识。（3）转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。（4）要围绕排位找差距，根据差距定目标。（5）要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。
通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
2.营造适合绩效管理实施的组织环境。在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与组织的实际情况相符合，避免错位现象的发生。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。
3.过程指导与沟通技巧。部门管理者和员工一起跟踪绩效完成情况，在日常的绩效指导中可采取经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期的书面报告、一对一正式会谈、非正式沟通这几种形式。
（1）经常性指导是指在工作进行中，部门领导通过不断提供鼓励和指示方向来帮助下属员工完成绩效计划中的绩效指标或工作目标。（2）定期召开绩效回顾会议即采取正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，在会上采用头
脑风暴等方法，鼓励员工提出改进建议，集思广益，共同分析期间遇到的问题以及需要提高的能力。（3）定期的书面报告是指员工可以通过文字的形式向其主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有:周报、月报、季报、年报等，借助定期书面报告的形式，可培养公司员工理性、系统的思考问题，提高逻辑思维和书面表达能力。（4）一对一正式面谈:能提供面对面讨论和解决问题的手段，使部门领导与其下属进行比较深入的探讨，可以讨论不便公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。在绩效计划下达时，部门领导可采用此面谈方式与员工进行深入的沟通，帮助其理解绩效计划的重要性。需要注意的是，部门领导在面谈中，要鼓励员工多谈自己的想法，应该以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流;要及时纠正下属无效的行为和想法;在面谈中或之后记录本次面谈的有关信息，以备将来的需要;结束时做个小结并定下下次面谈的时间。（5）非正式沟通形式就是部门上下级利用闲聊、吃饭等场合，以轻松的心态探讨工作中存在的问题，这种方法多样、灵活，不需要刻意准备;沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，而且容易拉近主管与员工之间的距离。员工在轻松的氛围下更容易接受其主管领导的正确观点，因此部门领导应注意正式和非正式沟通的方式结合使用。
4.完善考核流程。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序，实施考核工作;公开考核结果，收集反馈信息;设置申诉程序，及时有效沟通。结合中国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
5.绩效反馈实现员工绩效的闭环管理。如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，是对绩效考核中出现的问题及时解决，对员工工作中的不足之处及时纠正弥补的过程。应将绩效考核结果及时反馈给相关部门和员工，作为人员招聘、岗位调动、职位升降、员工培训、薪酬和奖惩等方面的依据。绩效考核结果应当公开公示，这不仅是考核工作民主化的反映，也是企业管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，应及时进行考核面谈，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，使管理者与被管理者能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来发展计划。这样，绩效管理才能真正发挥其效用，推动员工提高素质，实现企业发展目标。
6.维护绩效管理的公正性。客观、公平和公开是绩效管理实施的基础。员工关心绩效，实际上是关心自己付出的劳动
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和努力而取得的回报。一旦期望和结果不一致，一方面会挫伤个人工作积极性，另一方面也影响部门的员工满意度。要保证客观公平，必须实现过程客观公平和结果客观公平。
（1）过程客观公平。就是建立快速及时地信息沟通制度。绩效内容、绩效指标是考核双方共同协商确定的，在年初就要让员工了解过去的工作情况，今年的要求和重点考核项目，做到心中有数。在月度回顾、季度评价和年度考核等各个阶段，要让员工全面了解自己完成工作的情况，发现不足和存在的问题。（2）结果客观公平。就是掌握评价标准的度。我们在确定绩效管理指标中将原则上使用上一年实际真实业绩作为考核及格标准，同时给每个岗位留有挑战的机会。以往的岗位考核标准有过多难以定量的因素，造成考核标准掌握偏差较大，使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。考核的内容要涵盖全部的工作内容，突出岗位重点，不能关键绩效指标有缺失或以偏概全。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
四、绩效考核的实施原则
1.明确化、公开化原则。应明确规定企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任，并在考核中遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定应对全体员工公开，以使员工对绩效考核工作产生信任感。
2.客观考核原则。绩效考核应根据明确的考核标准，针对客观考核资料进行考核，尽量避免掺入主观性和感情色彩。考核首先要建立在客观事实基础上。其次要把被考核者情况与既定标准做比较，而非在人与人之间比较。
3.反馈原则。考核的结果（评语）一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果时，应当向被考核者就评语进行说明，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
4.差别原则。考核等级之间应有鲜明的差别，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励员工的上进心。此外，还有必要对考核者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。
结论
通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。
参考文献：
[1]张建华.当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J].情报杂志，2008.
[2]邬锦雯.人力资源信息化[M].北京:清华大学出版社，2006.
Analysis Problems and Solutions of the Performance Management in Chinese State-owned Enterprises
LIU Tong-fei，DANG Yao-guo
（Nanjing University of Aeronautics and Astronautics，Nanjing210016，China）
Abstract:Performance management is the core of human resource management system.At present，the results of the enterprise perfor-mance management are generally not good enough;the basic reason is there for the long-term understanding of performance management mistakes.In view of the state-owned enterprise performance management practice in some common mistakes，and have conducted in-depth analysis and correction of performance management practices have a reference.
Key words:human resource management，performance management，performance assessment
[责任编辑王瑾] 30
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绩效管理推进过程中出现的问题及原因
绩效管理推进过程中出现的问题及原因 一、现阶段的问题及原因分析。 1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻。 卓越公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，成功的发展自己的职业生涯，我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点：一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。绩效管理作为一项重要的管理工具，它的成功之处往往不是评估本身，而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。能够从管理和提高的角度上来看待这个问题，就会走出这个误区。 二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。事实上，管理就是通过他人的力量将事情完成。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。正是因为这样，我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一，只有这样的力度要求，形成习惯后，才能有效的达到很好的效果。 三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标，但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队，一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的，是不可分割的，而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才（如：GE的各级管理者如果想得到晋升，前提是必须培养出能接替自己工作的合格人选）。绩效管理体系恰恰能增强各管理者的人才选拔和培养意识并提供有效的工具和手段。 2、员工绩效管理的主动性需要提高。 现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具，其主要原因如下： 一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够，这在第1点中有较详细的叙述。 另一方面是公司的绩效导向问题。我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高，而不是单纯的找出问题进行批评。让员工消除心里负担，但又正视自身存在的问题，在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。只有员工和管理者在这一点上达成了共识，双方才能积极的去推进此项工作，才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。 最后一点就是公司激励机制透明化问题。让绩效优秀表现者的行为得到反馈，而这种反馈是具体的而不是模糊的，这里存在一个我们机制的设置和宣传问题，在下面的工作设想中会有描述。 3、绩效管理的技术和能力有待加强。 管理是一门科学，但更是一门艺术，绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况，就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的，这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力，只有这些提高了，我们的工作才能向前推进一大步。 二、问题的解决措施和下一步工作设想 （一）提高认识 绩效管理体系的建立和推进对公司的意义、对员工的意义在前面已经谈过很多，这里不再重复。如何提高认识，提出以下想法： 1、利用制度保证绩效管理体系的推进。 从公司的基本制度到公司的战略规划，从员工手册到公司的价值观，都要明确规定绩效管理的重要性和意义，保证把绩效管理放到一个战略高度和作为一项持续推进的长期工作，公司领导自上而下主抓，把绩效管理的思想落实到具体的工作中去。 2、推动中层管理者参与。 中层管理者是绩效管理工作推进的主要力量。提高中层管理者的认识，需要经历强制落实——形成习惯——见到益处——主动推进等几个阶段。人力资源部将在过程中采取辅导、征询意见、取得反馈等方面的工作，促进绩效管理的良性循环，更好的推动中层管理者参与。 3、多种形式宣传和培训。
中小企业的绩效管理现状问题
中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的
国有企业员工绩效考核管理规定
国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。
3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。
绩效管理存在的问题
绩效管理存在的问题 在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理方面都存在或多或少的问题。我国企业绩效管理主要存在九大问题。 绩效管理存在的问题 (1)绩效管理与战略实施相脱节 企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工，绩效目标与计划不能有效的支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。 (2)绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其它部门各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真去对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，
因此绩效管理是每个管理最重要的工作。 (3)企业、部门、个人之间的绩效缺少联动 在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。 (4)绩效目标重点不突出 许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。 因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。 (5)注重短期绩效，忽视长期绩效 不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。理想的绩效管理应关注短期，同时也关注企业长期发展。 (6)绩效目标缺少绩效计划支持 有些企业有了绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证。实现一个指标的方法和途径有很多，企业赋予给部门
企业绩效管理中存在的问题及对策
一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 (一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 (二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。 (四)考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。 二、我国目前企业绩效管理中存在的问题 (一)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
我国企业绩效管理的现状及对策
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施
国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施 摘要改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业(以下简称国有企业)的优势已发生改变，面对新的竞争力，如何发挥现有优势，在市场环境下，提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，建立规范化的管理意识，强健科学管理水平的提高，已成为企业管理者必须面对的问题。在这种背景下,“绩效管理(Performance Management)”便被越来越多企业管理者所关注。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀员的工队伍、塑造企业管理者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。针对我国国有企业绩效管理和绩效考核中存在的问题，笔者以TPY-XZ 国有控股公司中层管理绩效考核体系的设计为主要研究目标。 通过对绩效考核的相关理论方法的研究和分析，结合理论与实践，对TPY-XZ国有控股公司经理的现有绩效评价进行了系统全面的分析，并指出了在TPY-XZ国有持股公司绩效考核存在的问题，并提出了相应的对策，运用归纳分析的方法措施和建议。 关键词：绩效考核，绩效考核体系，管理人员Abstract Since the reform and opening up, with the gradual
improvement of the socialist market economic system, the competition among enterprises is becoming increasingly fierce, and the competition has become the core competence of enterprises. China＇s state-owned enterprises (hereinafter referred to as the state-owned enterprises) has the advantage of change, facing the new competition, how to play the existing advantage, in the market environment, enhance their core competitiveness, to survive and develop in the fierce market competition, the establishment of standardized management consciousness, strengthen scientific management level, has the enterprise managers must face the problem. In this conte xt, “Management (Performance)“ will be more and more enterprise managers concern. Through performance management to improve the operating performance of enterprises, the establishment of excellent team of workers, shaping the core competitive advantage of the enterprise managers has become the goal of the enterprise to achieve. In view of the problems existing in the performance management and performance evaluation of state-owned enterprises in China, the author takes the design of the middle management performance appraisal system of TPY-XZ state holding company as the main research object. Through the research
我国政府绩效管理存在问题及对策建议
我国政府绩效管理存在问题及对策建议 引论：所谓政府绩效管理，是指各级政府管理者和政府职员为了达到政府目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和政府的绩效。政府绩效管理是一种全新的政府管理模式，对我国政府发展起到了重要作用。今天我们所面对的是一个社会矛盾复杂、多极化的社会。其中，政府的作用不能忽视。但是从政府的绩效管理力度与效果来看，我们不难发现，我国政府绩效管理还存在一定的问题。因此，分析我国政府绩效管理存在的问题、原因，探索其改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有着重要的意义。 关键词：政府绩效管理存在问题对策 一、我国政府绩效管理存在的问题 1、我国政府绩效管理观念上的问题 1.1我国政府的服务意识淡薄 近些年来，随着地方政府绩效管理不断改进，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍然存在着政府强势的现象。其次，政府工作人员不能充分发挥自己的职责，并且出现在工作中相互推脱，工作积极性不高的现象，导致任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低，政府的工作并未得到老百姓的认可与支持。政府的只是在做没有实际价值的“政府绩效管理”工作。不仅浪费时间还浪费大流量的人力物力，可谓费力不讨好。 1.2我国政府受传统思想影响过深 在我国, 传统的行政管理采用的是行政效率标准。行政效率是以命令——执行为基础的, 虽然它在应付突发事件方面有优势, 但在日常行政管理上只能定性分析, 而无法定量分析以及只讲过程, 不讲效果, 更无法将办事与花钱联系起来的缺陷。而绩效管理归根结底是商品经济、市场经济的产物。 1.3我国政府绩效管理的理论基础不够扎实
企业绩效管理存在的问题及其优化
企业绩效管理存在的问题及其优化 发布时间：2009-12-1 阅读：118次 企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。 改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一、把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。 二、绩效管理运行缺乏保障 在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。 绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案.doc
XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案1绩效管理案例 一、公司简介：XX公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。原属于国有企业，现转制为民营企业，固定资产总值近3000万元，下设有4个职能部门，在职人员65人。 二、人员构成 1）办公室14人： 总经理、副总经理各1人 办公室主任1人 职员4人 安全监督员1人：负责车辆安全 值班员1人 材料监督员1人 仓库班班长1人：负责工程施工材料的管理 仓管员3人 2)工程二部5人，采用承包形式 3）财务部，人员编制计入上级单位
4）工程一部 部长、副部长各1人 驾驶员5人 设备管理员2人 项目组4人（组长1人） 预算组3人（组长1人） 安装队30人（4个队各1个组长） 三、考核制度说明 1、考核分部门考核和个人考核两部分。 2、部门指标：基本根据部门职责设定考核目标，目标都已经量化，一般有7~12个指标。因为公司的应收账款回笼期不确定，所以没有设置赢利指标和成本指标。 3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。 4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。 5、总经理、副总经理不参与考核，部门主管的考核成绩，由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。 6、与薪酬挂钩办法：
部门主管＝浮动奖金标准×（部门评分×60+ 个人评分×40 奖励分） 一般员工＝浮动奖金标准×（部门评分×20 +个人评分×80 奖励分） 四、出现问题 1、考核时，部门主管基本上给每一个员工都打高分，很少有低于90分的，一般在97分以上。 2、根据部门考核设置的目标，很少出现扣分情况 3、员工职责不清晰，工作量分配不均衡 4、薪酬不配套 请你进一步指出问题并给出解决问题的方案。 XX公司绩效管理中存在的问题及解决方案 存在问题： 1、绩效考核目标不明确，考核人员对绩效管理的重要性理解不够，致使在考核中人情因素在绩效考核中占比过大。 2、部门考核中只有量化指标，没有柔性指标，同时缺乏盈利指标和成本指标。 3、考核小组人员构成不明确，绩效考核中缺乏员工的参与和支持。 4、对员工个人考核时，没有根据具体岗位对员工进行考核，在考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容中，没有考核重点。总经理和副总经理不在考核人员之中。
案例：国有企业绩效考核经典案例
案例：国有企业绩效考核经典案例 国有企业绩效考核经典案例 A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行 TOSIX---BOX tosix 的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 点评:
国有企业如何对职能部门进行绩效考核
国有企业如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型国有烟草企业职能部门绩效考核案例纪实 如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？ 湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】
湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在
国有企业绩效管理的现状分析以及建议
国有企业绩效管理的现状分析以及建议 （李海林） 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。 一、公司绩效管理的现状分析 近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是： 第一步，提前一两个月制定考评方案； 第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表； 第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档； 第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门； 第五步，考评分析总结。 基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下： （一）尚未形成系统的绩效管理体系 大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如： 1、没有明确的绩效目标 所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。 2、反馈和改进工作不全面 绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈
绩效管理中存在的问题及对策
作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。 绩效管理中存在的问题及对策 冯肖宏 （河北省地质调查院河北石家庄650081） 摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 关键词：绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 （一）存在的问题 １．体系缺乏系统性。绩效有三个层次： 组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个 人的努力分不开的。因此， 这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。 目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 ２．没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作 所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、 采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于 各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、 难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了 有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析， 从某种程度上将使考核失去了工作的基础。 ３．绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核 体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、 标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人 缘” ，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须143 ··