IHA丰田后加工看板生产管理

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(丰田管理)丰田生产方式何以横扫全球

丰田生产方式何以横扫全球 TPS(丰田生产方式)是日本工业管理技术的突出代表,被看做是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上,已经达到了题目所说的具有自律功能的状态,也就是先手管理、意志管理。 丰田汽车的年度税后纯利,已经达到1兆4千亿日元。说得极端一点,丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。 TPS经营管理被全球推崇,主要原因,可以归结为以下几个方面。 降低成本,减少库存,排除浪费 “库存”、“浪费”,在有关日本企业经营管理的话题中,是出现频率最高的词。 TPS(丰田生产方式)的“准时生产”(JIT),提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。但这里所说的“0库存”,是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。TPS认为:在企业运行中,“库存”是最大的“浪费”。 库存的浪费,有以下几个层面。 第一,库存的浪费,是购买原材料和零部件占用资金的浪费。 第二,库存还会产生新的浪费。

比如:购置和使用空间的浪费,搬运的浪费,管理的浪费等等。库存的管理费用,按照全球的经验,约占整个库存资金的20%~23%,直接影响现金流。 第三,库存最大的浪费和危害在于:它会掩盖问题,使管理恶化,阻挡企业进步。 比如:车间生产线因发生问题停产两个小时,如果目前有车间四个小时产量的库存,事情可能不会报告到公司高层。但是,如果库存仅为车间1个小时的产量,那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货,就会造成大的混乱。由此可以看出:四小时库存可以掩盖停产的问题;而库存减少到1个小时,就会导致问题表面化,就会促使采取措施加以改进。 因此说,库存增加,管理改善就会停滞不前。从这个意义上,TPS 讲的降低成本,是“管理改善”的“机会成本”。 第四,在TPS思想中,还有更广义的库存。 在企业中,除了看得见的库存,还有大量看不见的库存。比如说:“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议

丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么?有三个层次:初级者认为“减少库存,甚至是零库存”;中级者认为“发现问题,提高生产率,提升产品质量”;高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间,没有发现问题会产生不安,大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”,说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分:改善;准时化;(包括人的因素的)自働化;看板管理;标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念,还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是,由创新的想象力和创新力主宰的新的经济,即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群:支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”;指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”;系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”;支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法:“从(顾客的)需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想;“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”,而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因;丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展;“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱;“丰田生产方式是一种生产方式,而看板则是一种管理方式”;“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”,以及“(生产线的)每个环节都要提高,(才能)收到整体效果”;“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”,而并非只与拉式生产方式对应;丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”;正视自己的生产现场,改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架,其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月

一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系,它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西,更是实务方面的东西。也就是说,丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系,又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此,生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员,都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式,是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心,从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是:使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命,也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存,库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存,虽然有必要“在必需的时候,仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”,但是经济地(以低廉的成本)实现它却不是轻而易举的。为了实现它,要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件;看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统:生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候,仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT (Just In Time)方式。JIT方式被认为具有与从来

零库存管理的典型 丰田看板方式

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具,反映通过系统的物流,使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示,协调一致地进行连续生产;同时,促使企业的产、供、销各部门密切配合,有效和合理地组织输入\输出物流,满足市场销售需要,实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即所谓零库存,保证企业获取良好的经济效益。 a."看板管理"的原理(图1) 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出,"看板管理"是由代表客户需求的订单开始,根据订单按产品结构自上而下进行分解,得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存,是否能满足订单的要求,如果不足,就由最后一道加工工序开始,反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中,看板起到指令的作用,通过看板的传递或运动来控制物流。 b."看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示: 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中,在总装配线上有许多工位,每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序,每个工序附近有两个存料点:一为进口点存料点,用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件;二为出口点存料点,用于存贮本工序已加工完毕,供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后,它按该计划要求的品种、数量进行作业,在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件,使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存,就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额,又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样,就形成一条向上游工序的"链",使整个物流按总装配的要求同步运动。 C.看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板(图3) 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例

(丰田管理)丰田式生产管理

丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。 张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化,张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂,建立全球制造和销售系统,成绩亮丽,创下净利达46亿美元,销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美

元,并满怀信心宣示:“要实现全球年销售量600万辆的目标”,“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期,世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源,从理论渊源上看,它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初,朝鲜战争爆发,美军为了解决后勤军需问题,就近在日本下订单,采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明,从日本采购的电话机质量不稳定,问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察,发现日本企业完全是手工作坊式的装配,没有明确的分工和作业流程,更别提流水作业了。于是,麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官,为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材,借助这两套教材,日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程,把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来,从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理:不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心,加上预先设定好的利润而得出售价,其公式为: 售价= 成本+利润 在供应< 销量时,在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时,以售价为中心,当市场售价降低时利润随之减少,其公式为: 利润= 售价-成本 缺乏改善意识的企业属于此类型,市场好时有较高的利润,市场差时大幅度下降 利润中心型

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 [作者:齐二石刘子先转贴自:工业工程与管理点击数:890 更新时间:2004-3-22 文章录入:admin ] (齐二石,男,1953年生,博士、教授,博士生导师。天津大学管理学院院长,第五届国家863/CIMS主题专家,中国机械工程常务理事,中国机械工程工业学会主任委员,教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员,天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士,1985年6月获天津大学管理工程硕士,1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向:系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。) 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

精益生产看板管理

精益生产之看板管理

精益生产之看板管理 精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司,因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一,而要实现准时生产,需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。 一、看板管理的定义及看板种类 1.定义 看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式,以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 2.看板种类 看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量,而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。 二、看板管理实施的8个步骤 一般来说,看板管理实施起来,需要经过以下8个步骤,通过这些步骤,使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点,按照下面各个步骤使用。 (1)后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上,走向前工序的零部件存放场。这时,领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候,或者规定好时间定期去领取。 (2)如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话,就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(每副托盘里都附有一枚看板),并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 (3)搬运工在取下每一枚生产指示看板时,同时都换一枚领取看板附上。这样,在交换两种看板的时候,要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。 (4)在后工序,作业一开始,就必须把领取看板放入领取看板箱。 (5)在前工序,生产了一定时间或者一定数量的零部件时,必须将生产指示看板从接收箱中收集起来,按照在存放场A摘下的顺序,放入生产指示看板箱。 (6)按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。

(完整版)丰田看板规则的组成

看板规则的组成 公司内部 分供方 5.将定购的部件放到卡车上运到公司 4.根据发信柜的提示将看板消息传送给分供方 3.定时加收放入母箱的看板 2.在得到通知后,将看板从子箱中拿出放入母箱(制造) 1.在使用看板之前,先摘下看板放入子箱 6.将部件放入公司的整备室 7.用叉车等将部件送到各工作现场 8.部件完全按定购信息送到生产线上 为什么要在部件使用之前摘下看板 因为若在使用之前摘下看板,可在箱中还留存有部件的状态下进行部件预购,而在部件用完之前可以取回订购的部件.整个过程用一张看板就行. ● 若忘记摘看板,忘记发送看 板…会怎样? ● 若一次发出很多张看板… 会怎样? ● 部件生产商也没法一下子 生产出很多部件来,不能全部装上货车 部零部件生产商与公司内其他部门带来麻烦 失掉信用 效果例示: 零部件生产商→信用(无法用钱买) 公司内→多余的库存减少,而占地面积,箱子费用,税金也会减少,在卸货的时候也舒服多了 遵守看板规则,其实就是守信

为什么要在使用部件之前摘下看板? 在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况若在使用之前摘下看板,箱中还留着7个部件,若搬运工在这几个部件没用完之前,拿着被摘下的看板到上一工序去运部件的话,1张看板就可以维持运转. 若在用完后摘下看板,则箱中是空的,这样就必须用下一箱的部件.若搬运工在下一箱部件没用完前到上一工序运回部件的话,需要2张看板. 也就是说,运转的看板在1张以上. 在使用部件前摘下看板的情况 用完部件后摘下看板的情况 拿出一个 拿出一个 摘下看板 摘下看板

回收看板的规划 例:现在将看板放入蓝色的子箱中.当播放”请放入黄色箱中的请示”时,请按以下步骤所示行动. 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 在使用材料之前,摘下看板,把摘下的看板放入子箱 图示 重点 根据广播指示,将看板放入指定颜色的子箱中. 注:若在此之前的子箱是蓝色的,现在应放入黄色的子箱中. 在播放批示的同时,回收者从子箱中取出看板放入母箱. 根据回收时刻表按12次/班(之类)的频率回收 按看板箱编号顺序回收.各母箱中的内置箱和空箱交替用不同颜色. 注:在播放指示5分钟后开始回收. 以上所记的步骤是在工场进行看板回收的基本原则.如果不能遵守这一点,就会出现粗制材料,而如果出现缺货不仅是自己所在的生产线,也会给前一工序和后一工序带来麻烦.请一定遵守规则,进行有效率的生产. 子箱 母箱 回收时刻表

生产管理--丰田生产方式(绝对内部资料) 精品

丰田生产方式 1993年6月 生产调查部 翻译:董国良 整理并审核:庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1)看板方式 2)搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1.汽车市场的状况 (1)日本国内市场成熟 (2)国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 (1)用户的需求多样化、规格的扩大 (2)高质量低价格 (3)短交货期 3.汽车工业的特征 (1)生产工序复杂并且太长 (2)零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品,仅按必需的数量,在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1.成本主义与降低成本的区别 (1)企业目的(企业活动) 适应社会,在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 (2)利润和成本的关系(两种观点) 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立(买方市场) 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立(卖方市场时) (3)通过制作方法改变成本 1)成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

零库存管理的典型丰田看板方式

零库存管理的典型丰田看 板方式 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具,反映通过系统的物流,使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示,协调一致地进行连续生产;同时,促使企业的产、供、销各部门密切配合,有效和合理地组织输入\输出物流,满足市场销售需要,实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即所谓零库存,保证企业获取良好的经济效益。 a."看板管理"的原理(图1) 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图 1可以看出,"看板管理"是由代表客户需求的订单开始,根据订单按产品结构自上而下进行分解,得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存,是否能满足订单的要求,如果不足,就由最后一道加工工序开始,反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中,看板起到指令的作用,通过看板的传递或运动来控制物流。 b."看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示: 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中,在总装配线上有许多工位,每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序,每个工序附近有两个存料点:一为进口点存料点,用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件;二为出口点存料点,用于存贮本工序已加工完毕,供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后,它按该计划要求的品种、数量进行作业,在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件,使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存,就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额,又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样,就形成一条向上游工序的"链",使整个物流按总装配的要求同步运动。C.看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板(图3) 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例

颜色看板管理

(1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的看板制度 (二)看板管理 (1)看板管理之技术 (2)看板管理的应用 (3)建立看板制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色看板管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流

1973年石油危机以后,被大多数日本企业采用,主要目的在于降低成本进而提升企业生产力,该生产体系背后目的为何? 如何运用此方式生产?它又有那些革新性创见? 1.丰田式管理概念 (1)合理性-降低成本(制造+销管)使问题呈现透过管理达 到预订目标。 (2)及时化-必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化-具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化-适应需求作业人员弹性调整,及透过提案制度及 品管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「看板制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间,减少生产前置期。 (4)实施操作标准化,以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司品质管理。 3.支撑丰田式生产体系的看板制度 3.1有那些措施支撑看板制度

(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2看板制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?看板→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为看板制度是错的。 ?看板制度是实行及时生产制度的办法。 ?看板制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息 系统。 ?一般分成二类「提料看板」及「生产/订购看板」 (二)看板管理 1.看板管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序,却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系 透过排程,但是发生障碍时无法迅速地应变,为了应付生 产障碍与需求变动,必须在各项制程准备库存量,极易造 成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。

看板管理研究—以日本丰田为例

本科生课程论文 论文题目:看板管理研究 ——以日本丰田为例 学院: 学系: 专业: 课程名称: 学生姓名: 学号: 指导教师: 2010年12月27日

一、看板管理的概念 在市场日趋成熟的今天,如何降低成本,最大限度地满足用户的需求,实现最大的利润,是现代企业追求的目标。日本丰田公司不仅创造性地提出了准时化生产(Just in time简称JIT)的思想,也就是要求在需要的时候生产出需要的产品和数量,而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。JIT生产方式是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具,看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分。看板管理是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板,JIT是无法进行的。因此也有人将JIT生产方式称为看板生产方式。 如下图所示,一旦主生产计划确定以后,就会向各个生产车间下达生产指令,然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 生产计划与看板 但是严格地讲,JIT生产方式的本质,是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下,才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式,不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话,是对企业发展起不到任何作用的。 二、看板的种类 日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下: (1)生产看板 生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板,内容包括需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。 企业生产看板实例

(丰田管理)丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知,丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式一一丰田生产 方式仃PS-Toyota Production System) 。对于TPS的研究已经遍布全世界,如美国的精益生产。而且,国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景,对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 "两大支柱"是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、 生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System) 为条件。所谓 拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础,可以说没有改善就没有TPS这里的改善是指 这样的含义:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努 力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement) 是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初,长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司,进行了现场考察学习达半

精益管理:丰田生产方式的要点

精益管理:丰田生产方式的要点 丰田生产方式的主要目的在于通过降低成本,也就是通过彻底消除过剩库存和过剩劳动力来提高效益。为了实现降低成本,必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象,迅速面灵活地适应市场需求的变化,这样的理想要通过准时生产,也就是“在必需的时候,仅按必需的数量,生产必需的产品”的做法来实现。 在丰田汽车公司,把看板方式作为处理本月份生产、管理准时生产的手段不断地开发。反之,为了将看板方式付诸实施,必须实现均衡生产,使最终装配线在每个时间域内均衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化,必须缩短生产过程时间。这是因为各种各样的产品必须每天迅速地生产,这要通过小批量生产或“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过端短作业切換时间来实现,“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序操作人员来实现,通过标准作业组合,一个单位产品的加工中所有必要的作业在节拍时间内完成,通过保证产品自分之百是合格品成为准时生产支柱的是自化(自动地管理不正常情况的方式),最后,改善活动通过修正标准作业,适当地判正不正常现象,并提高作业人员的工作士气贡献于全部工序的改善。 这些基本理念的出发点在什么地方?基于什么样的必要性产生了这样的理念呢?这些理念被认为是从战后日本汽车产业的特色一一市场的制约中产生出来的,也就是,不得不以多品种、小批量进行生产的制约丰田汽车公司从1950年前后一直毫无疑义地模仿福特生产方式(通过大量生产使每个产品的平均成本最低化的方式),这种做法逐渐被认识到是危险的。在直至1973年为止的高速增长时代被称为大量生产的美国技术,曾经是很好的方式。但是,在石油危机以后的低速增长时代,日本丰田生产方式为人所属目,因为它通过降低成本、消除浪费面增大利润,所以被许多企业采用。 丰田生产方式,是在日本的土填上生的、独特的、革命性的生产方式。因而,为了在日本以外的国家应用这一生产方式,有时特别有必要积极地调整常规的劳资关系和常规的对外订货贸易方式。因此,为了彻底地实行丰田生产方式,作为最高经营层必须不断地同工会及外协供货厂家的人们进行匀通。这样的过程,已经被许多的日本企业所体验。

管理看板实例

看板管理实例及应用?



看板管理实例
目录?
1、看板管理的发展 ................................................................................................................................................................. 3 2、看板管理的定义 ................................................................................................................................................................. 3 3、看板管理的作用 ................................................................................................................................................................. 3 4、看板的类别 ......................................................................................................................................................................... 4 4.1 管理类看板 ................................................................................................................................................................ 4 1)生产计划看板 ..................................................................................................................................................... 5 2)生产线看板 ......................................................................................................................................................... 5 3)质量信息看板 ..................................................................................................................................................... 6 4)动态看板 ............................................................................................................................................................. 7 5)现场看板 ............................................................................................................................................................. 8 6)人员动态看板 ..................................................................................................................................................... 9 7)绩效考核看板 ..................................................................................................................................................... 9 4.2 信息类看板 .............................................................................................................................................................. 10 1)工程看板 ........................................................................................................................................................... 10 2)提示看板 ........................................................................................................................................................... 11 3)物品信息看板 ................................................................................................................................................... 12 4.3 制度类看板 .............................................................................................................................................................. 12 4.4 标识类看板 .............................................................................................................................................................. 13 1)要求看板 ........................................................................................................................................................... 13 2)区域标识看板 ................................................................................................................................................... 14 3)安全看板 ........................................................................................................................................................... 15 4.5 事务类看板 .............................................................................................................................................................. 16 4.6 电子类看板 .............................................................................................................................................................. 17 4.7 综合类看板 .............................................................................................................................................................. 17 4.8 宣传画 .................................................................................................................................................................... 18 4.9 实物看板 ................................................................................................................................................................ 20 5 看板的制作和维护 ............................................................................................................................................................. 21 5.1 制作看板的常用材料 ............................................................................................................................................ 21 5.2 看板的设计要求 .................................................................................................................................................... 21 5.3 看板的维护 ............................................................................................................................................................ 22 6 使用看板的注意事项 .......................................................................................................................................................... 22 附:可用于车间管理的车间管理看板目录 ................................................................................................................... 23?
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