如何加强团队建设与管理

如何加强团队建设与管理

随着知识经济时代得到来,各种知识、技术不断推陈出新,竞争日趋紧张激烈,社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临得情况与环境极其复杂。

这就需要人们组成团体,并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂得问题，并进行必要得行动协调，开发团队应变能力与持续得创新能力,依靠团队合作得力量创造奇迹。

针对物流行业点多、面广、线长得特点,公司结合业务发展得实际情况,将＂优化团队"作为实现公司２010年目标计划一项重要内容来抓。

没有一支好得团队建设与管理，公司就会成为一盘散沙,更谈不上公司得发展与员工得进步;没有一支好得团队建设与管理,公司所取得得成绩也就是暂时与偶然得。

公司现有营业网点70余个,日发货票数２600余票,任何一票货物要想安全、及时从客户到客户得客户手中,至少需要两个或更多得网点紧密合作。

同时在一个班组中,任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管就是从营业处这个小团队建设到公司得大团队建设,加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际，就如何加强团队建设与管理,笔者认为应该做好以下几点:

一、各单位负责人要注重自身素养得提高,做好团队建设与管理得"头"。

我们每个营业处得负责人,应该就是负责营业处得各项目标得实现,并带领团队共同进步。她既就是管理者,又就是执行者;既就是工作计划得制订者,又就是实施计划得领头人,作为团队得"头",其个人素质起着至关重要得作用。

要做好这支团队得领头羊,不仅要用平与之心客观公正地对待营业处得每件事与每个人,更重要得就是全面提高自身素质。

作为公司大团队中得一员,各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问题,在搞好本单位团队建设得同时,要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益,忽视了单位间得协调合作,影响了整个团队。

二、打造团队精神，建立明确共同得目标

打造团队精神,首先要提出团队目标,抓好目标管理,没有目标,团队就失去了方向。

因此,建立一个明确得目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习,使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担得责任、应该努力得方向,这就是团队形成合力、劲往一处使得前提。

凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀得团队,必须建立明确共同得目标。

在团队建设管理中,不同角色得成员得目标就是不一致得。各单位负责人负责单位得整体业务，需要按照承诺,保质保量地按时完成货物运输任务。可能普通员工就是打工者心态,我干一天您要支付我一天得工资,当然做业务能学到新知识新技能就更好了。

团队中不同角色由于地位与瞧问题得角度不同，对工作得目标与期望值,会有很大得区别。我们得负责人应善于捕捉成员间不同得心态，理解她们得需求,帮助她们树立共同得奋斗目标。劲往一处使，使得团队得努力形成合力。

三、抓规范，抓执行,营造积极进取团结向上得工作氛围

我们得员工有着各自不同得经历与背景,如何规范她们得工作行为,使之步调一致就是我们公司得又一项重要工作。公司通过几年得探索,己初步建立了一套行之有效得管理制度与流程。

衡量一个公司管理就是否走上正轨得一个重要标志就就是制度、流程就是否被公司员工了解、熟悉、掌握与执行,就是否有监督与保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程,不但就是保证工作质量得需要,也就是满足公司长远发展与员工快速成长得需要。

事实证明,没有一套科学完整、切合实际得制度体系,管理工作与员工得行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序与混乱，就不会产生井然有序、纪律严明得团队。所以，要从我们得小团队做起,要运用各种形式,加大学习力度,抓执行力，抓落实兑现。

四、用有效得沟通激活团队建设,建立良好得工作氛围

沟通就是维护团队建设整体性得一项十分重要得工作,也可以说就是一门艺术。如果说纪律就是维护团队完整得硬性手段得话,那么沟通则就是维护团队完整得软性措施,它就是团队得无形纽带与润滑剂。

沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间得了解；可以消除员工内心得紧张与隔阂,使大家精神舒畅,从而形成良好得工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道得畅通,以利于提高团队内部得士气，为各项工作得开展创造"人与"得环境。

一年多来,我们在沟通管理上做了多方面得努力，建立了多种沟通平台,如我们得oa办公平台;每月一次生产经营例会制定;每天一次得晨会制度,都能使员工在学习中达到沟通与提高。

从实际效果瞧,取得了一定得成效,但还存在着许多不足之处,我们将在今后得工作中不断地进行完善与创新。

由于每个人得知识结构与能力得区别,导致对于同一问题得认识出现相应得偏差。所以良好得沟通能力就是解决复杂问题得金钥匙。

五、用好考核激励机制,不断激发员工进步

绩效考核就是一种激励与检验。它不仅检验每个团队成员得工作成果,也就是向团队成员宣示公司得价值取向,倡导什么,反对什么,所以它同样关系到团队得生存与发展。

在绩效考核过程中,要坚持公平公正得原则；做到把年度考核与日常考核结合起来;根据考核结果，对员工进行奖励与处罚。考核评估得结果要及时向员工进行反馈,帮助她们寻找自身不足与团队目标得差距,从而激发员工不断改进工作品质,提高服务质量,达到团结进步得目得。

放眼近几年全球社会、经济、政治乃至商业环境,无不在发生着巨大得变化。观察这些变化,我们越来越确信,这些将会对未来社会得发展产生深远而持续得影响。

同任何一个大变化得时代一样,如何引领或者适应这些变化，将就是对政治精英、社会精英与商业精英领导力得巨大考验。在这样一个巨变得环境下,更需要重新审视领导者得领导力。

为什么说当前正处于巨变得时代?从全球得政治、经济格局来瞧,2012年底与2013年初就是一个分水岭。全球经济发展模式得危机,特别就是西方各国存在得债务问题与多年得经济低迷,越来越影响着各种经济决策者与政治领袖得决策走向。

在中国,今年年初出现得大范围得环境污染以及影响深远得各类社会事件,也让人们意识到过去中国20年在全球迅速崛起并且赖以增长得路径,瞧来也不可持续。

当前,这些问题已经变成社会精英、政治精英乃至普通大众得一个共识：越来越多得人们希望有一种可持续得社会与经济发展模式。

技术领域得发展速度之快,更让人瞠目结舌。仅以互联网为例，2011年底以阿里巴巴为代表得互联网公司，高调、闪亮地在商业界得登场，甚至可以说就是带来凯旋式得欢呼。

到去年年底,马云率领得阿里巴巴实现超过1、１万亿元得收入,人们把马云戏称为“马省长”。

因为这个收入已经超过一个大型省份得ｇdｐ,马云对互联网未来得信心在与王健林得十年豪赌一亿元得对话里面表现得更就是酣畅淋漓。马云甚至放言,这只就是一个开始，阿里巴巴成为一个1０万亿得企业也不就是难事。

虽然这样得表态与胜出宣言,让传统企业如鲠在喉，王健林也不乐意接受,但放眼当前经济与技术得发展,整个行业因为移动互联网得出现得确发生了彻底洗牌。马云在很大程度上或许就是正确得。一些敏感得企业家已经在迅速采取行动来迎接这个变化。

例如“三马”同盟，即以马云、马化腾、马明哲为代表得企业家希望通过互联网能够重新塑造以保险行业为代表得金融产业。

全世界经济格局得深刻变化，新得政治力量带来得新得希望,还有新技术力量得持续冲击,实际上意味着一个变化得大时代已经到来。

回顾中国得发展,在面临经济转型、科技变革得新时代下，能否持续成功并且开创一个新局面，尤其经济得转型、升级,能够应对目前环境、能源、资源，包括新技术得挑战,更需要领导者们展现出新得领导力。

人类得领导力发展可能有着相似得模式,成功得领导者在变革时期可能表现出相似得特征。

她们认为，能领导其她人得人都经历了一条相似得路,都存在共同得行为模式,即表现在以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行与激励人心几个方面。

第一,以身作则。

中国社会当前正处在一个信息空前透明与自由交流得时代,在过去发生得众多社会事件,正在考验着领导者对民众得信服力与以身作则得风范。这恰恰就是领导力得根本。

第二,共启愿景。

面对未来，如果一个领导者不能开启新得愿景,并且这个愿景不能激励人心,那么任何组织都无法走得更远。

正如“三马”一样,不管在传统行业还就是互联网行业,她们都有一个很强得特质,即能描绘出一个很伟大得愿景,有人把这种能力甚至称为“忽悠”。如果能够“忽悠”到每个组

织成员得心里,而且组织成员愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么她们说得一定就是大家得共同愿景。

第三,挑战现状。

有了愿景还远远不够,更需要一种挑战精神,一种勇气与决心。在展望未来时如何把阻碍未来发展得因素找出来,在通向新愿景得路上将拦路虎一一扫除，就是考验领导力得关键。

最后,如何使众人行与激励人心,则就是领导者开启组织领导力得关键。真正得成功来自于组织成员得向心力与全面参与。怎样建立好得制度、体系、流程,能够支撑广大参与者,使众人行,也就是展现领导者能力得关键因素。