人力资源管理专业绩效管理重点总结

绩效管理

第一章绩效管理概论

补充：1，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整，组织扁平化，组织分散化成为当代组织变革的主流趋势

2，用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任，任务与事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等

3，从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出

从经济学角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺

从社会性角度说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责

绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调即期绩效发展到强调未来绩效，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程

4，管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果，工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量，质量，效率及盈利状况。

5，员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。两者的区别在于侧重点不同，员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

一，绩效的含义

1，目前对绩效的定义主要有三种观点，即绩效是结果，绩效是行为，高绩效与员工素质的关系。

2，绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果

3，绩效的性质

1）绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。

2）绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。

3）动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。总之，管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化~

二，绩效管理的含义

1，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个过程2，绩效管理的基本要求

绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。

绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。为了使它发挥应有的作用，需关注以下几个方面的问题1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司，部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标

2）绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通，，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。

3）明确绩效管理的核心目的---不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力

4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。

5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。

3，绩效管理的意义

1）绩效管理促进质量管理

2）提高员工工作的动机水平

3）促进组织内部信息流通和企业文化建设

4）促使人力资源管理成为一个完整的系统。

4，绩效管理在人力资源管理系统中的定位

1）绩效管理以工作分析为重要基础

2）绩效管理是制订人力资源计划的依据

3）绩效管理是企业进行人员配备的基础

4）绩效管理是进行人员培训与开发的依据

5）绩效管理为报酬方案的制定提供依据

6）绩效管理为员工职业发展提供依据

三，进行有效绩效管理所需的胜任素质

1）了解所在组织的使命。充分理解所在组织的目标，包括法规政策，客户体系，商品服务，任务失效等。理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系。能有效识别并利用对组织的使命具有长远影响的因素。

2）了解客户和企业的文化

3）具有创新能力，创造风险导向的内部环境

4）运用组织原理

5）将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩

还需具备与其他角色共享核心，胜任素质有：了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；了解公立组织的运作环境；了解团队行为；具有良好的沟通能力；理解整体性业务系统思维；具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维；具有达成共识和联盟的能力。

第二章正确认识绩效管理

补充：

1，绩效测量和绩效管理问题一直是管理学关注的主要问题。从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系，平衡计分卡，经济增加值EV A等综合评价法。

2，绩效评价问题自20世纪初出现以来，由最初的注重会计指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜。一，绩效管理理论的发展

1，1995年，彼得德鲁克在《哈佛商业评论》发表《经理们真正需要的信息》一文，提出了“向信息要绩效”的概念，这是对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐述。即信息是绩效考核的重点。

2，绩效管理中有4种信息必不可少，即基础信息，生产效率信息，竞争力信息和稀缺资源的分配信息，这四者构成了经理人员挂历企业日常业务的工具箱。---考过

3，SMART金字塔：specific, measurable, attainable, realistic, time-based.

4，绩效棱镜的概念：包括5个方面，即利益相关者的满意度，战略，流程，能力及利益相关者的贡献。---考过

5，绩效管理发展的规律：

1）指标从简单向综合发展

绩效的指标从简单的财务指标向财务指标与非财务指标结合发展，由定量指标向定量，定性指标结合发展

2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合。绩效管理的指标从早期的以现金流量，资产负债，利润率等为基础的财务指标体系转变到综合财务，顾客，流程及学习与成长的平衡计分卡，到绩效棱镜提出的企业利益相关者的概念

3）由侧重绩效评价转变为全面绩效管理

4）由关注企业内部转变为内外兼顾。从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客，股东和外部利益相关者等

二，绩效管理与绩效考核的比较

1，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下六点：

1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分

2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性

4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段--------考过

5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。

绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可缺少的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

三，企业绩效管理过程中存在的问题

1，对绩效管理的错误认识

1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级

2）绩效管理是考核员工的全面素质

3）绩效就是财务指标

4）绩效管理是人力资源部的责任

5）绩效考核要考核主体多元化

6）绩效考核只能考核硬指标。硬指标就是客观的，可量化的，结果容易衡量的指标，比如新增客户数。相对的软指标，如员工满意度，主观性强，很难加以准确量化

7）绩效管理的最终目的是薪资发放

2，绩效管理中的错误做法

1）对绩效管理的实施缺乏整体规划。主要表现在：缺乏对理念导入的重视；缺乏对绩效管理层次的规划；缺乏对人力资源配套制度的规划。

2）战略目标不明确。企业的战略分为公司战略，竞争战略和运营战略。比如采购比率就是衡量采购系统有效性的重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。

3）重惩罚轻改进

4）绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节

四，绩效管理对组织战略的意义

1，如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力？

1）首先，确定企业的核心竞争力

2）其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，它有自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：

A,确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。

B，企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动

C,企业核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。

D,企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。

E，核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力分析讨论的过程，是企业管理人员统一认识的过程。二是企业绩效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶的策略。

第三章绩效管理的基本流程

补充：

1，制定绩效改进计划是前馈与反馈的连接点

2，一个公司利润目标的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系（计划），良好的执行控制体系，绩效的反馈与改进体系。

一，绩效管理的基本流程

1，绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划，绩效实施，绩效评价以及绩效反馈四个阶段。

1）绩效计划：与员工一起确定行动计划。时间：新绩效管理的开始

2）绩效实施：观察，记录和总结绩效；提供反馈；与员工探讨，提供指导建议。时间：整个绩效管理期间

3）绩效评价：评估员工绩效。时间：绩效管理结束时

2，绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。该阶段的主要任务是：首先，制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；其次，管理者和员工共同讨论明确员工将做什么，需要做到什么程度，为什么要做这项工作，何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础。

二，绩效管理系统中各环节的有效整合

1，绩效管理的闭环体系：PDCA,有输入就有输出。P49图

绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包涵的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。

绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责，各项任务的重要性等级和授权水平，绩效的衡量，经理提供的帮助，可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。绩效管理就是一种双向的交流过程。而且这种交流沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效考核本身也是一个动态的持续过程

绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进绩效。

绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核，绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段。2，绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系

绩效管理不仅是为了提升员工及团队的绩效，而且更重要的目的是实现企业的战略目标。绩效管理作为战略管理的一个子系统，最终指向企业的战略，战略目标做为一条线战略始终贯穿绩效管理的各个环节。我们要做正确的事，比正确地做事更重要。

绩效管理的每个环节都绝不能仅是个过场，而应是与企业战略目标密切联系。绩效管理工作只有以战略目标及其分解的分目标为准则才有可能成为有效的工作。

绩效管理做为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为辛丑的发放，培训等提供依据，是一个有投入有产出的开放系统

绩效管理是每一个管理人员义不容辞而又最为核心的管理任务

第四章绩效考核指标体系设计

补充：1，销售额，利润，货款回收率，顾客满意度，新客户开发数等概念就是用来评价一个销售人员工作业绩的绩效考评指标；组织纪律性，出勤率，不听从指挥的次数等概念就是用来评价职能管理类工作人员的绩效考评指标；计划组织能力，决策能力，创新能力，学习能力等概念就是用来平价管理类人员的绩效考评指标。

2，打字员在工作中打字速度不低于100字每分钟，版式，字体符合要求，文字及标点错误为0，是绩效考评中的基本标准。提供美观，节省纸张的版面设置，主动纠正原文中的错别字是卓越标准。

一，绩效考核指标概述

1，绩效考核指标是指对员工绩效（态度，行为，能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目

2，指标和标准的区别

指标是指从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关，但是与员工个人是没有关系的。

指标解决的是考核者需要考核什么的问题，而标准解决的则是要求被考核者做得怎样或完成多少的问题。

3，绩效考核的内容主要包括工作业绩，工作能力，工作潜力和工作态度四个方面。

4，工作业绩就是工作行为所产生的结果，主要包括员工完成工作的数量，质量，以及为组织做出的其他贡献，包括在岗位上取得的以及在岗位以外取得的绩效等。业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标，数量指标，成本费用指标等

5，能力指标包括体能，学识，智能和专业技能等多项内容。

6，工作态度指标主要表现为：敬业，勤奋，忠诚，自制，进取，协作和热情等。

7，根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。工作业绩的质量指标，数量指标，成本费用指标一般都属于此类指标。软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。工作能力中潜力属于软指标，工作态度也属于软指标。

8，根据绩效指标的性质来分，绩效指标可分为特征指标，行为指标和结果指标。

1）特征指标主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。特征指标适用于难以对被考核者的行为进行观察的工作，如科研与开发等。不足之处是：没有考虑情景因素，通常预测效度较低；不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感；将注意力集中在短期内难以考核的人的特质上，不利于改进绩效。

2）行为指标主要关注工作的执行，适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。行为指标的实施有利于引导行为和绩效的改进。不足之处：当员工认为其工作重要性较小的，意义不大；需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的。

3）结果指标主要关注工作的结果。不足之处：结果有时不完全受被考评对象的控制；容易诱使被考评对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。

9，工作要项指标是由绩效周期内的员工岗位职责，组织和团队目标所确定的指标。这类指标主要有质量，数量，时间，成本。质量类指标更多地用于关键岗位职责执行情况的考核。数量类，成本类，时间类指标更多用于目标任务的完成情况。

10，员工的工作绩效具有多因性，具体来说就是受到环境，机会，技能和激励四个主要因素的影响。

11，绩效考核指标有以下三大来源：1）企业战略规划与年度经营计划2）部门职责与工作分析3）绩效沟通与改进。

二，绩效考核指标的设计

1，绩效考核指标遵循的基本要求：战略一致性；内涵清晰明确；可测量性；独立性；针对性；本土化

2，选择绩效指标的方法：

1）工作分析法。包括两个方面的内容。一是对员工职务进行说明；二是对人员的要求

2）个案研究法：比较常用的是典型人物或事件研究和资料研究

3）问卷调查法形式分为开放式问卷和封闭式问卷。封闭式问卷可分为是非法，选择法，计分法和排列法。

4）专题访谈法：即研究者通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。可分为个别访谈和群体访谈。5）经验总结法。分为个人总结法和集体总结法。个人总结法是请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作，通过分析最成功或最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上设计出考评员工绩效的指标目录。集体总结法是请人力资源专家或企业内有关部门的主管集体回顾过去的工作，通过分析杰出人才和庸碌之辈差异，列出长期以来用于评价某类人员的常用

指标，在此基础上提出绩效考评指标。

三，绩效指标权重与标准。

权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。

1，企业确定权重的原则：

1)以战略目标和经营重点为导向的原则

2)系统化原则

3)所有绩效指标的权重之和为100%。一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%-30%

4)考核者的主观意图与客观情况相结合的原则

2，确定权重的方法

1）经验判断法。是一种非常简单的定性分析方法。优点是决策效率高，成本低，非常容易操作；缺点是主观性强，客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高。

2）按照重要性排序法。缺点是主观性强，客观性不够

3）对偶比较法。是将各考评指标进行比较，然后再将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。

4）三维确定法。是一种定性与定量相结合的权重确定方法。它认为决定权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度，重要程度和紧急程度。只有三者综合起来才能得出合理的权重系数。

5）倍数加权法---P68

6）权值因子判断法---P68

7）层次分析法

3，绩效标准与绩效目标的联系与区别：先有目标后有标准

1）两者的实现程度有所不同。绩效标准应该是员工可以达到的，绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标。

2）两者针对的对象不同。绩效标准基于工作，而绩效目标针对工作者个人

3）两者制定的时间不同。绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的

4）绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方向。在绩效管理中，用来考核的工具是绩效标准而不是绩效目标。

4，绩效考核标准的类型

1）定量标准与定性标准。定量标准一般与工作要向及其产生的指标相对应。定性标准一般与工作要求及其产生的指标相对应。2）基本标准与卓越标准。基本标准就是合格标准。设置卓越标准的主要目的是识别角色榜样，提供努力的方向。

5，良好的绩效标准必须具有完整性，协调性，比例性

6，合理的绩效标准应具备如下特征：

1）绩效标准是基于工作而不是基于工作者

2）绩效标准是被考评者能够达到的

3）绩效标准应是考评双方所共知的

4）绩效标准要尽可能具体且可衡量

5）绩效标准有时效性

6）绩效标准必须有意义

7）绩效标准是可以改变的

8）绩效标准要具有全面性

9）绩效标准要具有独立性

10，绩效标准要具有简明性

7，一个有效的绩效标准具有以下优点和用途

1）是确定可以达到的目标概率的尺度

2）是根据补偿，员工发展，工作分配，晋升，执行纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法

3）是员工个人发展的物质奖励

4）是部门发展的物质奖励

5）是工作行为方面创造性研究的物质奖励

6）是自我评价和改进的方法

7）是进行预测的工具：确定工作量，减少费用，目标之间的平衡

8）是与全体组织和部门进行比较的工具。

8，绩效标准的制定：高层制定，中层推动，基层执行

1）由谁来制定绩效标准。制定主体应该是主管和员工2）绩效标准应制定多少项。不确定3）从哪几方面考虑绩效标准：数量，质

量，成本和时间4）量化绩效标准和非量化绩效标准

9，量化指标标准的设计需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，确定基准分。一是等级间的差距。

四，绩效指标体系的建立

1，目标一致性理论的指导意义

1）绩效考评指标与组织战略目标的一致性

2）绩效考评指标与绩效考评目的的一致性

2，系统理论的指导意义：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标抑制性和关联性。

3，公平理论

1）绩效考评指标全面系统

2）绩效考评标准公平一致

3）绩效指标权重科学合理

4，绩效考评指标体系设计的步骤：胜任力模型---事件，维度，描述，指标，权重

1）分解组织目标与确定岗位职责

2）确定工作要项与工作要求

3）建立考评指标组合

4）设置考评指标的优先顺序

5）确认考评指标的标准

6）建立考评指标的考评尺度

第五章绩效计划

补充：

1，我国有句古话，凡事预则立，不预则废，意思是说，做任何一件事，如果想要成功，必须要有明确的目标，认真的准备和周密的计划，体现的是科学，合理的绩效计划有利于时间的节约。

2，绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。

一，绩效计划概述

1，绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间，责任，方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。

2，绩效计划的两个核心内容：意识确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。

3，员工考核量表的建立是部门目标，期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键

4，绩效计划在绩效管理系统中的作用：将心理契约转化为绩效契约再转化为薪酬契约

1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节

2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现

3）科学，合理的绩效计划有利于时间的节约

5，在制定绩效计划时一般应遵循以下原则;

1）战略一致性原则

2）突出重点原则

3）全员参与原则

4）可行性原则

5）客观公正原则

6）综合平衡原则

7）职位特色原则

6，绩效计划的内容--------P105的表

1）被评价者信息

2）评估者信息

3）关键职责

4）绩效计划及评估内容

5）权重

6）指标值的设定

7）绩效评估周期。根据组织的性质设置绩效周期；根据考评对象和岗位的情况设置绩效周期；根据考评目的和用途设置绩效周期8）能力发展计划

二，绩效目标

1，绩效目标的重要性

1）明确了员工工作努力的方向

2）企业目标与绩效管理实践相连结的纽带

3）为其他管理相关活动提供条件和标准

2，绩效目标建立的原则：SMART原则

1）S代表具体性,SPECIFIC

2）M代表可衡量行，MEASURABLE

3）A代表可实现性，A VAILABLE

4）R代表相关性，RELEV ANT

5）T代表时限性，TIME-BASED

3，绩效目标的来源

1）企业战略目标或部门目标

2）部门及岗位职责

3）内外部客户的要求

4）绩效改进的要求

4，绩效目标的类别

1）短期目标和长期目标

2）组织目标和个体目标

3）结果型目标和行为型目标

4）常规目标与创新目标

5，绩效目标设立框架：绩效目标设立应包括绩效目标来源，绩效目标种类，绩效目标的要求，管理者和组织的参与

1）绩效目标的设立来源于公司的战略目标和经营理念，绩效目标不但是战略目标，同时还受岗位责任和流程目标的影响

2）绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立

3）绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标

4）绩效目标的设定应以组织，管理者，员工三方的共同参与为依托。

6，绩效目标设定的方法：

1）传统目标设定方法：是一种单向的过程，由上级指定好后下达给下级；其实这种方法的可操作性并不大，最终会使它丧失清晰性和一致性。

2）参与式目标的设定方法，是由上下级共同设定具体的绩效目标和共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再自下而上的双向抓化过程，管理者是用目标去激励下属而不是控制下属

7，设定目标的四要素：

1）要使用精确的描述性语言

2）使用积极的动词

3）确保目标说明得准确

4）采用简单而有意义的衡量标准。

8，设计目标时应考虑四个方面

1）战略相关性

2）目标的缺陷

3）目标的污染

4）可靠性

三，绩效计划制定流程

1，步骤：绩效计划的准备；绩效计划的沟通；绩效计划的确定

2，绩效计划的准备：有三种信息：关于企业的信息；关于部门的信息；关于个人的信息

3，绩效计划的沟通：绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。重点放在沟通上。

4，绩效计划会议的程序化描述：选择适宜的沟通环境；回顾有关的信息；绩效计划目标具体化；制定衡量的标准；讨论计划实施的困难和需要提供的帮助；讨论重要性级别和授权问题；结束会议。

6，经过绩效沟通后主管与其下属达成的对绩效目标的一种书面承诺，即绩效协议。

7，绩效计划制订中的细节问题：绩效沟通和绩效协议

1）绩效沟通：是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员

工实现确定的绩效目标。工作目标和工作职责是制定绩效计划的主要依据。绩效计划是一个双向沟通的过程。进行绩效管理的基础是管理者和被管理者共同的投入和参与形成契约的过程。

A，绩效契约的内容：员工在本绩效期内所要达到的工作目标是什么；目标结果是怎样的；这些结果可以从那些方面衡量？评判的标准是什么？；从何处获得关于员工工作结果的信息；员工各项目标的权重如何？

B，双方沟通

管理人员主要向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达成这样的目标，对被管理者的期盼是什么？对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定？被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑或不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。

C，参与承诺：决定人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性的因素：1，他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程。二是他是否为此进行了公开表态，即做出承诺。

2）绩效协议：是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标的一种书面承诺。这种承诺是双向的，员工主要是承诺实现绩效目标，主管主要是承诺提供支持和兑现绩效计划实现后的回报。绩效管理主要是主管针对下属的一种管理。

A，绩效协议至少包括三方面的内容：一是主管和员工的基本信息，二是对员工的绩效要求，三是对主管的支持性要求（提供资源，培训，指导等）。

B，绩效协议一般采用表格形式表达：绩效计划表。-------P105

第六章绩效管理的实施过程

一，绩效管理实施之前的准备与试点

1，绩效管理的成功实施的主要影响因素是技术，人，环境，组织

2，技术指绩效目标体系，绩效管理程序与方法，绩效考核制度的设计与完善

3，人即是指高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念，方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识，公司所以员工对绩效管理的正确认识。

4，环境：即公司实施绩效管理的外部环境

5，成功实施绩效管理的条件

1）实施目标管理

2）基于公司战略的KPI指标考核体系

3）绩效管理过程

4）统一，完整的绩效考核制度

5）强有力的组织保障体系：

A，由公司高层领导成立，尤其是总经理挂帅，各大部门领导参与的绩效管理委员会，明确各委员的职责，确定推进方式，日常，问题解决等事宜

B，成立各个部门或系统的绩效管理实施小组，小组成员是各部门有一定挂历经验的管理者和员工

C，成立由人力资源部为主导，绩效管理支持与咨询小组的顾问介入

D，绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员和实施小组成员培训绩效管理的思想，操作方法，制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传

E，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作，部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验，吸取教训，以及时对制度进行优化，从而改进工作。

6，各人员在绩效管理实施中的角色和任务

1）人力资源管理部门在绩效管理实施中的角色和任务

是绩效管理实施的组织者，协调者和监督者，其主要任务有以下五项：

A设计，使用，改进和完善绩效考评的方案

B组织宣传考核方案的内容，目的和要求，并对考评人员进行培训

C监督，检查和协助各部门实施绩效计划

D及时手机各种考核信息，对其进行整理和分析，并对绩效管理实施中存在问题提出指导性意见和向上级提供决策的参考信息

E管理所有考核资料的档案

2）直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务

直线管理者主要扮演了合作伙伴，辅导员，记录员和诊断专家四种角色

3）企业高层领导在绩效管理实施中的角色和任务。应该给予足够的重视

高层领导在政策，制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者，在环境与条件方面应该是义不容辞的支持者，在生产经营管理方面是身体力行的示范者。

4）员工在绩效管理实施中的角色和任务

扮演的角色和任务：任务的执行者；信息沟通者；业绩记录者；

7，绩效管理实施的试点选择。须具有普遍性和代表性

1）选择实验单位或部门：规模，结构，功能，是否与众不同，是否接受实验的原则。

2）绩效管理简报的内容：绩效管理系统的目标和宗旨；系统开发过程；是否符合经营战略目标；与其他系统之间的关系；对各重要方的好处；细节及要素；要求；绩效管理的结果；培训

二，绩效管理实施培训

1，绩效管理培训的作用

1）加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪

2）掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性

2，绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。绩效管理培训对象是主管人员，普通员工

3，绩效管理培训按照目的可分为通用式培训和针对式培训

通用式培训主要是指在月末，季末或者年度考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训

4，绩效管理培训按照对象可分为针对考评者的培训和针对被考评者的培训。

5，针对考评者的培训，主要包括如下内容：企业绩效管理制度的要求和内容，绩效管理的目的和意义，考评人员的任务和职责，考评者和被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本方法和基本理论，成功绩效管理的案例分析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中需要注意的问题和要点；绩效管理的程序，步骤以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差偏差的杜绝和预防；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

6，绩效管理培训按照内容可分为八大模块：1）绩效管理的介绍2）绩效管理过程中的责任。培养主管人员和员工的责任感是有效率的实施绩效管理的必要条件3）重要绩效指标的设定4）解决绩效管理过程中问题的知识5）正确使用评估工具6）记录工作现场的行为7）准备绩效反馈面谈8）实施绩效反馈面谈------------P126

7，绩效管理的培训时机一般有三种选择：在绩效管理实施前进行培训；在绩效管理实施中进行培训（这种培训多是以短期培训为主）；在绩效管理完成一个循环之后进行培训（属于问题导向性的培训）。

8，绩效管理培训的方式包括课堂教学法，专题讨论会，电子培训法，小组讨论法等----P29

1）课堂教学法：优点省时省力，成本低，效果好；缺点：效果不太好

2）电子培训法：具有灵活性

3）专题讨论会：优点：可使受训者很快熟悉工作环境，掌握工作业务必须的技能，尽快适应工作需要

4）小组讨论法：优点：不正式，容易放松，还可节省筹备录像带和租用设备等方面的费用。缺点：受训者没有机会亲身体验绩效管理误差，没有机会实践那些减少误差的方法

10，收集绩效信息的途径：同事的观察和记忆，员工本人的汇报与总结，内部客户的表扬与投诉，下级的反映与评价，上级的检查与记录，外部客户的反馈。

11，绩效信息收集的方法：

观察法（可分为参与观察法和非参与观察法）；

工作日志法（有三种工具实现：工作笔记本或公司表单；公司的内外部的电子邮箱；公司的办公自动化系统OA系统）；

他人反馈法；查阅各种工作报表或记录；问卷调查法；不定期抽查法，

12，他人反馈法，查阅各种工作报表或记录，问卷调查法强调对结果的关注。其他三种不仅强调对结果的关注，还强调对绩效计划实施过程的督导。

13，收集绩效信息的基本原则：

1）让员工参与的原则

2）将绩效促进融入信息收集过程的原则

3）突出重点，有针对性的原则

4）尊重事实的原则

14，绩效信息的整理是指将收集好的绩效信息，根据组织的需要和绩效管理的目的，按照一定的标准进行分类和汇总。

15，绩效分析，就是对收集并整理好的绩效信息进行分析---主要是找出员工在行为和业绩方面做得不好的原因，可能的后果和应采取的措施，同时也要找出员工在行为和业绩方面做的较好的动机，原因，效果和可以提炼总结推广的经验。

16，绩效分析是绩效反馈面谈和绩效改进工作得以实行的基础，是绩效管理工作中十分重要的一个环节。

四，绩效管理实施过程的绩效沟通

1，持续绩效沟通的目的：沟通是方式，通沟是目的

1）可及时对绩效计划进行调整

2）为员工提供及时的帮助

3）绩效沟通是一种重要的激励手段

4）员工渴望及时得到工作结果的反馈

2，绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，但在不同阶段沟通偏重的内容也不同

在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。

在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一是员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助，寻求帮助及解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通，主要是为了对员工在评价期内的工作进行公正，合理和全面的评价，同时，主管还应当就员工所出现问题的原因与员工进行沟通，并共同确定下一期改进的重点。

3，绩效持续沟通的方法

1）正式的沟通方式：有三种定期的书面通告；定期的会议沟通；一对一正式会谈

A，定期的书面报告：是比较常用的正式沟通方式，通过表格的形式，定期向主管报告工作的进展情况，遇到的问题，所需支持以及计划变更等问题

优点：不需要面对面进行会谈，因此当员工和经理不在同一地点时很适用；同时也提供了记录，不需要额外的文字工作；可以促使员工理性，系统的考虑问题，提高逻辑思维能力和书面表达能力；网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率

缺点：书面报告中的大量文字容易使沟通流于形式，使员工感到不耐烦；缺乏双向的信息交流；没有在团队中实现信息共享。

弥补方法：

简化书面报告中的文字工作，减轻繁琐的程序；让员工参与进来；尽量使工作内容格式化；采用其他方式，如面谈

B，一对一正式会谈

优点：可以使主管人员与员工进行深入的沟通；易于建立主管与员工之间的融洽关系；对于不易公开的观点，主管在面谈中可以根据员工的处境和个人特点给予帮助。

缺点：浪费时间；要求经理掌握一定的交流技巧，以保证真实性

应注意的问题：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向；多让员工谈自己的想法和做法；及时纠正错误的行为和想法；让员工认识到主管人员的角色及作用。

C，定期的会议沟通

优点：直接的沟通方式，满足团队交流的需要；相互掌握各自的工作进展情况；传递有关公司战略目标和组织文化的信息。

缺点：耗费时间精力，且对经理的会议管理和沟通技巧要求较高；许多问题不便在会议中公开讨论；占用工作时间

会议沟通应遵循的原则：

注意会议的主题和频率，不能以偏概全；在会上讨论一些共同的问题，不针对个人；营造良好的沟通氛围；结束时做一个书面会议总结或会议记录。

D,如何进行有效的会议沟通

首先，在会议之前必须进行充分的准备

其次，会议过程中的组织

最后，做好会议记录

2）非正式的沟通方式

A,优点：形式多样，灵活；沟通及时；拉近主管与员工之间的距离，使关系融洽；

B,常见的非正式沟通方式：

走动式管理：指主管人员在非工作期间不时地到员工座位附件走到，与员工进行交流，或解决员工提出的问题，是比较常用且较容易奏效的一种沟通方式

开放式办公：指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有客人或没有开会的时间里，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。

工作间歇时的沟通

非正式的会议：如联欢会，生日晚会

5，善于使用身体语言主要有以下几个方面：

1）使用积极的目光接触

2）多用赞许性点头和恰当的面部表情

3）避免分心的举动

6，在绩效反馈中注意沟通技巧有助于提高反馈的有效性

1）注意讲话速度平稳沉着，采用平等谈话的方式

2）尊重对方的存在，不攻击对方

3）为对方提供发表意见和看法的机会

4）问题清晰简单

5）善于使用和观察身体语言

6）注意倾听，关注反应和辨别信息。积极的倾听有三种基本要素：专注；移情；接受

7，绩效沟通的注意事项

1）要关心员工的工作和发展

2）要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分

3）要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧。

4）绩效沟通要讲究实效

五，绩效计划实施过程中的员工辅导

1，绩效计划实施过程，就是主管与员工根据组织内外部环境情况和双方达成的绩效计划，通过履行双方的职责，一起实现绩效目标的过程。

2，员工辅导的作用：

1）帮助员工解决绩效计划实施过程中出现的员工无法解决的问题

2）督导员工的工作行为，使其按绩效计划执行

3）帮助员工转变观念，提高能力，端正态度，修正行为

4）帮助员工加强某一领域的业绩表现，确保组织与团队目标的按期完成

5）及时指出员工工作中的失误或过错，并帮助其改正

6）激励业绩突出的员工，鼓励其继续保持，并将先进经验与团队成员共享

3，员工辅导的基本类型

主管辅导员工的目的，一是改进现在的绩效，二是改进未来的绩效

从辅导的目的角度划分为日常辅导和绩效改进计划辅导

从辅导的对象角度划分绩效差的员工和绩效好的员工

从辅导的性质角度划分为指示型辅导，鼓励型辅导和方向引导型辅导

4，员工绩效辅导的时机

1）当员工征求意见时

2）员工遇到自己不能解决的问题时

3）当主管发现可以改进绩效的机会时

4）当主管要授权给员工或员工将要被提拔时

5，辅导员工时应注意的问题：

1）主管需要把握组织内外环境与条件，需要了解员工工作任务和个人特征，工作职责情况

2）信任员工

3）经常性辅导

4）注意挖掘员工的潜能

5）给员工独立工作的机会

6）注重提升员工的能力

7）将传授和启发相结合

8）当员工表现出色时也应辅导

第七章绩效考核

一，绩效考核概述

1，绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程，工作结果和工作潜力进行有组织，有步骤地考核与评价的过程，通常又称为绩效评估，绩效评价，业绩考核，绩效考核等

2，从内涵上看，绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。

3，从外延上看，绩效考核就是有目的，有组织地对日常工作中的人进行观察，记录，分析，考核和评价的过程，它有三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，二是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力，工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价。三是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范，程序和方法进行考核。

4，绩效管理的目的：1）提供组织的整体绩效2）提高员工的工作绩效并促进员工的发展

5，绩效考核的意义：对组织而言，绩效考核可以监测组织运行状况，从而为经营决策提供依据；对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段；对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要

途径；对企业的人力资源管理工作而言，绩效考核积累下来的丰富的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息库，绩效考核是企业人力资源管理其他职能工作得以进行的重要依据。1）绩效考核是人员调配和职务升降的凭证2）是人员培训和开发的依据；是员工报酬支付的依据；是员工激励的客观依据

4，绩效考核主要是对员工工作项目完成情况和工作计划要求的执行情况进行考核。工作要项即主要工作任务和关键岗位职责；工作要项考核就是对员工工作业绩和关键岗位职责的考核。工作要项类考核内容可以从质量，数量，时间和成本四个角度展开，它是员工绩效考核内容的主体，在考核中的比重通常应为60%-80%；工作要求主要包括品质，态度，能力和成长四个方面的内容。5，按绩效考核的时间划分，可分为定期与不定期考核。

6，按考核的性质划分，可分为定性考核和定量考核。定性考核优点是简单易行，缺点是主观性强；定量考核优点是比较客观，随意性较小，缺点是难于量化

7，按考核的目的划分，可分为选拔性考核，培训与开发性考核，评定职称性考核，考核干部是否称职的考核，奖惩性考核等8，按考核主体划分，可分为上级考核，下级考核，相互考核，专业机构人员考核，自我考核，专门小组考核

10，按考核工作的组织形式划分为口头考核和书面考核，直接考核和间接考核，个别考核与集体考核

11，按考核对象划分为工作要项考核和工作要求考核，这些考核主要包括工作业绩考核，工作态度和行为考核，工作能力考核，个人成长考核等

12，按参照标准划分为绝对标准考核，相对标准考核，描述类考核。按考核所针对的内容分为品质类考核，行为类考核，结果类考核

13，绩效考核的原则：定期化和制度化原则；过程公开原则；客观公正原则；针对工作的考核原则；评价差别化原则；重视时效性原则；结果公开原则；严格原则；可行性原则和实用性原则；直接主管考核原则。

二，绩效考核主体的选择

1，考核主体的素质能力决定着考核工作的成败

2，考核主体应符合三个条件：一是坚持原则，大公无私，公平公正，心理素质良好；二是清楚考核过程中容易出现的问题及防范措施；三是熟悉组织考核政策，考核程序，考核方法和考核标准等

3,绩效考核主体选择的要求

1）绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解

2）绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的

3）发挥主管的主导性作用

4，绩效考核主体的分析---360度考评方式

1）间接主管考核

优点：可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督；可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可抵消某些直接主管的偏见；会使员工更加信任考核结果的公正性，减少员工对直接主管的反感和意见缺点：降低了直接主管在考核工作和对下属管理的权威性，削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心。；使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率；间接主管对员工的了解比较少，考核结果可能比较片面；不负责的间接主管会滥用私权。

适用范围：员工和直接主管的关系很好或者很紧张，矛盾比较大时；考核的目的是为了员工的晋升或开发性培训时；总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时

操作方法：一是要在上述范围内进行，二是合理安排考核分的权重

2）直接主管考核

优点：对员工的考核能够做到全面，科学；可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管的指挥和命令的有效执行；可以增加主管的责任心，提高主管的工作积极性

缺点：直接考核比较主观，容易滥用职权；考核存在有失客观的可能；主管要把很多的时间和精力花在员工的工作表现上。

适用范围：适用于各种类型员工的考核工作

操作方法：对于所有类型的考核都需要直接主管的参与

4）同事考核--------P165

优点：能正确反应员工的实际工作情况；可以促进员工的积极性和培养员工感情；若采用多个同事对某员工进行考核，考核结果会更加公平和真实。

缺点：考核结果会受同事之间关系的影响；同事的性格特征也会影响考核的结果；会导致同事之间的关系紧张；若同事对员工的工作职责不太了解，考核结果会有较大的局限性。

适用范围：需要和其他的考核一起进行，只能当做辅助的考核手段

5）自我考核---------P165

优点：有利于考核信息的全面性；能够极大地促进员工的工作积极性，提供管理的业务水平；给员工一个自我发表意见的机会，有利于比较高的热情参与绩效考核工作；为主管的绩效反馈提供一定的参考依据

缺点：员工会在考核中过分高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不理想；员工的自我评估会在某中程度上影响主管的考核

适用范围：不是针对业绩而展开的情况

6）下级考核---------P166

7）客户考核--------P166

8）专家考核--------P167

5，对考核主体的开展培训的意义：

1）使考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标

2）让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系

3）让考核主体了解，提高考核的执行力

6，对绩效考核主体进行培训的方面

1）考核道德和考核纪律培训。考核纪律培训的主要内容包括绩效考核制度，绩效考核规程，严肃认真的办事作风，对考核信息保密等。这种培训一般采用学习规章制度，开会，集中讲解等方式进行

2）考核基础理论知识培训：主要包括数理统计方面有关数据分析的知识，心理测试与统计方面有关的知识，管理心理学方面有关个体心理活动规律的知识，管理沟通方面有关信息沟通过程的知识，办公自动化方面有关表格的填写和发送或呈报的知识。3）考核技能培训：包括讲明组织战略目标，上级精神和领导的决策，计划及本次考核的目标；阐述考核的组织机构和考核人员；

阐明考核的基本原理；简介考核要素产生的过程及其意义，并进行要素定义培训；结合实例讲解，分析考核标准，让考核人员懂得把握考核标准；培养考核人员分析问题，解决问题的能力；分析如何为不同的员工撰写有针对性的评语。

三，绩效考核的实施

1，绩效考核工作的实施程序主要有两种：一种是从基层考核到中层考核再到高层考核，这是组织考核中比较常用的考核程序；另一种是从高层考核到中层考核再到基层考核。

2，员工考核的工作程序---------P170图

第一步，人力资源管理部门制定员工绩效考核制度

第二步，员工进行逐项评分并计算总分，然后写好自我评价并递交直接主管

第三步，直接主管依照下属的实际情况逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语

第四步，其他考核主体对被考核员工进行考核评分并撰写评语

第五步，各单位指派专门人员负责收集各考核主体的考核资料，并按照一定的权重计算各位员工的总得分，综合各位员工的评语，最后将综合的结果送呈单位负责人

第六步，组织各部门或团队负责人将考核结果通知员工，并与员工进行沟通，双方就沟通结果签署意见：达成一致或没有达成一致第七步，各部门将员工绩效考核资料整理好，送交人力资源部存档

第八步，人力资源部对各部门上交的资料进行审核，并将考核结果应用于人力资源各管理职能中

3，产生绩效偏差的原因：

1）客观原因：绩效管理体系不够完善；考评人不能真正理解绩效考核指标或标准的含义；考评人不能准确认识打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差，不负责任；考评人不清楚自己是否出现了打分偏差；考核系统对出现的打分偏差没有体系纠偏功能。

2）主观原因：------------P172

A，晕轮效应；指考评人在对被考评人绩效进行考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的考评。

B，宽松错误：考评者认为过于严格的考评会对下属的工作积极性和业绩产生不利的影响。

C，暗示/压力效应：考评人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法

D，趋中错误：对所有被考评者做出的结论都差不多，将员工考评结果集中于某一区域，致使被考评者的绩效拉不开，考评结果不符合正态分布而出现的错误

E，严重错误

F，近因效应：指对员工进行考评时，过多地从近期的表现出发，忽视长期一贯表现的一种现象

G，个人偏见：

H，马太效应：指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。

I，定势错误：由于考评人员对被考评者的某种偏见而影响对其工作实绩的考评所造成的误差。

4，绩效考评偏差的控制方法

1）充分理解绩效考核观念转变和对考核体系的制度设计，理念先行

2）注重信息收集

3）重点观察

4）选择有效的考评主体

5）更加关注行为

6）控制工作量

7）重视考评的连续性

8）系统纠偏---对打分数据进行纠偏处理

5，浮动标杆模型

是指以人均绩效得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准得到负激励，实得奖金低于奖金基数；高于此标准得到正激励，实得奖金高于奖金基数。

计算公式：实得奖金=（个人绩效得分/人均绩效得分）* 奖金基数

6，运用浮动标杆模型的效果：

1）由于不知道多少分对应于奖金基数，打分会客观

2）激励了少数真正优秀的员工，体现了激励的二八原则

3）鼓励更好的企业文化

4）奖金总额能够得到控制

第八章绩效考核方法---------P179

一，传统的绩效考核方法之基于目标管理的绩效考核

1，目标管理的绩效考核流程：P181

1）绩效目标计划阶段---SMART原则

2）绩效指导

3）绩效检查

4）激励

目标管理法的优点：可以帮助企业实现目标；员工参与管理，可以增加员工对工作目标的认同度，提高员工的积极性；员工参与还可以增加目标设置的可行性，减少决策失误，还可以促进企业管理向民主化转变。以结果为导向，充分调动员工的积极性，增强组织凝聚力。

缺点：只考虑结果不考虑过程；为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。目标体系要花费大量精力，结构可能会迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程；企业设置的目标，一般都是年度目标或季度目标，属于短期目标

2，目标管理法成功的要求是：

1）充分沟通目标管理

2）与下属一起确立工作目标

3）执行目标管理

4）营造积极的组织环境

二，基于工作标准的绩效考核方法：P184-91

基于工作标准的绩效考核是事先设计好工作标准，职能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准进行对比，评出绩效分数或者等级的考核方法。

图尺度评价量表法

关键事件法

行为锚定评价量表法

混合标准量表法

评价中心法：常用的模拟工具有公文处理练习，无领导小组讨论，结构化面试，案例分析，演讲等

三，基于个体业绩比较的绩效考核

是考核工作人员把其中一个需要考核的员工和其他同样需要考核的员工的绩效进行比较。

不同个体的绩效相互比较的方法有三种：排序法，强迫分配法和配对比较法。P191-P196

1）排序法：分为简单排序法和交替排序法。

2）强迫分配法：按事物两头大中间小的正态分别规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。

优点：等级清晰，操作简便；刺激性强；强制区分；

缺点：团队合力问题；分数的公正性问题；结果的运用问题

应注意的方面：合适的文化基础和制度保证；制度的保证必不可少；根据企业实际需要，灵活应用；

3）配对比较法：优点：评级更准确，缺点：花费大量的时间成本

一般来说，强制分配法的考核结果用于绩效奖励和加薪决策，排序法的考核结果用于奖励特别优秀的员工或晋升决策；配对比较法容易设计，所以通常被管理者接受。

四，各种考评方法的比较与选择--------P196—198

绩效考评的方法分为目标认同考评方法，员工比较考评方法和标准工作考评方法

P197图—考过

五，现代的绩效考核方法之基于KPI的绩效考核------P199-228

1，确定关键绩效的方法：

1）标杆基准法

2）成功关键分析法

3）策略目标分解法

2，选择有效KPI的原则

1）重要性

2）可操作性

3）职位的可控性

4）关联性

六，360度考核法

1，优点

1）符合团队型工作的考核需要

2）减少考核结果的偏差，确保了考核的相对公平和公正

3）加深员工的自我认识，促进员工的自我发展

4）为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会

2，360度考核的缺点

1）这种方法在管理上相对复杂

2）此方法的信息来源广泛，不可避免地有许多批评意见，无形中会给一些员工造成很大的心理压力

3）受考核者主观意识的影响，相互之间评估标准不一致，会导致评价相对宽松与相对严格同时存在，从而产生矛盾与对立

4）保密工作和组织文化都可能影响这种考核办法的有效性

3，360考核的主要步骤

1）确定考核目的，制定考核计划

2）设计绩效考核表

3）收集资料，进行考核

4）根据数据，得出考核结果

5）考核结果的应用

七，基于平衡记分卡的绩效考核

1，平衡计分卡包含财务，客户，内部流程及学习与成长四个互为关联的维度

2，平衡计分卡的平衡性表现在以下方面

1）财务与非财务的平衡

2）长期与短期的平衡

3）外部与内部的平衡

4）结果与动因的平衡

5）客观与主观的平衡

3，平衡计分卡常用指标------P214--217

1）财务维度指标：财务效益状况指标；资产运营状态指标；偿还债务状况；衡量发展能力的指标；其他财务指标

2）客户维度的常见指标：市场占有率；客户维持率；新客户开发率；顾客满意度；产品和服务的属性；供应商目标

3）企业内部流程的指标：创新流程-新产品开发流程的度量；运营流程-衡量流程的品质；售后服务流程

4）学习与成长维度的指标：成果量度；信息系统的能力；激励，授权，配合度

4，平衡计分卡的实施程序—P217

1）确定公司战略和设想并达成共识

2）建立公司级，部门级和个人级的平衡计分卡

3）制定基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案

4）执行战略实施方案并进行绩效考评

5）绩效激励与公司战略评估与修正

八，基于标杆管理的绩效考核法---P220-228

1，含义：在绩效考核中的应用被称之为标杆超越考核法，指本企业以行业内外一流的领袖型企业为导向，从组织机构，管理机制，业绩指标等方面进行对比分析，在对外横向沟通，明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通，员工达成共识的前提下，定性评价与定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达成提升本企业绩效水平的目的。本质是一种面向实践，以方法为主的绩效管理方式，其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。是一个模仿和创造过程。是一种直接的，中断式的，渐进的绩效管理方法。

2，类型：根据应用的层次和范围，可分为企业内部标杆超越，行业内部标杆超越，全球流程标杆超越

3，特点：战略导向性，以市场为基础，以绩效改进为最终归宿，内部激励性

4，功能：便于了解行业领袖者的发展状况；有助于促进质量管理；有助于组织快速调整和适时变革；有助于促进员工快速成长，便于建立学习型的组织文化

5，实施步骤：

1）明确绩效目标：需要考虑2个问题：有无引入标杆超越考核法的必要？现在是否为运用标杆超越考核法的最佳时机？

2）组建标杆小组：5-10人为佳，高层领导负责；小组成员构成多元化；小组成员要专业，高效

3）形成标杆超越绩效计划

4）确定绩效超越标杆：2个原则：标杆企业应有卓越的业绩；标杆企业所涉及的领域应与本企业有相似的特点。按标杆的来源可分为：内部标杆基准；竞争标杆基准。即标杆单位即可来自内部也可来自外部

5）建立优化关键绩效指标

6）制订实现目标的具体计划与策略，采取行动

7）评估与提高

6，在选取标杆时，应注意以下问题：

1）标杆超越法中的标杆是指有利于实践，但不一定是最佳实践或最优标准

2）标杆超越法中的标杆有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点

3）标杆超越法是一种直接的，片段式的，渐进的管理方法

4）标杆超越法尤其注重不断地比较和衡量

7，运用标杆超越考核法的前提条件

1）考虑组织管理的文化特征

2）考虑考核目的和考核对象

3）信息和数据来源

4）管理者的能力和态度

8，标杆超越法实施的关键因素

1）信息管理是基础

2）模仿和创新并举

3）员工是最终的实践者

9，标杆超越考核法在实际应用中存在的问题

1）标杆主体选择上存在的问题

2）标杆标准中存在的问题

3）标杆小组成员选择中存在的问题

4）忽视创新性

九，其他绩效考核方法-------P229-239

1，基于团队的绩效考核技术

1）知识型团队的绩效可以从四类指标判断：效益型指标；效率型指标；递延型指标；风险型指标

2，基于素质的绩效考核

第九章绩效反馈

一，绩效反馈概述

1，反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源，所传送的反馈信息，反馈接受者

2，绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可

3，做好绩效反馈的意义

1）绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。

2）绩效反馈是提高绩效的保证

3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力

4，绩效反馈一般通过语言沟通，暗示以及奖励等方式进行。语言沟通是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者。暗示方式指考核者以间接的形式对被考核者的绩效予以肯定或否定。奖惩方式是指通过货币及非货币形式对被考核者的绩效进行反馈。

5，绩效反馈根据被考核者参与程度分为三种形式：指令式，指导式，授权式。

6，根据反馈的内容与形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告，面谈，有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊，走动式交谈等

二，绩效面谈

1，绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。

2，绩效面谈的作用：可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时也可以传递企业的期望，目标和价值观，形成价值创造的传导和放大；企业可以提供绩效考核的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强自我管理意识，充分发挥员工的潜在能力等

3，绩效面谈的内容

1）工作业绩2）行为表现3）改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效4）新的目标

4，绩效面谈的原则

1）S----specific 2）M---motivated 3）A---action 4）R—reason 5）T---trust

5，绩效面谈前的准备

1）主管人员应该做的准备：

选择适宜的时间（实据掌握在先，切忌泛泛而谈，协调安排时间，双方都有空闲，摒弃两个端点，采取高效时间，把握时间分寸，长短均不适宜）；

选择适宜的场所（不受干扰，封闭式）；

提起通知好下属；

准备面谈的资料（目标管理卡，职务说明书，绩效考评表，员工相关的绩效记录）

对面谈可能出现的情景的准备:

计划好面谈程序

计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈

2）员工应该做的准备

填写自我评价表；准备好个人的发展计划；准备好向主管人员提出的问题；将自己的工作安排好

6，绩效面谈过程的注意事项

1）建立并维护彼此之间的信任

2）清楚说明面谈的目的和作用

3）鼓励员工多说话

4）注意全身心地倾听

5）避免对立和冲突

6）集中于未来而非过去

7）集中在绩效，而不是性格特征

8）找出待改进的地方，制定具体的改进措施

9）该结束时立刻停止

10）以积极的方式结束面谈

三，绩效面谈技巧

1，绩效面谈的困惑

1）由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执

2）员工抑制面谈

3）主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位

2，绩效面谈困惑的解决方法

1）汉堡法。简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持

的话语结束。也就是说，首先应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，然后提出需要改进的特定的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心，最后以肯定和支持结束和员工一起制订绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。

2）BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事，E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，及员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和汉堡原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

3，绩效反馈面谈中的反馈技巧

1）对绩效结果进行描述而不是判断

2）正面评价的同时要指出不足

3）要注意聆听员工的声音：呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属；多问少讲；沟通的重心放在我们；反馈应具体；对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；把握良机，适时反馈；4）避免使用极端化字眼

5）通过问题的解决方式来建立未来绩效目标

4，绩效反馈面谈过程中的批评技巧

1）宽以待人

2）从观点一致的问题谈起

3）批评也要注意员工的面子

4）因人而异

5）对事不对人

6）不要翻旧账

7）批评员工，也批评自己

8）要批评，也要表扬

9）以理服人，不可以权压人

10）批评以信任为本

四，员工绩效改进指导

1，绩效改进流程主要有：绩效诊断与分析，选择和实施绩效改进方案，制订绩效改进计划和绩效改进结果评估

2，选择和实施绩效改进方案要遵循的原则：

1）时机很重要：及早指出，及时处理

2）彻底及时客观地调查

3）给予员工改善的劝告和机会

4）以正式的文件明确下来

5）采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商

3，绩效改进的方法

1）波多里奇的卓越绩效标准

2）六西格玛

3）ISO管理体系

4，制订绩效改进计划，应符合以下要求：

1）计划内容要实际

2）计划要有时间性

3）计划要获得认同

4）制订绩效改进计划要确定绩效改进的目标，包括工作绩效改进目标和个人能力提升目标

5）明确资源方面的保障

6）计划中要明确完成评估改进计划的方法

5，绩效评价从以下四个维度进行：

1）反应2）学习或能力3）转变4）结果

6，在制订员工绩效改进方案和实施过程中要注意的问题

1）绩效改进方案一定要有实际操作性，要有行动步骤

2）绩效改进方案也要符合SMART原则

3）绩效改进方案可以独立制订也可以与计划目标的制订相结合，目的都是为了员工绩效的提高

4）绩效改进方案的形式应该多种多样，但关键是要控制过程，给员工以指导

第十章绩效考核结果的应用

一，考评结果的整理

1，绩效管理概括起来有四个环节：确定绩效计划，执行，考评与改进

2，整理考评结果：

1）要根据绩效考评的具体实施情况，设计并发放相应的表格

2）将考评结果的多种用途也考虑进去

3）表格也要适合各具体部门的实际运用

4）明确规定填报考评表格的回收时间

3，收集整理绩效数据一般有如下方法：定期抽查法，考勤记录法，项目评定法，减分抽查法，关键事件法，生产记录法等

4，考评结果的统计和分析

1）对考评结果的数据统计

2）对考评结果的客观分析。

分析的主要内容首先是考评结果的效度和信度。效度和信度是评价考评结果准确性和全面性的重要指标。效度是指考评所获信息及结果与需要评价得真正工作绩效，态度，能力之间的相关程度。信度是指考评结果的稳定性和一致性。

其次，还应对影响考评结果的主要因素进行分析

最后，还应该对实施考评体系本身的效果进行分析，可以分为短期效果的分析和长期效果的分析

3）考评结果的分析方法

A，从分析的对比的角度划分，可分为横向比较分析和纵向比较分析

横向比较分析是指以客体（指标，人员，部门，类别）为变量对同一个考评期进行比较分析

纵向比较分析是指以客体（人员，部门，公司）为变量对不同考评期的同一考评指标进行比较分析，如月，季度，年为单位的考评5，绩效考评结构分析的整体过程为：业绩指标结构分析---业绩差距----能力分析------是，本期与上期能力对比分析----综合分析，提出改进意见。若否，进行业绩环境分析，如配合，协作，资源配置等

6，对绩效进行对比分析时应遵从的条件：考评结果的计算方法不变，权重体系保持不变，单项指标相对得分的对照量不变。同时，分析人员都必须具备丰富的经验和对实际情况的深入了解，必须严格地挑选和培训分析人员。

二，绩效考核结果应用的原则及常见的问：

1，绩效考核结果应用的原则

1）以人为本，促进员工的职业发展

2）将员工个人和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展

3）统筹兼顾，综合运用人事决策提供科学依据

三，绩效考核和人力资源规划

1，人力资源规划：指应用科学的方法对所属人力资源的供求情况进行预测，制定出适合的政策和措施，使企业人力资源供给和需求达到均衡的过程

2，人力资源规划的目标是实现人力资源的最佳配置

3，人力资源规划按计划期的长短可分为：长期人力资源规划，中期人力资源规划和短期人力资源规划

4，人力资源规划的内容包括：

1）人力资源业务计划：包括人员补充计划，人员分配计划，人员接替和提升计划，教育培训计划，工资激励计划

2）人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标，总政策，实施步骤及总预算的安排

5，绩效考核在人力资源规划中的作用

1）提供人力资源信息

2）预测人员需要

3）清查内部人力资源情况

4）决定招聘内容

四，绩效考核与企业招聘晋升

1，企业的人员招聘，是指企业根据自身的需求状况，按照相应的条件和标准，采用合理的方法，选拔录用企业所需的各类人才2，人员招聘对企业的意义主要体现在两个方面：

1）招聘工作直接关系到企业核心的资源，人力资源的总量及结构的形成

2）招聘做为人力资源管理活动的基础，从根本上影响到人力资源的质量

3，选拔：指员工从一个工作岗位转入到另一个工作岗位的过程，是企业内部的操作。其表现方式一般为职位的晋升和薪资的增加4，科学选拔包括两个方面：一是选拔方法要科学，二是选拔程序要科学，要体现在整个选拔过程中

5，科学选拔在利用考核结果上应遵循的规则

1）业绩与能力的有效统一

2）建立以职位为基础的晋升阶梯

6，晋升的步骤

1）申请2）审核3）报告4）遴选。

7，遴选的方法：上级评定法；评价中心法；两两比较法

五，绩效考核与员工培训

1，培训的意义：

1）培训是调整企业人与事之间的矛盾，提高企业人员素质的重要手段

2）培训是发现人才，快出人才，多出人才的重要途径

3）培训是企业迎接新技术革命的挑战，实现人员素质与时代同步的战略措施

4）培训是提高企业员工工作效率的核心

六，绩效考核与企业激励机制

1，激励，是指激发人的动机的心理过程

2，对员工激励要遵循的原则

1）组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致

2）激励方案的可变性

3）把握好个体与群体的关系

4）激励要因人而异

5）发现和利用差异

6）掌握好激励的时间和力度

3，绩效考核在企业公平激励机制建立中的作用

1）确定员工绩效差异

2）确定人员待遇差异

3）确定员工工作态度差异

4，付薪的方式

1）基于市场的付薪方式

2）基于能力的付薪方式

3）基于岗位责任的付薪方式

4）绩效的付薪方式

5，绩效付薪的用途

1）绩效工资2）奖金分配3）股权激励

第十一章人力资源管理者与管理层合作实施绩效管理变革

1，根据IPMA界定的绩效管理系统包括绩效评估，纪律约束，个人发展和自我学习，指导，咨询2，评估是否需要绩效管理变革的方法：

1）组织在不同层级的使用者中选取一个核心的样本群体进行访谈和调查

2）通过更广泛的访谈和了解重点群体的意见来决定新系统的标准

3，进行质量控制的方法

1）通过抽查来决定具体的评估意见是否与评分相一致

2）通过纪律要求和预定目标的对比，比较出评分与实际工作绩效的差异

3）通过定期对经理和雇员的问卷调查获得关于如何改进的意见和建议