企业员工离职现状分析及对策

企业员工离职现状分析及对策
企业员工离职现状分析及对策

内容摘要:企业员工离职现状分析及对策,摘要:员工离职是现代企业中员工流动的一种常见方式,是每个企业、每个职场人不可避免的现实存在。人员流动是一种正常现象,但过于频繁的人才流动会给对企业整理运营带来一系列弊端。影响员工离职的原因林林总总,本文将分析企业员工离职原因并且提出一些自己的建议。

关键词:员工离职;现状;原因;对策

一、企业员工离职现状分析

对企业而言,适当的人员流动以及新老员工的交替,可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是,过高的员工流失率,就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁,新员工重新熟悉工作岗位和企业环境,需要一定的适应周期,如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本;同时,还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的企业的年离职率设置在8%为目标,而实际上许多的企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂,中国内地有超过100万的工人,占总人力的85%以上。以富士康ccpbg-mit事业处烟台厂区为例,近5年的员工离职率平均在21.3%左右,其中离职员工主要为一线员工,入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。可见,制造企业,面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题,将分析企业员工离职原因,并且提出一些建议。

二、企业员工离职原因分析

(一)人口结构及经济版图发生改变

30多年的改革开放,以及近几年国家对经济结构的不断调整,对区域经济均衡发展的重视与投入,使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动,内地部分经济圈逐渐形成,使得打工族群出现一定的回流现象,工人务工的选择面更广,这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此,不排除有一部分员工趁着过年放假回家,打算在家乡找一份工作,不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化,同样也会影响人员流动和工资福利。(二)外部吸引力,企业间员工互相攀比福利待遇

(三)个人原因

个人原因主要体现在:因个人地域发展,选择离开一线城市,从而离职;或因个人家庭原因,离开公司;还有在长期工作中,个人感觉工作不再有挑战、缺乏晋升发展机会,从而选择更大平台。

三、提高企业员工留职率的对策

(一)完善企业人力资源制度建设

1.建立完善的内部选拔机制,辅以平岗轮级。许多企业没有完善的内部竞聘机制,以外部招聘为主来弥补岗位空缺,这会降低员工的工作积极主动性,普通员工没有合理的渠道进阶成核心员工,从而导致团队缺少前进动力,企业发展滞后。建立完善的内部选拔机制后辅以平岗轮级,用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情,这也能为核心员工胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

2.建立战略性、公平的绩效考核体系,提供有竞争力的薪酬。在设计绩效考核指标等方面,做到公平公正,激励员工取得更高的工作绩效。在制定薪酬方面,根据同行的薪酬水平制定有竞争力的薪酬体系,尤其对于核心员工来说,要提供优厚的薪资待遇,由此企业吸引并留住核心员工。薪酬体系的设计要注重奖惩分明、重奖重罚、体现公平,形成贡献与回报对等的薪酬机制。

(二)做好人才招聘管理,选择合适的人员进入企业

招聘是人才的进门关,招聘做的不好,就会出现把不称职、不合适的人员引入公司,人、岗

不匹配,迟早会出现问题,要么员工自己走,要么公司请他走。不合格的招聘必然会加大员工离职率。因此,我们需要做到:

1.开展招聘过程中,制定完善的人员甄选流程,落实背景调查,选择最合适的人员,而非最优秀的员工,最大限度的实现人、岗匹配。

2.面试过程中,企业对求职者应该坦诚相见,对企业自身状况一定不要夸大其词。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么,让其有心理准备,不至于入职后。

(三)完善公司薪酬福利体系,为员工提供良好的物质环境

钱没给够始终都是员工离职的一大影响因素,企业发展,人才是关键,如要吸引留住人才,完善的薪酬福利起着非常大的作用。

1.提供具有市场竞争力的薪资待遇。企业要定期进行薪酬福利市场调查,根据自身的状况和实力,尽可能提供具有竞争力的薪酬。

2.善的福利体系。完善的福利体系及丰富的团建活动,能让员工感受到企业的温暖和企业的凝聚力。我们可以丰富员工福利种类,实行差异化、多样化的福利。

3.引入员工长期激励体制。当公司现阶段无法提供较高的短期报酬时,可以提供员工一些长期激励。公司可以对核心员工进行股权、期权激励,使员工和公司利益相关、共同发展,从而发挥员工的工作积极性。

四、结束语

随如今如何保留员工,增加员工的留职率是每个企业必须思考的问题。由此,建立企业员工离职管理体系,在企业人力资源管理中具有非常重要的实践意义。

员工离职原因研究分析

员工离职原因分析

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员工离职的原因,其实不外乎是二个1. 薪水 2. 成就感。 所以分析原因可以由以下几个方向去思考- 1. 分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间(那个生产部门:分装。前置。加工或工种:普工。车工。针工。焊工等等。)、后勤 2.整理每个单位的离职比例(记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个,跟20个人离职2人,那个情节是不一样的哦。),针对离职比例比较高的,进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加,还是正常的流动。 3. 然后针对有明显异常离职率的单位,进行二项了解:(1)是否该单位的薪资标准低于市场(2)单位的管理人员的管理是否正常,是否受爱戴。 第一部分新进及基层员工离职的分析 基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角,对于职业规划的四个平台,行业没见识,企业不了解,老板不认识,唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员(4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工,数据有限,其中纰漏在所难免,恳请指正)的谈话分析,新进员工与基层员工离职原因如下: 一、薪酬低 据调查基层员工离职,估计80%以上源于薪酬。 1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定,无论采用计时或计件工资,均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右,老员工时薪4.5 元左右(深圳市最低时薪5.17元)。 (1)新进员工按日薪计30元/天,新进员工工作时间12小时/天,时薪2.5元(包括加班),而一位2007年3月入厂的员工,每月正常工作28天,每月正常工作10小时,月工资1200元,时薪4.3元(包括加班) (2)如此低廉的工价是很难留住员工的。 2、计件工资工价不透明 (1)员工对工价一知半解,就会凭着自己的理解猜测,以至于误解、歪曲********的计件工资工价,甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨,主管工价表与大

员工离职分析及应对措施

企业思想政治工作调研征文 关注员工离职动态 构建发展所需的员工队伍 ——***2011年上半年度员工离职调研报告 企业的生存离不开人的作用,企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长,没有相对稳定的合格的员工队伍,企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。 作为考察企业整体管理水平的重要指标之一,离职率直接反应了企业的人力资源流动情况,通过对员工离职动态的了解和分析,企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进,增强内功,以吸引和打造未来发展所需的员工队伍,从而推进企业持续发展。 为此,笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析: 一、2011年上半年***公司整体离职率 截止2011年6月30日,***公司正式合同工共计1105人,1-6月份累计离职95人,其中正式工74人,其余21人为实习生,不纳入离职率的计算。 故,公司上半年离职率=上半年离职总人数/(统计期末人数+上半年离职正式工人数)=74/(1105+74)=6.28%。 根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示,2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%,而其中制造业平均离职率最高,达到23.4%。一般情况下,企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。

二、近三年同期离职率比较分析 2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示: 由上图可知: 1、离职总人数:2011年上半年较前两年均有所下降; 2、离职实习生:2011年上半年比2009年大幅度下降,比2010年同期有小幅度上升; 3、正式工离职率:2011年较2009年高很多,但较2010年有较大程度地降低; 从整体数据看,2010年公司离职率屡创新高,引起了公司的重视,***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下,采取了一些相应的解决措施,以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降,对离职率控制成效显著,在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。 但经过对离职人员的细化分析,我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方,需要引起大家的重视和反思。

如何降低员工离职率的几点思考

如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会,企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而,在企业发展过程中,不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动,能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化,有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动,则会增加企业人力资源成本,影响组织的稳定性,不利于企业长期、持续地发展。 一、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多,这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源,可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的“需要层次论”,每个人有五种层次的需要,即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后,下一个层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的“双因素理论”表明,个人与工作的关系是一种基本关系,该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关(例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等),这类因素的改善可以预防或消除员工的不满,但不能直接

起到激励的作用,故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关(例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等),这类因素的改善可以使员工获得满足感,产生强大而持久的激励作用,故称为激励因素。 结合上述两个理论可以看出,工作环境或工作关系属于保健因素,能给员工带来基本的生活保障,实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素,能给员工带来成就感和受尊重感,实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上,员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因 (1)福利待遇。福利的完善与健全程度,待遇的公平与合理程度,都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大,就可能产生离职意愿。 (2)工作条件。工作环境恶劣,对员工的劳动保护措施欠缺,工作强度超负荷,工作地点太远,难以实现工作与日常生活的平衡,也可能促使员工产生离职想法。 (3)人际关系。上下级间沟通不利,同事间关系不好,人际关系复杂,勾心斗角,都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

员工离职原因及项目解决方案详细版

员工离职原因及解决方案 ★课程意义 ——为什么要学习本课程?(学习本课程的必要性) ☆多数企业都倡导“以人为本”的思想,但面对市场竞争的严峻挑战和瞬息万变的商业环境,到底应该靠薪酬留人还是靠管理留人?如何才能保持优秀员工队伍的稳定?如何增强企业的凝聚力和向心力?管理人员如何敏锐地发现人员流失方面的蛛丝马迹而防患于未然?本课程通过对员工离职的原因的详尽分析,提供了相应的解决方案,有效帮助管理人员解决上述难题。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★企业高层管理者 ★人力资源经理、主管 ★企业各职能部门经理 ★课程目标 ——通过学习本课程,您将实现以下转变 1.领悟员工稳定的重要意义和涵 2.掌握改善个人领导水平和人际关系的技巧 3.学会员工离职的诊断方法 4.掌握企业留人的主要方法 ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第一讲企业留人留心概述 1.企业竞争是人才的竞争 2.人力资源管理是企业的关键 3.企业成功的要素 第二讲人力资源管理与员工离职 1.中国企业现状与发展趋势 2.如何稳定员工 第三讲人力资源的核心任务(上) 1.管理容和工作方针 2.员工是企业的资源 第四讲人力资源的核心任务(下) 1.员工绩效线 2.彼得原理与发展四步曲 3.企业如何选拔人才 第五讲员工离职的表面原因 1.管理者的四大职责

2.决定员工离职的原因 第六讲员工离职主要原因分析 1.一个钱和五个“前” 2.员工离职的主要原因 第七讲薪酬不是留人的重要因素 1.涨工资留人的时限 2.具有激励作用的薪酬体系设计 第八讲福利体系留人的技巧 1.具有激励作用的福利体系设计 2.雷尼尔效应 3.培训留人留心 第九讲企业留人的主要思路(上) 1.事业留人 2.环境留人 第十讲企业留人的主要思路(下) 1.制度留人 2.感情留人 第十一讲加强企业部沟通 1.沟通的重要性和目的 2.沟通的方法 第十二讲部沟通的葵花宝典 1.沟通的十大经验 2.沟通的宝典 3.如何与员工有效沟通 第一讲企业留人留心概述 企业管理中最重要但又最困难的方面 1.企业必备的几个元素 ?资金 作为一个企业,首先需要有资金。没有资金就不能注册、不能拿到生产所需要的设备和材料。 ?知识产权 如果想在市场竞争中处于有利位置,企业还需要有自己 的核心知识产权。中国的很多企业往往因为没有自己的核心知识产权而不得不受制于他人,每年交给国外企业很多的专利费,而自己拿到的仅仅是很小的部分。 ?产品 除了资金和核心知识产权,企业还需要有能满足客户的产品,有满意的员工,需要抓客户,抓市场,抓企业的管理流程、品牌以及售后服务等等。 2.企业间的竞争归根到底是人才的竞争

员工离职原因调查及对策建议

员工离职原因分析报告 鉴于最近车间普工辞职员工较多,为加强公司与员工之间的交流,了解离职员工的真实想法与原因,力争留住现有员工,为公司制定降低人员流失率提供个依据,以期在招聘工作上形成既“开源”又“节流”的局面,最近特根据OA系统中对4月以来离职员工离职原因进行梳理明确,对于辞职原因为诸如“个人原因”“家庭原因”此类的不明确原因的员工,进行电话访谈,调查其离职的具体原因。 一、离职员工年龄构成 通过统计图表得出:在调查的人员当中,年龄构成方面:年龄在21-30岁的有8人,占本次调查人数的27.59%;年龄在31-40岁的有14人,占本次调查人数的48.28%;年龄在41-50的有7人,占本次调查人数的24.14%。由此可见,年龄在31-40的员工离职人员人数最多,比例最大。

再结合公司普工目前工龄分布,截止到6月底,公司共有车间普工465人,年龄在31-40的占总人数的28.60%,年龄在41-50的占总人数的47.53%,年龄在50以上的占比大于年龄在30以的占比,人员的新老更替面对压力。并且若整体以45周岁为界,则年龄在45周岁以下和年龄45周岁以上的分别占普工总人数的57.2%、42.8%,年龄结构偏老龄化。在此种情况下更应该重视公司21-30和31-40年龄段员工的较高离职率,解决该群体离职率较高问题应作为降低公司整体离职率工作的重中之重。 31-40年龄段之所以是我公司离职率最高的年龄段,我认为有以下几点原因: 1、该年龄段是我公司招聘普工的主要群体。目前车间普工男士要求年龄不超过45周岁,女工不超过40周岁;再加之车间普工有一定劳动强度,在工作内容和工作环境方面,对30周岁以下的年轻人吸引力较低;因此前来求职且符合要求的求职者年龄在31-40周岁的人居多。 2、该年龄段是作为普工职业生涯的黄金期,员工择业难度小。通常情况下,31-40周岁的普工比30周岁以下的人员更稳定和吃苦耐劳,又比41-50年龄段的人身体素质好,是用人单位比较倾向于招聘的用工对象,该年龄段的员工从公司辞职另找其他工作非常容易。

员工管理企业如何应对员工急辞工

(员工管理)企业如何应对 员工急辞工

企业如何应对员工急辞工 跟“技术工人紧缺”、“招工困难”壹样,员工“急辞工”现象也逐渐成为许多企业头痛的事情。据调查,于珠三角地区,由于“急辞工”而引发的信访投诉迅速增多,已然成为劳动部门和企业共同关注的问题。 员工“急辞工”现象对企业HR部门的工作是壹次严峻考验。壹方面是企业生产及人员紧张的压力,另壹方面是人性化管理的要求,HR部门究竟该何去何从呢?员工急辞工的背后 H先生是壹家大型集团公司的人资经理,今天壹上班就收到了几份技术人员急辞工的申请。面对公司紧张的生产排程和HR部门忙碌的招聘工作,H先生决定和这几个员工开诚布公地好好谈谈。于访谈的过程中,员工陈述的辞工原因各不相同,如疾病、家有急事等。可是,H先生经过细心的观察,仍是发现了壹些珠丝马迹。这几位急辞工的员工几乎来自同壹个地区;他们虽然提出许多的辞工原因,可是却没有相应的依据进行证明;如因疾病而辞工的员工且不能出示正规医院的证明。种种迹象表明,这些员工急辞工的背后有着许多微妙的,不为人知的秘密…… 越来越多的企业HR经理均面临着类似于H先生这样的困境。员工急辞工大体上能够分为俩种类型:个人的急辞工和员工集体急辞工。其中集体急辞工对企业的危害非常大。于壹些人才招聘会上,甚至有部分应聘者公然以能挖到(带走)壹批熟练工人作为自己的应聘资本。由此可见,除了壹部分员工是有正当理由急辞工以外,相当多的员工急辞工行为的背后均隐藏着许多利益方面的矛盾和冲突。

很多员工均自觉不自觉地将急辞工作为了壹种自我保护和抱怨要挟的手段。如找到了壹个更好的发展机会和环境,准备跳槽;借“急辞工”试探企业对自己的重视程度,促使企业增加工资待遇等。 员工急辞工是企业自酿的苦果 有不少人士认为“急辞工”现象的逐渐增加,主要是行业内人力资源的结构性短缺,尤其是熟练技术工人的缺乏引起的。当行业内人才竞争激烈,壹些急需人员的企业往往会用高薪挖走其它企业的骨干人才,导致这些人才的急辞工现象。但于某种意义上,员工的急辞工现象却是企业自酿的苦果。 R公司是壹家化工企业,最近也遭受到“员工急辞工”的寒流。由于行业的性质,车间里高温高压设备多,连续性生产程度大,环境污染严重,工伤事故频发。面对这种现状,R公司未能采取有效的管控措施和手段。员工普遍缺乏安全感,于心理上产生“此地不可久留”的恐惧感。于最近发生壹次严重工伤事故后,竟然有三十多名壹线技术工人集体辞工,给公司的生产造成了严重的损失和影响。R 公司的关联负责人对此也显得很无奈。 R公司的有心无力显示出企业于管理方面隐藏的许多问题。这些问题常常不被人们直接观察到,需要企业于日常和员工接触的过程中,用心去体会和观察。然而,于追求生产质量和利润的理念导向下,企业往往会忽视对员工的关注,于管理制度和手段上表现得过于刚性和强硬。“哪里有压迫,哪里就有反抗”,员工于对企业丧失信心的情况下,急辞工行为成为了抱怨和反抗的唯壹途径。 经济处罚真的有效吗? 根据关联的劳动法律法规,员工辞职须提前壹个月通知企业。也就是说,员工的

企业员工离职原因分析

员工离职原因有很多,原因不一样,问题也不一样: 一、工作内容: 1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合,学不到东西,没有发展前景。 HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合,也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的,更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理,导师是否有密切跟进新员工学习计划,是否在其需要帮助的时候及时给予支持。 二、薪资待遇: 一般新员工对试用期薪资不满有个原因,一是找到其他工资更高的工作,二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司,薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面,试用期员工的薪资待遇一般无法调整,那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作,并且帮助其做职业生涯规划,能清晰看到自己在公司的发展前景。 三、工作环境: 工作环境主要包括客观环境(上班路途、办公环境等等)和人文环境(人际关系、公司氛围等等)。有些人因为上班路途遥远而提出离职,那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息,让其慎重考虑来公司上班的路费成本,如果觉得合适才过来。至于办公室环境,公司也要想办法去改善,例如给员工配备各种方便其工作的设备,或者在办公室置办更多的绿色植物,或者给办公室加装通风设备,让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面,不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在,或者是老员工会对新员工另眼相看,给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来,适应不了职场政治的存在,HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时,还要注意其平时工作情绪,一有问题就要马上和其沟通, 四、个人问题: 很多员工入职后以各种私人原因离职,例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职,其实很多都只是借口,背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的,HR除了要了解其深层次原因以作为改善外,还要从招聘根源抓起,看看自己的背景调查工作是否做到位,看

公司离职情况分析报告

竭诚为您提供优质文档/双击可除公司离职情况分析报告 篇一:员工离职原因分析报告 员工离职原因分析报告 鉴于最近辞职员工较多,为加强公司与员工之间的沟通与深入交流,了解离职员工的真实想法与原因,为公司从根本上解决问题、改变现状,力争留住现有员工,降低公司人员流失率提供依据,本周特抽取部分待离职员工进行离职面谈。(取数截至10年8月11日18:00,此些人员为待离职人员;)面谈时间:20XX年8月11日15:00面谈地点:人力资源部5F会议室 面谈对象:五金部8月12日办理离职手续员工 面谈内容:待离职员工的真实离职原因,以及对五金部的意见(详见离职记录表) 本次离职面谈共对13位五金部待离职员工进行了调查,通过整理统计问卷数据,得到相关数据及分析: 一、离职员工年龄构成 通过统计数据图表得出:在调查的人员当中,年龄构成

方面:90后有7人,占本次面谈人数的53.85%;80后4人,占30.77%;而70后2人,占15.38%。由此可见,90后人员流失是五金部离职人员的人数较多,比例较大。 二、离职员工工龄构成 由上述图表可以看出:在离职员工工龄方面:工龄为1 个月8人,占本次面谈总人数61.54%;2至3个月和6月-1年的各两人,各占比例15.38%;工龄为6至7年的只有一人,占比例7.69%。从以上数据可以看出:离职员工当中大部分 都是刚入职不久的新员工,因此,在新员工招聘上,应适当调整员 工的选聘五金部员工条件,招聘更能适应此部门的员工。 三、员工离职的主要原因 由以上图表可以看出:员工离职的离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好,上班时间过长,工作量太大,工作环境不好,无晋升机会以及工作无成就感等六方面;外部原因有健康因素,求学深造,转换 行业等个人原因。在以上内部原因中,上班时间与工作环境是导致这13位待离职员工离职的主要原因。据员工反映:过长的上班时间使他们身体疲惫,干活提不起劲,从而也导致工作效率不高;在工作环境方面,主要反映车间太热,太脏,建议加装数台电风扇;此外,员工还反映,上级应多

员工离职主要原因分析

员工离职主要原因分析 发表于:2007-11-9 13:09:17 作者:崔翔来源:未知 <<上一篇:员工离职的表面原因 下一篇:薪酬不是留人的重要因素>>“白板”公司试验 假如现在有这样一个新成立的外资公司,它生产的产品是一种将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校的无污染的白板。这种白板有广阔的市场,其应用得到了政府的支持。现在该公司要招聘优秀的员工,提供的条件是: ? 第一,专业对口; ? 第二,职位授权,即想要什么官就给什么官; ? 第三,高薪保证,即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。 试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说,具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢?实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响,比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。 对比你的企业 能吸引、留人留心的企业需要具备很多因素,其中最理想的企业应该具有图中所示的特征,对比你的企业,找到差距,随时改正、提高。 留人留心企业需要具备的几个“钱” ? 企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标,因为它是激励大家的首要因素。 ? 企业是否在前进 企业只有前进,一年一个台阶,一年一个脚印,一年一个规模,员工才能觉得在这样一个企业里,有上升、发展的机会,才会觉得开心、稳定。 ? 有无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理,能够把握问题,能够抓好未来的战略。一个前卫的领导,能够领导全体员工往前走。 ? 员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力,只有让员工个人的潜能得到发挥,才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能,必须给他平台,给他培训,给他提要求。俗话说:不考核的员工是不做的,不理解的员工是不做的,不奖惩的员工是不做的,所以,企业就要想办法考核员工,激励考核,鼓励考核,让考核有方向。 ? 科学的金钱待遇 金钱不是万能的,但是没有金钱也是不行的,因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础,也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人,关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。 员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因

企业员工离职率高的成因和对策

企业员工离职率高的成因和对策 摘要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因 素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率; 忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时, 员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

公司员工离职分析报告

XX公司员工离职分析报告【最新资料,WORD文档,可编辑】

目录

一、概述 1、关键词:员工离职、员工流失率 1)员工离职和员工流失率的概念 ☆员工离职:XX公司管理、技术人员的离职,不含技能岗员工。 ☆员工流失率:一定时期内(如2006年1月至2007年1月)离开公司的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 2)员工离职的利弊及员工流失率数据 ☆员工离职的利:员工离职是每个公司都会面临的问题,保持一定的流动是有益的,比如可以减少冗员,激发公司内部适当的竞争,增加工作效率,为其他员工留出更多的发展空间,并且还能引入新鲜血液,增强企业活力。

☆员工离职的弊:员工离职率一旦超过一定的限度,特别是企业主动离职情况增加时,则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职,不仅会对公司目前工作的开展造成损失,同时也可能影响到整个公司的工作气氛,产生诸多消极影响。 ☆有关员工流失率数据:根据中国人力资源调研网最新提供的一份数据显示,2006年中国合资或外资企业中,%的企业其员工流失率在1%—10%之间,%的企业的流失率在10%--20%之间,平均流失率为%。对于理想的流失率,有45%接受调查的企业选择了5%-10%,33%的企业选择了5%,22%的企业则选择了10%-15%,而没有企业选择5%以下和15%以上的流失率。这表明流失率过高固然给企业带来严重的经济损失,但是流失率过低也并非好事。 2、XX公司有关员工离职信息分析 3、员工流失背后隐藏着企业管理过程中的问题 4、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失(建议) 二、XX公司有关员工离职信息分析 我们主要从离职员工流失率与职种/专业、在公司服务年限与年龄、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。 1、员工流失率结构与职种(专业)结构分析 根据公司自2006年1月至2006年1月期间公司员工的离职情况(见附表)统计显示,公司员工离职人数为43名,其中员工主动离职(主动流失)的37名,因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因而由公司辞退(被动流失)的6名,主动流失与被动流失比例约为6:1。 与日前市场调查认可的主动流失与被动流失3:1的平均比例相比(上海交大2006年《日资企业薪资福利调研报告》的数据报告),公司员工主动流失率偏高。

企业员工离职处理准则

员工离职处理细则 (一)本公司员工不论何种原因离职,悉依本细则办理。 (二)员工离职区分: 1.自请辞职。 2.职务调动离职。 3.退休离职。 4.解雇离职。 5.其他原因离职。 (三)自请辞职者,如平时工作成绩优良,应由单位高级主管加以疏导挽留,如其去意仍坚,可办停薪留职,但不发离职证件,目的仍希再返公司效力。 (四)离职手续: 1.员工离职,由单位直属主管向人事单位索取员工离职通知单(如附件一)按规定填妥后,持单向单列各单位办理签证,再送人事单位审核。 2.职员以上人员离职时,应向人事单位索要移交清册三份(如附件二),按移交册内容规定,详加填入移交清册,办妥移交手续后,一份存原单位,一份离职人保存,一份随同离职通知单及工作时间卡一并交人事单位呈转核定,移交清册并移送稽核室存查。 (五)移交手续: 1.工作移交:原有职务上保管及办理中的帐册、文件(包括公司章则,技术资料图样)等均应列入移交清册并移交指定的接替人员或有关单位,并应将已办而未结案的事项交待清楚(章则,技术资料,图样等类应交保管资料单位签收)。 2.事务移交: ①原领的工作服交还总务科(一年以上的免)。 ②原领的工具,文具(消耗性的免)交还总务科或有关单位。 ③上项交还物品不必列入移交清册,由接收单位经办人在离职单上签证即可。 3.移交期限以5天内办妥。 (六)离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收,如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管,俟人选确定后再转交,如无人可派时,暂由其主管自行接收。 (七)各员工所列移交清册,应由直属主管详加审查,不合之处,应饬更正,如离职人员,正式离职后,再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的,应由该单位主管负责追索。 (八)离职手续办妥后,始准填发离职证明。 (九)本细则呈奉总经理核定后实施,修订时亦同。 员工离职处理细则(2)

员工离职原因分析

员工3个月离职和2年左右离职,差别超乎你的想象! 关于员工离职的原因,一本书都写不完。但有一点可以肯定的是,80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢?从员工的离职时间就可以分析出来,越分析越心惊! 员工离职,特别是老员工的离职,对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。 企业损失了熟悉公司业务和文化的干将,损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等,带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险,增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。 而对于员工来讲,也不是总能收获更好的结果,他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。 只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升),双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况

下才采取这种双输的激进做法,以换取内心的平衡,那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢? 离职并不是员工对公司不满的开始阶段,而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,他们先是厌倦,然后不快乐,然后不满意,然后抱怨,最后抱怨加重忍无可忍,这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断,而不是一时的头脑发热,他们要权衡利弊,考虑得失,考虑生活所需等各个方面。也正因为如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能成功。 员工为什么离职?他们对什么不满?我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中,跟你说出真正离职的原因,80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说,员工离职主要原因只有两个:钱给的不够,心受委屈了。概括了主要原因但不全面,同时过于笼统,心受了什么委屈,具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析,基层员工、中

员工离职原因

离职原因也大相径庭。 一、入职几周就离职(不足一月) 入职几周就离职,说明员工所看到的,跟HR跟自己承诺的出入实在太大,对公司产生了怀疑。那么公司要做的,就是在面试的时候,尽量把公司的情况介绍清除,不能过度夸大,让新员工能够正确认识自己的企业,不能让新员工的心里落差太大。 二、几个月后离职(6个月内) 入职几个月之后离职的原因,基本是与工作内容有关,除去员工不能胜任该项工作被公司开除之外,员工主动离职,说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。 三、半年后离职 我想大家都知道经理效应这个东西,即他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。一个优秀的管理者相当于一个教练,他有义务和责任发觉下属的潜能和优势,为下属创造发展条件。同一个部门在不同的领导的带领下,成绩可能完全不一样。同一个员工在不同的上级的领导下,所发挥的价值也可能截然相反。所以,作为领导是有义务发掘下属的优势来为公司做出贡献的。 四、两年后离职

在企业待了两年后才离职,说明他完全能够胜任该工作,并能够给公司带来不错的效益。而公司对其的回报也能满足自身的要求。那么这时候离职,很大程度上是基于公司文化的问题。 企业文化好的公司往往对员工的价值观有全面的考察,并令其融入到自身的价值观去。而企业文化不好的公司,往往都是片面的考察员工的价值观,或者说并不重视这个问题。最后就导致员工与企业在价值观上愈走愈远,最后发生冲突,不欢而散。作为企业,就需要每日三省吾身,对公司内部的不和谐因素及时发现并排除,无论是大小公司,都需要给员工提供一个良好的工作环境。 五、三到五年离职 已经在该行业岗位工作了三到五年的员工,基本已经是该行业的精英。在这时候,提出离职,原因只能有一个,就是公司给其提供的平台已经触及到了天花板,无法给予其相应的薪酬,晋升以及新的发展方向。那么对于员工来说,最好的选择就是跳槽到一家天花板更高的公司。而对于企业来说,这部分员工的损失对公司的发展来说是损失很大的。 这就需要企业在发展的过程中,不断探寻新的发展方向,研究市场供求关系,主动为员工提供新的发展道路,职位规划,留住员工。 六、六年以上的员工离职 六年以上的员工,已经与公司形成了依赖关系,忍耐力比较强。此时离职,一方面是对于本职业的厌倦,这时候我们就要为其提供新的发展方向,刺激他的创造力。另一方面就是双方的发展速度不匹配,员工不思进取,必然会制约企业的发展,公司不能为其提供上升空间,员工必然会另谋高就。

离职原因分析报告

2014年度离职分析报告 2014年度人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、年龄、学历、离职人数、离 职原因等几个维度进行分析。 一、离职总概述: 2014年1月1日到2014年12月30日,期间共流失了1037名员工,其中事务职94人,占比9.06%;间接技能职人员88人,占比8.29%;直接技能职人员866人,占比82.64%。 二、人数分析 1、月离职人数分析: 受今年公司订单的影响,2014年年初订单比较多,车间员工招聘人数多,人员的流失相比较 其它时间段要大。而年末的订单相结比较少,故流失人数也较少(9月份因公司订单减少的缘故, 加班时间较少,造成车间比较多的人员提出离职)。 2、各部门离职情况分析: 事务职的流失人员最多的是计划部,达到26人(部门总离职人员:76人),直接技能职流失最多的是生产部(老)达到340人(部门总离职人员:314人)。 3、核心岗位分析: 从图表反应出,2014年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职,其中以开发部的核 心岗位离职最多。在2015年开发部应该加强部门人员管理工作,降低人员流失率。 注:核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工(不含文员)、品质工程师、技术支持工程师。 三、离职人员信息分析 1、工作年限: 以上图表反应出,在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高,其次是1年到3年的离职 率相对较大,服务期限越长的员工,离职率越小。根据离职面谈数据得出分析: ①新进员工在刚进入一家新的公司的时候,心理波动较大,因为他在进入公司前可能会对公 司有一种期盼或是一个理想的模式,但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为,只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职,又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。 ②车间现场管理人员(班长)与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因,现场管 理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式,以减轻员工的心里压力。 ③生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低,到手的工资不多,也是造成离职的主 要原因。 3、学历分析: 以上图表反出,初中学历的人员流失占比达到69.72%,占比是最大。我公司属于制造业,相 对而言车间员工的流失会比较大,而初中学历的人员主要集中在车间员工,普通车间员工找工作成 本低,且工作容易找,故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业,所以后续在招聘车间员工时, 尽早招聘高中或中专及以上的学历,提升公司的学历结构。 2、年龄分析:

企业员工离职率高的成因和对策

员工离职率高的成因和对策 摘要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率;忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职

率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有: 人员聘用上采取宽进宽出的方法 宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面:(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一,面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准。 没有为员工提供充分的发展机会 在人才市场谋求职位的人,绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点:(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制

企业员工离职原因分析

企业员工离职原因分析 每个员工辞职总有一个理由,通常辞职的原因可以分为两种:个人原因和外部原因。以下是小编为你整理的企业员工离职原因分析,希望能帮到你。 21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。 关键词:人力资源;离职率;忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时,员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:

新员工离职原因及对策

新员工离职原因及对策-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题,一项调查显示,高离职率已经是影响企业发展的大问题,在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题,但是首先要明确一个问题,离职率多少算是正常的离职率只要低于10%就是正常。 新员工离职原因分析: 一、针对新人群体重视不够,缺乏有效的管理措施。 新员工在试用期内就离职,主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望,当新员工进入公司工作后发现,期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态,努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意,如果公司没有及时洞察新员工的内心世界,经过一个阶段的思想斗争,有些新员工就会在试用期内离职。 二、工作比较单一、枯燥、乏味。 由于职业类别原因,有点工作性质比较单一,或者企业在职业发展设置上存在不足,导致员工晋升空间小,发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西,工作就会变得枯燥乏味,只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。 三、管理、沟通不畅。

沟通大致可以分为三类:直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。 1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源,员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任,就很难对企业产生依附感; 2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题,提出的方针、政策、计划具有前瞻性,但是基层员工多数看到的是现在怎么样,如果缺乏沟通,将导致基层员工不理解高层的做法,对企业的前景不看好; 3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象:大家同处一个企业,但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体,感受不到公司的气氛。 四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。 薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论,对于新入职基层员工来说,离职成本小,生存需要是主要的,所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业,员工离职的概率将会很大。 降低新员工离职率方案: 一、从招聘抓起 在招聘的操作中,向求职者提供实际工作预览(Realistic Job Previews),让求职者了解工作和公司的实际信息,这些信息应当包含公司的正面信息和负

员工离职原因分析报

员工离职原因分析报告(2007-2010) 企业员工流动反映了一个企业在某个发展时期面临的问题和自身存在需要解决的问题,如何有效控制员工流动在一个适当的范围内是对于企业管理提出的不断变化的永恒课题,员工流动有利有弊,通过流动企业可以淘汰不适合企业发展需要的员工,同时也承担着核心员工流流失的风险代价。 根据集团要求,现将公司2007-2010年员工离职情况做一分析,并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。鉴于公司是以生产为主体制造型企业,分析将着重针对一线生产员工及统招全日制专科以上专业人员。除集团因工作需求调动外,2007-2010公司无主任级以上管理人员离职,故此次分析报告不单列管理人员进行分析。 一、2007-2010员工离职总体情况 2007-2010年公司离职员工合计163人,其中统招全日制专科以上15人,非统招专科以上11人,高中及中专137人;按岗位分专业岗位人员20人,生产类岗位143人;平均离职率为19.83%。 二、2007-2010统招全日制专科以上员工离职分析及应对措施 自2007-2010公司统招全日制专科以上离职员工合计15人,其中主动离职13人,被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退)2人,离职率为9.2%; 表1 各系列各年度人员离职统计表 表2 离职原因调查表 (一)主要离职原因调查说明 1、职业发展定位不明确;多出现于应届毕业生中;业初期因盲目寻找工作对自己所学知识及未来从事的岗位或行业不明确,从业后在工作过程中逐渐凸显的个人能力、职业倾向与所做的工作存在分歧,个人需求及改善的愿望愈加强烈,从而导致离职;

2、工作往来距离较远;主要集中在工作2-3年的员工中,由于公司所处地点位于开发区,市内的员工需要乘坐班车前往,有些居住在铁西、皇姑等区的员工因距离公司较远,每天需要早起晚归,每日在上下班途中需要耗费3-4小时,久而久之厌倦了这种作息时间,个人身体疲惫,从而导致离职; 3、薪酬/福利待遇;多集中在专业行政系列文员岗位;此类岗位人员在工作中接触外部信息较多,对于周边各企业的相关情况较为了解,对于公司提供的待遇常于外部公司比较,单休、无住房公积金以及工资不占优势等成为主要的离职因素; 4、辞退;因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退,公司因为该原因离职的员工数量很少,反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德,公司有较强的能力维持组织的正常运转。; 5、学习进修;多出现在应届毕生工作满一年后。因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位,但公司暂不能提供此类条件造成了这些员工的离职。 (二)采取措施: 1、加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础,公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位,而且相关人才测评工具,对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评,从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外,考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度,加大了校园招聘的力度。并对应届毕生生在面试阶段进行职业定位调查,明确职业规划及发展通道,做好引导及岗位职责解释工作, 2、根据企业经营发展情况逐年改善员工薪酬福利待遇;2008年起对非管理人员实行双休制;2010年调整专业行政人员薪资结构,制定具备对内、对外双向竞争力的薪资体系;2010年初出台“员工住房公积金管理办法”为员工缴纳住房公积金; 3、制定“员工在职进修管理办法”,选送员工进修。作为成长型企业,知识型员工是公司的核心员工,无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑,还是从公司的长远发展出发,建立员工在职学习进修机制都将促进企业人才的持续培养; 三、2007-2010一线员工离职分析及应对措施 自2007-2010公司一线离职员工合计143人,其中主动离职140人,被动离职(因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退)3人,离职率为%;

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