GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 2
如何用模型来分析 (2)
GE矩阵应用技巧[1] (6)
GE矩阵应用应该注意的问题[1] (6)
模型应用举例 (7)
GE矩阵与BCG矩阵的比较 (8)
影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9)
GE矩阵的局限 (10)
GE矩阵案例分析 (11)
案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11)
案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3]. 15案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (21)
案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (25)
GE矩阵模型简介
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
具体的方法是：
- 确定内外部影响的因素，并确定其权重- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
(4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
(5) 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：
绿色区域：采取增长与发展战略，应优
先分配资源
黄色区域：采取维持或有选择发展战
略，保护规模，调整发展方向
红色区域：采取停止、转移、撤退战略一般比较具体的战略图如下：
GE矩阵应用技巧[1]
在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：
（1）确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。
（2）确定评价因素及每个因素权重。确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。
（3）进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。
GE矩阵应用应该注意的问题[1]
在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。
（1）评价指标尽量定量化。对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。
（2）不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同。
模型应用举例
GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
用途1：产品选择
下面是一个燃机企业的GE矩阵分析
用途2：关键因素优化分析
关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。
GE矩阵与BCG矩阵的比较
说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG 矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非"数一数二"的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等
级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：
1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。
2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。
影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素
影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内
部因素
市场规模（Market Size）
市场成长率（Market Growth
Rate）
市场收益率（Market Profitability）定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（Competitive
Intensity/Rivalry）
行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）
进入障碍（Entry Barriers）
事业单元自身资产与实力
（Strength of Assets and
Competencies）
品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场份额（Market Share）
市场份额的成长性（Market Share
Growth）
顾客忠诚度（Customer Loyalty）相对成本结构（Relative Cost
产品/服务差异化机会
（Opportunity to Differentiate Products and Services
）
产品/
服务需求变动性（Demand
Variability ）
市场分割（Segmentation ）
市场分销渠道结构（Distribution
Structure ）
技术发展（Technology
Development ） Position/Cost Structure Compared with Competitors ） 相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors ） 分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity ） 技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or
Other Innovation ）
产品/服务质量（Quality ）
融资能力（Access to Financial
and Other Investment
Resources ）
管理能力（Management Strength
[编辑]
GE 矩阵的局限
对各种不同因素进行评估的现实程度。
指标的最后聚合比较困难。
核心竞争力（Core Competences ）未被提及。
没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
GE矩阵案例分析
案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2]
一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵
（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。
评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。
确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指标如表所示。
（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指标的权重。
对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，a12；
b1,b2,…,b_10,使得,
,。
（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以采用里克特五级度量法,对每一等级赋予一定的分值。
假设市场吸引力各评价指标的得分分别为X_i,企业产品竞争能力各评价指标的得分分别为y j,则市场吸引力得分,企业产品竞争能力得分。
（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。
（五）企业的战略选择。
对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略。二、GE矩阵的实证分析
一、背景企业介绍。
某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。
2006年实现销售收入22亿元,出口创汇万美元。
二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用
(一)指标判定
按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。55555由企业相关领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。
企业市场吸引力与竞争能力判断结果
(二)矩阵分析
行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5],区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。
则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示。
图：GE矩阵图
(三)产品战略选择
1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限。
则企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。
2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。
而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。
3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。
企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。
4.家纺（E）其处于第二象限。
企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。
通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。
而GE矩阵应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。
因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理论分析。
案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3]
一、基于GE矩阵IT企业的客户分类。以某IT企业在CRM中的客户分类进行具体分析。
1.客户分类的影响因素
因素的选择是分析客户吸引力和IT企业竞争力的关键。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因素见下表所示:影响因素指标包括客户吸引力和IT企业竞争力两方面指标，下面对每个指标进行说明见表：影响因素指标具体说明所示。
2.确定各因素的权重
可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，确立各影响因素的权重，权重的具体取值由不同IT企业决策者根据企业自身发展情况而决定。当IT市场形势发生变化时，各个因素的权重也要随之变化。当市场容量较大，竞争相对较弱时，IT 企业可以选择一些不容易赢得、但对企业长期发展更为有利的客户。这时候，客户吸引力因素中的企业目标和企业实力分配较高的权重，而降低那些反映可实现机会的因素所分配的权重。对影响客户吸引力的因素和影响IT企业竞争力的因素分别分配权重：a1,a2,…；b1,b2,…使得
,。
3.确定A和S的值
对各因素进行打分，确定建筑客户吸引力和IT企业竞争力的总得分。可以采取五级评分标准。
例如，对于企业实力进行评价：1=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强。假设客户吸引力各因素的得分分别为A_i，IT企业竞争力各因素的得分分别为S j。根据打分结果和权重分配计算出客户吸引力和该IT企业竞争力分数如下，客户吸引力得分
,该IT企业竞争力得分。
4.根据分数确立客户在GE矩阵上的位置根据具体情况确定客户吸引力和相对竞争力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示客户吸引力，横轴表示IT 企业相对竞争力，按照两大变量的强、中、弱标准，将坐标图分成9个象限，将市场按标准分别填人相应的象限内，如下图根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测，进行客户分类。
5.针对CRM中不同客户的分类。
对九个象限内的不同客户应采用不同的CRM模式。综观各象限市场的特点，IT企业应将营销方向、市场开发和客户管理资源重点放在第一、二、四象限区域内的目标客户，采用积极发展战略，重点培育、重点开发；对于客户吸引力和IT企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域的维持客户，应设法提高IT企业的竞争实力，进一步提高其客户服务水平；而对于客户吸引力弱的第六、八、九象限区域的机会客户，应采取维持客户关系或收缩CRM资源和人力的战略。
GE矩阵既可用以进行静态分析——做出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去．、现在和将来的客户构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地观察客户的发展轨迹，为IT企业研究客户培育、客户满意度及客户忠诚度的战略效果，发现成功机会而提供依据。
二、背景介绍
1.某IT公司是以网站建设、网络推广、校园网及网络工程建设、企业信息系统集成及软件开发、计算机维护、多媒体视频制作为主营项目的高新技术企业。其客户数量大，种类多，CRM较为复杂。为了更好地运用CRM，提供IT 企业的客户服务能力和水平，运用GE矩阵对其庞大的客户群进行分类。从而实现客户分类管理，提供了客户服务质量，也减轻了IT企业的管理成本。
2.GE矩阵在该IT企业客户分类中的应用本文选取了30个客户，对每个客户为C i(i=1，2，3，…，30)根据影响因素进行打分见下表，并得到GE矩阵，如下图所示。
根据GE矩阵可以得到3个客户分类群，即目标客户包括企业1、企业3、企业7、企业16、企业17、企业18和企业19；维持客户包括企业2、企业4、企业5、企业6、企业8、企业9、企业13、企业15、企业20和企业26；机会企业包括企业10、企业11、企业12、企业14、企业2l、企业22、企业23、企业24、企业25、企业27、企业28、企业29和企业30。目标客户是IT企业长期合作的重点发展的客户，因此是cRM中重点培育客户。在客户管理系统软件中将这些目标客户的自定义分类标定为A级客户，即优质客户，如下图所示(保密内容进行删减)。同时该IT企业应集中企业的资源和人力采用高效、快速、优质的CRM策略，完成长期合作客户的培育。维持客户和机会客户分别作B级和c级标定，并做出相应的CRM策略。
3.作为战略分析的一种方法，GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选择或政策制定中，还可以通过微观化改造，应用于客户分类中。通过综合考虑rr 企业自身和市场外部环境两方面特点，GE矩阵为IT企业的客户分类中提供了一种理论辅助工具，使其更具量化性和可操作性。GE矩阵应用于IT企业客户分类的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定，因此，一定要深入IT企业CRM的现实情况，而不能仅仅依靠理论分析。
娃哈哈企业案例分析
娃哈哈企业案例分析 （一）企业发展历程 娃哈哈成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。1996年，公司引进外资，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。2012年，娃哈哈年产饮料达到了1266万吨，拥有了160多种产品，170家子公司，8000多经销商，上百万的零售商。 （二）成功分析： 1．独特的营销策略 娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品
推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。 娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。 2．多领域探索经营，不惧失败 自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
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娃哈哈的案例分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料 生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在 全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员 工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及 先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈 在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40 万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 教父——宗庆后 公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。 宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。 最近动态 法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解 方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的
对娃哈哈集团进行案例分析知识交流
对娃哈哈集团进行战略分析 娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段： 艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。 历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援
企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26 省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。 战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。 挑战两乐——1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈
GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 (1) 如何用模型来分析 (2) GE矩阵应用技巧[1] (6) GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7) 模型应用举例 (7) GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9) 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9) GE矩阵的局限 (11) GE矩阵案例分析 (11) 案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11) 案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16) 案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22) 案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27) GE矩阵模型简介 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实
力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 如何用模型来分析 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵(BCG Matrix) 意义 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 具体类型 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
家具公司BCG(波士顿矩阵)分析
家具公司BCG（波士顿矩阵）分析 A.问题型业务(高增长、低市场份额) 从家居行业的情况来看，由于实木家具是劳动密集型产业，而且在生产过程中有噪音、粉尘、漆雾和有害气体等污染，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。B.明星型业务(高增长、高市场份额) 在国家大力倡导下，“低碳”的字眼走进了人们的生活，越来越被人们所重视。对于家居行业来说，低碳家具很环保，因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于家具零件类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。美梦家居应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。 C.现金牛业务(低增长、高市场份额) 对于家具行业来说，其金属家具类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于美梦家居来说，对于金属家具类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到低碳家具和家具零件的类产品中去。 D.瘦狗型业务(低增长、低市场份额) 对于家具公司来说，普通塑料家具类产品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在低碳家具和家具零件类的业务上去。 通过运用波士顿矩阵分析，使我公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵(BCGMATRIX)
波士顿矩阵（BCGMatriR） 意义 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立 者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 具体类型 （1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才 得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
波士顿矩阵(BCG Matrix)
MBA智库，专注于经济管理领域垂直搜索https://www.360docs.net/doc/ce5454487.html, 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市
场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析
GE矩阵模型简介 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据在上的实力和所在的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个的事业单位组合判断其强项和弱点。在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定。
如何用模型来分析 GE矩阵可以用来根据在上的实力和所在的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个的事业单位组合判断其强项和弱点。在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定。 绘制GE矩阵，找出外部（）和内部（）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取或等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。 (2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有的影响相似，则对其影响做评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=，5=极度），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 具体的方法是：
案例娃哈哈营销策划
案例娃哈哈营销策划 宏观微观环境分析 —娃哈哈蓝莓冰红茶 一、 二、 三、前言......................................................... ........................................................... ...... 2 摘要......................................................... ........................................................... ...... 2 环境分析......................................................... (2) 宏观分析：....................................................... (2)
1. 经济环 境： ...................................................... (4) 2. 文化环 境： ...................................................... (4) (二) 微观分析：....................................................... (5) 1. 竞争者状 况 ........................................................ . (5) 2. 消费者情 况： ...................................................... .. (6)
SWOT波士顿矩阵企业战略分析法
S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法 SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势， 机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 目录 简介 基本规则 主要步骤 SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步 分析要点 缺陷 常见错误 其他应用 ?SWOT模型的局限性 ?SWOT分析四种不同类型的组合 展开 简介 SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和 威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合 来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战， 从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行 以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学 的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地 分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可 能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 基本规则 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
哇哈哈的案例分析
1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？ 我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。 首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。 在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。 2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？ 我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。品牌延伸企业必须从企业的实际出发。从企业当前的状况出发，对企业的当前状况进行有力的定位，在定位的过程之中企业必须进行针对本企业的调研——分析——决定——展示。如果不从产品本身的特性进行品牌延伸的考虑，那是行不通。 可以，从品牌延伸的定义可知，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略。因为： （一）家族品牌伞效应
娃哈哈案例分析
娃哈哈渠道案例分析 201190328 姚苗苗小组成员 201190332 崔宇微 专 市场营销业 班 级级 09
- 1 - 娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！ 一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容： 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先 打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为 1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容： （1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货； （2）保证金=年任务/10X1.17； （3）年初缴纳； （4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可 以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈哈企业简介
（一）娃哈哈企业概况 娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大- 2 - 饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。 （二）娃哈哈集团产品 娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展：包括饮用水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品、功能饮料、凉茶、植物饮料、（大厨艺）营养湿面、利乐包系列、果汁饮料、HELLO-C、果乳系列、呦呦系列、啤儿茶爽、医药保健品、瓜子、爱迪生奶粉。 （三）娃哈哈的制胜之道 宗庆后的四大法宝：（1）集权管理提升企业运转效率；（2）保证金制度捍卫企业资金安全；（3）联销体激发经销商销售热情；（4）科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃。 三、娃哈哈渠道发展过程 1、第一阶段渠道建设 迅速蹿红，迅速铺货，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。弊端：农贸市场兴起，冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络，渠道混乱，铺货困难。 2、第二阶段渠道建设 建立自己的营销渠道，与各地大户联手，编织新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。弊端：第二阶段后期举步维艰，出现抢食现象，竞争白热化，经销商与厂商关系微妙，多头经销，冲货现象严重，暂时停滞引起恐慌性降价。 3、第三阶段渠道建设 鉴于第二阶段的经验，第三阶段渠道开始变革，实行全国化战略，放弃粗放式营销路线，细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，自此具有针对性的改革措施发挥作用，创造了一个奇迹。 4、综上，可以进行对比分析，如下：
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司
BCG矩阵分析及实例
BCG矩阵分析及实例 问题：碧浪明星：朵朵现金牛：海飞丝瘦狗类：伊卡璐明星问题现金牛瘦狗类 0 产品市场增长率相对市场占有率销售额碧浪 18% 0.4 1亿朵朵 13% 7 5亿海飞丝 8% 4 15亿伊卡璐 3% 0.7 2亿分析与建议： 1、对于问题类产品碧浪而言，现在洗衣粉市场充斥着各种各样的品牌，碧浪已经渐渐没入人们的眼球，已渐渐不再是碧浪的时代。公司对碧浪的投资上面，广告等投入的减少使其占有市场率降低，而对于其他品牌来看，它也不再有了独特的竞争优势。如果想要提高其市场占有率，大量投入广告费用是必要的，但是也需要再度研发出和其他洗衣粉不同的优势出来，否则应该是无法起死回生了。 2、对于明星类产品朵朵而言，公司在它身上的投资是其发展的一个重要基石。赠品，体验装等的发放使它迅速在消费者之间流传开来，知道它的存在。对于一个新产品而言，大量的投资花在体验品上提高知名度而非在广告上的确是一个非常好的选择，不仅让消费者知道了这个产品，还用到了这个产品，比广告的空洞更具有说服力。但是宣传是要周期的，如果一直是体验装的话那么正装怎么大量销售呢？ 3、对于现金牛类产品海飞丝而言，不得不说它取得了巨大的成功。很多消费者为头屑而烦恼，而海飞丝正是根据这个问题而生产的，不仅去屑效果好，还不伤发质，在这点上就打败了很多去屑产品了。海飞丝有着固定的客源，存在时间也较长了，所以它的市场增长率不会太高，但是因为它已经深入了客户的心，所以处于市场的领先地位。但是市场纷繁复杂，产品多如牛毛，如果海飞丝一直固守着去屑而不发展的话，相信不久也会没落，所以也该不定 20% 10% 市场增长率 0 10 1 0.1 相对市场增长率时研究注入新的活力才好。 4、对于瘦狗类产品伊卡璐而言，它已经进入了下市的边缘。起初，伊卡璐是以香气打开了洗护的市场，但是由于除了香之外，没有太多效果，不久就被市场淹没。现在的消费者已不再只追求香味，更重要的是护法，去屑等多重功效，所以只以香气文明的伊卡璐沦为瘦狗类产品是可以预见的。伊卡璐的香仍是独树一帜的，但是必须加入更多的元素才行。但相信更可取的是让伊卡璐退市，集中精力在其他产品上面，将它的特色和其他产品融合相信也是不错的选择
娃哈哈案例分析
娃哈哈渠道案例分析 小组成员姚苗苗 201190328 崔宇微 201190332 专业市场营销 班级 09级
娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！ 一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容： 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容： （1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货； （2）保证金=年任务/10X1.17； （3）年初缴纳； （4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈哈企业简介 （一）娃哈哈企业概况 娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14