暨南大学EMBA《组织行为学》讲义--完整版
暨南大学EMBA 《组织行为学》讲义
主讲：傅永刚 大连理工大学管理学院
Tel ：139******** E-mail ：fuyg@https://www.360docs.net/doc/b019048549.html,
参考教材： 《组织行为学》 MBA 系列教材 余凯成 主编 大连理工大学出版社
《组织行为学案例与练习》 傅永刚 编辑 （自印讲义）
引言――课程介绍
1. 《组织行为学》是一门什么样的课？
介绍组织管理活动中的原则及方法，重点是各项管理活动中人的行为规律。 提升管理人的能力，掌握管理人的相关学科的内容。
2. 《组织行为学》在工商管理课程体系中的位置
工商管理教育课程体系结构图
企业战
新产品开生产管理 市场营销
财务管理 HR 管理 物料管理
信息管理
管理组织行为西方经济
会计
学 技术经济 MI S 运筹学
经济法 国际贸易
管理沟通
项目管理
西方工商管理教育的变革趋势
由“菜单式”走向“整合式”，打破课程间的孤立，强调知识间的关联。
加大管理技能课的比例，提倡互动式教学。
增设管理专题讲座，实践人士走上讲台。
3. 教学方法与策略：
传统讲授——互动式教学
案例教学+ 模拟练习+ 分组讨论+ 记日记
案例（Case）——采用文字声像等媒介给出的一段/一个真实的管理情景（或个案）。案例的核心特征——真实性+包含有管理问题。
课程内容
专题1、管理与管理者
专题2、个体特征与行为管理
专题3、如何有效激励员工
专题4、管理中的群体行为
专题5、如何有效决策
专题6、领导与领导影响力
专题7、组织与组织变革
专题一、管理与管理者
一、管理的内涵
什么是管理？管理就是通过别人实现目标（把事情办成）。
附：让下属完成目标的基本条件与过程
1.你明确知道事情的性质和特点；
2.你选择了一个合适的人；
3.你能与这个人进行有效的沟通；
4.这个人能尽心尽力地去办事情；
5.在过程中，你能给予有效的指导、支持；
6.对事情的结果给予明确的评价；
7.根据评价结果进行奖惩。
二、管理的价值 管理工作的价值---
操作工作： 1个单元的投入＝1个单元的产出； 管理工作： (高附加价值的工作)
1个单元的投入＝多个单元的产出。
一个需要讨论的话题： 管理是科学还是艺术？
管理来自实践，管理来自领悟。 ——管理是艺术
管理实践已经被总结升华为理念、原则、手段、方法和技巧。——管理是科学
三、管理者的素质要求 管理者的素质结构模型----
罗伯特?卡茨的观点： A.技术性成分 B.人际性成分 C.概念性成分
四、管理者的核心职责
五大核心职责： 职责1 — 计划 职责2 — 组织 职责3 — 激励 职责4 — 控制 职责5 — 协调
五、核心管理平台
第一层：科学规范的管理制度 第二层：良性的激励机制 第三层：有感召力的企业文化
A
B
C
高层 中层 基层
专题二、个体特征与管理行为
2.1 感知与行为
1. 感知的概念个体通过感官对自身所处环境进行认识和评价的过程。
2. 感知的主观性这个世界是人们感知到的世界
3. 构成感知过程的三要素
主体（感知者）——环境——客体（感知对象）
4. 影响感知的因素
感知者的因素/感知对象的因素/环境的因素
5. 管理中<面试/绩效考评>的感知误区
选择性感知/煮蛙效应/光环效应/对比效应
2.2 个性与行为
1. 个性的概念
由先天、后天因素养成的，按照某种习惯性的行为模式办事的行为倾向。
2. 个性的特征：稳定性 / 倾向性 B=f（P，E）/ 长期性
3. 个性的养成因素：遗传 / 家庭 / 教育 / 社会实践 / 偶发事件
4. 影响行为的主要个性特征
控制源；（内控——外控）感情倾向性。（内倾——外倾）
5. 基本个性理论
个性测量的方法：问卷测量法<多要素、多维度>
投射测量法<墨渍图、主题统觉测试>
专题三、如何有效激励员工？
一、激励的内涵
什么是激励？激励（motivation）——动机
激发工作动机，鼓励工作热情激励是一个过程（激励机制）
企业需要一个持久而良性循环的激励机制
二、激励的作用
“警觉性实验”
A 组：不施加任何措施
B 组：个人竞赛
C 组：集体竞赛
D 组：物质奖惩
名次— B (8)、D (11)、C (14)、A (24)
结论：有无激励措施，效果分明
三、激励的基础/根源
激励的基础是什么？ 案例：固定工资与佣金制
—— 需要是激励的基础
需要的概念：个体由于某种重要的东西缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。
我们需要什么？名利、物质、荣誉、成就、快乐……
案例讨论--如果你是小白的上司（销售经理），你将如何处理？
四、面向员工个体的激励思路
关于员工的几点认识：每个员工都是不一样的（个性、观念等）
每个员工都有他最看重的、最需要的
最有效的激励 ——？ 成本最低的激励 ——？ 最长久的激励 ——？
五、面向企业的激励机制
企业追求什么？——利润/效益 员工追求什么？——个人的需要
附：激励的过程模型图
企业激励机制的建立在于过好三关：
人力资源管理——是建立企业激励机制，保证激励过程良性循环的重要基础。
个人努力
工作绩效 企业资源分配
满足个人需要
六、激励中的分配公平感
分配公平感：当事者对组织的资源分配是否公正的判断与感受。
分配公平感的特点----
主观性：当事者的个人感知；
比较性：只有比较才会有判断；
不对称性：吃亏感阈限往往要低于负疚感阈限；
扩散性：影响到组织内外。
公平理论：劳勒公平模型、亚当斯公平方程
如何恢复公平感？
案例讨论: 《青田乳胶制品厂》
什么是真正的公平？
过程公平基础上的结果公平
过程公平包括：机会均等/参与/公开
专题四、管理中的群体行为
一、群体的概念
什么是群体？
一个群体所必须具备的三个特点：
大家有共同的目标；
每个成员有特定的角色，承担一定的职责，有明确的定位；
成员们之间有大量的、正式的人际交往和信息沟通。
每一个人都归属于一个以上的群体。
二、群体的功能
群体的两大功能：
工作功能：通过分工合作完成工作任务；
人际功能：满足成员们的交往需要，减少孤立感，互相帮助，解决个人问题。两个方面相辅相成，不可或缺。
三、团队与群体
工作团队（work team）& 工作群体（work group）
两者的比较——目标：团队比一般群体更重视集体绩效；
协作：团队更积极，强调互相配合；
责任：团队倾向于承担共同的责任；
人员组成：团队强调成员技能上的互补。团队需要建设和培训。
四、群体中的从众现象
请你举出生活中的从众现象：
生活中的现象大多属于——无意识从众
无意识从众的原因：好奇心
在管理中有价值的是——有意识从众。
有意识从众的原因：减少可能存在的风险。
五、群体规范与管理行为
先请阅读案例：《第五冶金设计院》
提出问题： 1. 为什么这个群体不接纳能干、肯干的小苏？
2. 马主任这样处理，是否合适？
3. 如果你是马主任，你该如何处理？
群体规范的概念：
不是正式的规章制度，而是群体中的成员们在长期的共事中，约定俗成地形成的，希望大家共同遵守的行为准则和模式。
群体规范的特点：
潜在的，从未明文表达；
对违反者将予以排斥、孤立、抵制、打击；
惯性极大，一旦形成，难以更改。
解决问题：如何改变不利于组织的群体规范？
改变规范的两种方法：
柔性方法：循序渐进、潜移默化；周期长，冲击小，易接受
刚性方法：打破群体原有组合。冲击大，见效快，但需要支持条件
实践中的应用：管理者上任伊始；组织变革（改变文化）
专题五、如何有效决策？
一、决策的概念
管理就是决策
决策的概念：决策就是从备选方案中进行选择。
如果做一件事看来只有一种方法，那么这种方法就可能是错误的。
决策不仅仅是选择，决策是一个过程。
二、决策的原则
我们应该追求最优决策吗？
最优决策的要求：足够的前提条件
足够的信息
足够的分析与评价
实际决策中遇到的情况：决策面对不确定的未来
很难获得所有备选方案
不是所有的备选方案都能加以定量分析结论：管理决策中只能追求相对满意。
三、决策的逻辑步骤
提出问题——分析问题——解决问题
四、决策的类型
程序性决策和非程序性决策
管理者应该尽可能用制度、管理流程来进行程序性决策；
用80%的精力处理20%数量的非程序性决策。
个体决策和群体决策
各有利弊，但是相对而言，群体决策要优于个体决策；
因为：解决问题的质量=方案的质量*执行的质量
附：群体决策与个体决策
群体决策优于个体决策的前提条件：
1、有共同的决策目标；
2、每个成员有同等的发言机会；
3、每个成员的发言被同等重视；
4、对事不对人，避免争吵。
五、模拟决策练习：
先用5分钟作出个人决策，再分组讨论，作出群体决策。
决策树是分析决策的最佳方法之一
作用1：使我们的决策更符合逻辑，更条理化；
作用2：决策树可以帮助管理者清楚地把握事件变化发展的趋势；
作用3：可以帮助我们更好地理解什么是决策的满意原则。
专题六、领导与领导影响力
引言、案例分析：《美国人民捷运航空公司》
思考讨论题：
你如何看待伯尔此人？为何创办人捷?
你认为人捷公司创业成功的原因有哪些？
人捷公司最根本的战略是什么？
人捷公司在经营管理上有何特色？
请你预测人捷的发展趋势。
一、领导与管理的比较
领导的概念：通过个人影响力，带领大家实现指定目标的过程。
管理的概念：通过计划、组织、控制等职能活动，实现预期目标的过程。
领导与管理是两个不一样的概念。
二、领导能力与管理能力
领导能力与管理能力是两个维度。领导能力在于创新/变革；
管理能力在于维护/秩序。
三、领导影响力的来源
领导的核心在于领导影响力：领导影响力有六个来源——
合法性影响力；奖酬性影响力；强制性影响力；
信息性影响力；个人魅力性影响力；专长性影响力。
四、有效的领导行为
什么样的领导是有效的领导？素质论（领导者的特性、品质）；
行为论（领导行为倾向、领导风格）；
权变论（领导行为与环境相匹配）。
专题七、组织与组织变革
一、组织的概念
从系统的角度来看待组织——组织是开放的社会技术系统组织是系统；组织是技术系统；
组织是社会系统；组织是开放的系统。
二、组织变革的原因
组织为什么要变革？
外部环境的改变：世界经济/国家政策
科技进步/环保要求/市场需求/竞争加剧组织内部条件的变化：技术条件/人员条件/管理条件
组织自身成长的需要：“二次创业”、进入新领域
三、组织变革的过程
案例：《美国施乐复印机公司》
施乐为什么要变革？（在什么环境下变革的？）
施乐是如何变革的？
施乐的变革成功吗？哪些做法值得学习？
四、组织变革的规律
组织变革的基本规律：解冻——改变——冻结
组织变革的核心：
文化变革是真正的变革；
变革是领导者的责任；
变革一定会遇到阻力；
变革的成果需要巩固（冻结）。
课程内容小结：
1. 组织具有多重性，但是本质在于人，管理就是管人。
2. 人具有能动性/主观性，人与人不一样（个体差异）。
3. 激励员工要靠完整的体系和机制。
4. 群体的管理特点在于群体成员对个体的影响，比如群体规范。
5. 决策必须以逻辑思维为基础。没有最好的，只有最合适的。
6. 组织文化是企业员工的共有价值观，建设文化是个长期过程。
7. 领导必须具有影响力，领导的核心特征在于创新，在于变革。
8. 组织变革是社会发展的必然，变革永远会有阻力，领导是变革的责任者。
OB总结
?OB关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效
?OB强调：科学理念和系统思考
?OB有其局限性
?OB体现了“以人为本”的思想
?OB只有一个结论：权变
?OB为可操作性的HRM提供了理论基础
实践出真知管理无止境
笃行厚学知行合一