[VIP专享]组织与人力资源管理诊断访谈表

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人力资源项目访谈问卷

一.营运战略

公司的战略规划体系与机制是怎么样的?产品设计是如何做的(有方向和规划、跟随市场)?公司关于战略的沟通是如何开展的?下属员工如何理解公司的战略?各部门如何制订工作计,相互之间的衔接度如何?

1 现况分析

在整个大环境下,有什么机会与威胁?

机会:

威胁:

公司现有及潜在竞争者有哪些?

与这些竞争者相比,公司的优劣势为何?

优势

劣势

2 长、中期目标

长期目标:

使命〈公司存在的基本/最重要的目的〉

核心价值〈在迈向使命的过程中,行为之最高准则〉

中期(3-5年)目标:

愿景〈未来五年的前景描述〉

策略目标〈衡量达成愿景的关键指针〉

3-2 独特竞争优势〈如何赢过竞争对手〉

公司的独特竞争优势

典型的竞争优势可来自于两方面:

地位的优越性

?品牌形象

?顾客关系

?政府的保护及优惠措施

?经销通路

?区域内独占性

?产业标准

?关键技术的掌握者

?其它

能力的优越性

?深藏于组织内能创造顾客价值的核心能力,竞争者难以了解及模仿 成功关键因素〈4至6个持续竞争优势的必备条件〉

4 营运战略的执行〈全方位绩效衡量指标〉

1 财务

本公司财务衡量的最重要指标为何?

如何增加公司营收〈勾选适当的项目并说明之,可复选〉

?新的市场__________________________________________________________?现有顾客的现有需求:________________________________________________?现有顾客的新需求(包括交叉销售):____________________________________

?新顾客的现有需求:__________________________________________________?新顾客的新需求:_________________________________________________

?附属产品的销售:____________________________________

?其它:______________________________________________________________

如何改善公司成本结构〈勾选适当的项目并说明之,可复选〉

?降低产品/服务的直接成本:___________________________________________?降低间接成本:______________________________________________________?与其它业务单位分享资源:_____________________________________________?其它:______________________________________________________________ 如何有效使用公司的资产〈勾选适当的项目并说明之,可复选〉

?有效使用营运及固定资金:______________________________________________?谨慎的购置资产与设备:_______________________________________________?处理部分资产与设备:_________________________________________________?其它:______________________________________________________________ 2 顾客

公司为落实对目标顾客的主要价值诉求,需关注的关键驱动因素为何?

?尖端创新的产品:

关键驱动因素:产品或服务在第一上市时间及功能的独特或卓越点为何?

如何建立及维持「最卓越」产品的品牌形象?

?感心的服务(全方位解决方案):

关键驱动因素:如何提供目标客户「量身订做」的「解决方案」并建立长期伙伴关系?

如何建立及维持「最值得信赖」的品牌形象?

?最佳整体成本效益(卓越的营运效能):

关键驱动因素:针对主要产品项目如何提供「品质优良」、「加值的服务」

「多样性」、「购买便利性(取得产品的时问长短及方便性)及「无可匹敌的价格」竞争力产品?

如何建立及持续「聪明采购者」的品牌形象?

3 内部流程

我们应该专注在哪些关键流程,以落实顾客面的主要价值诉求?

尖端创新的产品:

创新的流程及作法:

产品研发的流程及作法:

新产品快速上市的流程及作法:

感心的服务:

?解决方案的设计流程及作法:

?顾客服务的流程及作法:

?维持长期顾客关系的流程及作法:

?提供顾问服务的流程及作法:

卓越的营运效能:

?价值链管理的流程及作法:

?提升营运效率(制造成本、品质及cycle time)的流程及作法:

?产能管理的流程(例如运用外包厂商以弹性调节产能):

4 学习与成长

为有效达成内部流程要求的目标,公司整体应具备的能力、策略性科技与组织文化

能力(为落实营运策略,公司整体员工所应展现的关键知识、技能与行为)

策略性科技(落实营运策略所必需的信息系统、数据库、软件工具、网络或其它基础建设)

组织文化

一.组织结构与工作流程

组织结构:组织结构图会根据组织架构的变动而做及时的调整吗?现有的组织架构是否适应公司未来发展的?部门间的横向协调机如何,合作是否顺畅?总部对分公司是否有规划范化的管理(如总部的HR部门是否可以控制分公司的招聘等)?组织的关键职能有出现重叠、失控或弱化的情况吗?

管控体系:总部与分公司之间的权限是如何划分的?有书面的划分管理权限的文件吗?组织中沟通汇报和审批操作是如何开展的?会有越级汇报和指挥的情况吗?

1.公司的组织结构(如部门、层级设置、协作等)在运作上及支撑公司战略上存在哪些

问题?请举出实例说明。

2.公司的工作流程在运作上及支撑公司战略上存在哪些问题(如交叉重叠、缺乏链接

等)?请举出实例说明。

3.您对总部及分公司的管控与职责分配有何改进想法和建议?

一.人力资源战略

员工流失率情况?公司的人才管理是如和开展的?是否有根据公司战略发展的需要,有针对性得制订招聘、培训计划?是否有系统的内部人才选拔和晋升机制?

1.公司在留置人才与吸引人才上的竞争对手或标杆公司有哪些?

2.公司在整体人力资源与人才管理的功能与运作上,最需提升的是什么?

3.公司近期和远期人才需求的重点是什么?

4.您认为在未来3~5年,公司的人力资源应该达成什么目标?发挥什么样的功能?

一.岗位管理与编制

职位管理是如何开展的?(是否有岗位价值评估来体现岗位的价值?是否有清晰的岗位说明书来界定岗位职责?职位设置是否规范,是否存在核心岗位缺失、兼岗等现象?是否有合理的职等架构和管理专业双通道?)

1.您对公司(分管领域)的岗位设置有哪些构想?您觉得有哪些地方是需要改进的?

2.目前公司的选拔、晋升、退出机制是什么样的,有什么问题?您对未来的相关机制

有什么想法和建议?

3.目前公司的人员编制是如何制订的?能否满足业务发展的需求?您有何建议?

一.薪酬体系

薪酬结构是怎么样的(调薪的频率和幅度、薪酬是否与岗位价值和绩效挂钩、固浮比、是否会动态调整)?薪酬的公平性如何(外部公平、内部公平、是否有对管理层和核心员工的中长期激励)?奖金方案是怎么样的(奖金发放的依据、浮动薪酬的差异性、发放形式)?

1.公司的整体奖酬的理念是什么(如福利性质,奖励历史贡献,还是激励未来公司成

长)?如何对员工沟通?

2.现有的薪酬工具(如工资、福利、奖金等)与制度在吸引、留置与激励人才上,哪些

地方做得不错?哪些地方需要改善?

3.未来薪酬体系与职等制度在适应战略和业务发展的需要上,哪些地方最需提升?

一.绩效管理

绩效考核的实施情况如何?人力资源部和其他部门的权限是否清晰?各部门的实施情况是否一致?

1.目前的绩效管理体系如何推动战略的达成?

2.公司与部门的绩效指标现在是如何运用的?成效为何?

3.公司与各个部门的考核目标是如何确定的?公司的经营目标能得到有效的分解和

落实吗?

4.对考核结果你是如何看待的?浮动薪酬(或奖金)与绩效表现挂钩紧密吗,有哪些

需要改进的地方?

5.公司的绩效管理体系有哪些应该提高的地方?

一.项目期望

1.您对本次咨询项目的期望有哪些?

2.您认为达到目标的成功关键因素有哪些?

3.您认为可能影响项目成功的因素有哪些?

4.对此项目的推进和实施有何想法和建议?

集团公司人力资源管理办法

I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司: 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们,望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日

XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他

第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理,建立企业员工能进能出的用人机制,优化人力资源配置,增强企业活力,提高集团公司的核心竞争力,确保集团公司顺利实现战略经营目标,根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法,对以下具体管理项目的操作流程进行了规范:招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是,以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员,保证人力资源计划的实施,满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时,公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息,内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下,内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时,须先征得所在公司、部门负责人的同意,方可申请。 第三条招聘三项原则: 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则:年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则:任人唯贤唯能,择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划,人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》,行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》,各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》,人力资源部审核后存档,作为今后招聘及绩效考评的参考。

组织及人力资源管理

组织及人力资源管理 一、填空题 1.组织是把共同工作的群体和个人构造成一个来达到一定的目标。2.职能部门化是把相同或类似的归并在一起,作为一个职能部门。3.许多管理者常犯的一个通病是给予下属较多的和较少的权力。 4.在组织中权力的长处在与可以同意指挥,同意步调,效率和节约。5.职能职权是明确限于一定事务的,通常由部门对其他部门行使的权力。 二、选择题 1.人类社会之所以需要正式的组织机构是由于()。 A.它在无休止地变革 B.人们需有效地协作以达成群体的部标 C.需要寻求最佳组织结构 D.便于发挥少数精英的才智 2.把从事相同或类似活动的工作安置在一个部门的部门划分方式是()。 A.产品部门化 B.用户部门化 C.职能部门化 D.过程部门化 3.管理人员不愿授权的一个原因是()。 A.害怕失败 B.害怕下属干得太出色 C.让下属对决策负责 D.宁可避免风险和不确定型 4.解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是()。 A.赋予直线管理人员职能职权 B.让直线人员更多地依靠参谋人员的知识 C.允许直线人员压制参谋人员 D.把直线与参谋的活动结合起来 5.把组织任务分解成更小的组成部门,称为()。 A.组织结构 B.劳动分工 C.组织设计 D.分散化 6.专业话的利益包括()。 A.增加转换时间 B.发展专业化设备 C.增加培训时间 D.发展职工多方面技能 7.职能部门化的一个主要缺点是()。 A.需要较多的综合管理人员 B.易产生本位主义 C.管理成本上升 D.使高层管理部门增加了困难 8.产品部门化的优点包括()。 A.便于区域性协调 B.有助于集中用户的需要 C.能提高决策速度和有效性 D.简化了培训 9.银行设立商业信贷部属于()。 A.职能部门化 B.用户部门化

集团化公司人力资源管理的管理模式

Management 经管空间 https://www.360docs.net/doc/c97921126.html, 2012年10月 069 集团化公司人力资源管理的管理模式研究 中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君 摘 要:伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展,许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段;同时,集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题,对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析,并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议,意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效,使企业得到科学的优化整合,最终提高企业竞争力,使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。关键词:集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展,市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。随着经济的不断发展及社会的进步,市场竞争势必更加激烈。基于此,很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。同时,一些中等实力的公司也积极寻求发展时机,准备向集团化公司发展。由此可见,集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。人力资源管理工作在集团化公司中的应用,对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。因此,实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。 1 集团化公司人力资源管理的管理问题 目前,我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足,只有对其进行深刻分析,才能制定出行之有效、针对性强的方法策略,从而促进集团化公司人力资源管理工作。1.1 集团化公司人员素质有待提高 由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化,企业之间竞争日益激烈,企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。人才是推动企业发展的巨大力量,只有提高集团化公司工作人员业务水平及自身素质、能力,才能满足集团化公司发展的需求,从而推动企业逐步发展。但现阶段我国集团化公司工作人员工作能力及个人素质参差不齐,对集团化公司的发展没有起到积极的促进作用。集团化公司积极实施人力资源管理工作,将使工作人员素质影响企业发展的问题得以改善。 同时,由于集团化公司缺乏专业的管理层人员,或管理层人员素质不足,在实际工作中,素质低下的管理人员受到个人能力、素质限制,对企业所占市场地位、企业自身状况及企业运营情况不了解,同时对企业员工心理需求不了解,因此无法将人力资源管理工作充分落到实处,使人力资源管理充分发挥其效、无法为企业带来效益。伴随企业集团化进程的不断深入,集团化公司对于企业工作人员、尤其是企业人力资源管理层人员的素质要求也不断提升。1.2 集团化公司员工劳动积极性缺失 由于我国经济环境早期受到计划经济的影响,因此许多员工抱有“吃大锅饭”的思想,认为工作量的多少与薪酬无关,工作积极性不高。员工工作积极性的缺失,致使员工安于现状,工作进度及绩效上没有突破,致使企业发展缓慢、企业竞争能力衰弱。1.3 集团化公司劳动风险管理意识薄弱 部分尚未成熟的集团化公司的劳动风险管理意识薄弱,例如漠视劳动合同、劳动法等,对劳动法相关法律内容没有给予贯彻执 服务质量管理、道路统计等法规为配套,促进道路运输发展的法律法规政策体系的形成。 (2)继续规范实施危险货物承运人责任险制度。积极引导危险货物运输经营者规范投保危险货物承运人责任险。新增或到期续保车辆投保的危险货物承运人责任险必须做到保险名称统一、最低保额统一、投保内容统一。 (3)建立健全专业的执法队伍,严格执法,进一步提高执法水平。在英国及瑞典,专业化、高素质的执法检查队伍和详细的执法检查程序不仅有效提高了道路危险货物运输的执法水平,而且为道路危险货物运输实践发挥了重要的检查督促与震慑作用。建议我省建立一支专业化的道路危险货物运输执法检查队伍,并为其配置应有的、先进的执法检查装备,从而有效推进我省道路危险货物运输执法检查工作,提高执法检查水平。 (4)建立全国的运管监督网络,实现各省信息联动。要在国家交通运输物流公共信息共享平台的基础上,建立全国的运管监督网络。 (5)加强道路危险货物运输应急反应体系建设,提高应急事故处理能力。要积极借鉴英国和瑞典道路危险货物运输应急反应体系建设以及应急事故处理的先进经验,建立道路危险货物运输应急反应体系的相关制度,建立健全相关的组织机构,充实应急处置专业队伍,配备应急救援保障运力。减少因道路危险货物运输事故带来的人员和财产损失,减少因事故导致的社会影响及环境影响,将事故的损失降低到最小程度。 参考文献 [1] 孙秋高.浙江道路货运业存在的问题及对策研究[J].公 路,2008(03). [2] 邓小兵.德国道路危险品运输管理特点及启示[J].综合运 输,2008(05).

集团人力资源管理理念

集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知,我们处在一个知识爆炸的时代,知识经济尤为重要,它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代,我们更需要人才,需要懂得科学技术,善于经营管理的高素质人才,而且还需要有敢于创新,勇于攀登,不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展,知识的重要性尤为突出,已成为人力资源发展的第一资源,将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次,尊重知识,尊重人才,鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点,是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点: 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,

这属于双败。耗费公司的人力物力,造成公司人力资源成本增大,他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念,尊重人才,对员工的福利也是比较多的:员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假,每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念,重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德,个人专业能力,综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才,提供不同的工作岗位让他们施展

人力资源管理诊断的基本内容

人力资源管理诊断的基 本内容 集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

人力资源管理诊断的基本内容 人力资源管理诊断,主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下: 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中,人是居于主导地位的。因此,重视人的作用,加强人事管理,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是: (1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等,是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力,是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感,对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 (2)对哪些方面的信息关心其范围有多大必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外,有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 (3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异如有差异,应予指出

(4)是否谋求加快事务处理的速度 (5)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作 (6)单据、转账、报表种类是否齐全 (7)文件整理工作是否顺利 (8)是否经常研究事务工作手续 (9)更正错误工作情况是否多 (10)是否作了适当的检查 (11)有无消除违法行为的安排 (12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化 (13)是否对工作的繁简作了调整 (14)必要的资料、机器、仪器是否齐全 (15)环境是否良好 (16)有无提案制度如有,应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议,还是针对企业提出的问题提建议。 (17)对于采纳的建议是否发给奖金如有,应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 (18)一年提出多少项建议被采纳多少项此外,还应计算出采用的建议所占的比例。 (19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 (20)有无职员入股制度如有,应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 (21)对职员取得股份是否有限制。

恒集团人事管理制度

恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理,明确人事管理权限及人事管理程序,使公司人事管理工作有所遵循,特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围:本规定适用公司全体员工,即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外,本公司人事管 理,均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员(附件1:新架构各部门岗位职级一 览表)在人事管理过程中,均应依“恒安集团人事管理权限一览表”(附件2)中的规定执行。人事权限包括:聘用、异动(晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等)、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作,由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助

人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时,必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划,对超出编制计划的,必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要,在编制计划内必须增加人员或补 充人员时,应填写“人员增补申请单”(附件3),经总监(或总经理)批准后送交人力资源部审核,由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作,合理利用招聘资源。 招聘资源包括:人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则:先内部后外部的招聘策略,采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式,将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息, 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员,可优先考虑内部调整,在内部没有合适候选人的条件下,人力资源部开始组织对外招聘工作。

集团公司人力资源管理软件实施案例

某集团公司人力资源管理软件实施案例 一、 A 集团人力资源开发与管理上的困惑 A集团是东莞市房地产龙头企业,创立于 1991 年,经过十余年的发展,已从业务单一的贸易公司发展成为以房地产为支柱的多种经营的集团公司。A集团的发展壮大是庄总英明领导与A集团全体人共同努力的结果。A集团能够在 93-96 年三年里审时度势,积极主动开拓市场使企业避免了因经济大气候影响造成的房地产低迷时期危机,从而在东莞市脱颖而出,这与A集团的人才战略与人才思想是分不开的。A集团提倡五湖四海广招贤才,"共创共享共发展,同事同志同命运",在激烈的市场竞争中认识到了人才的重要性,并适时采取了一些管理措施(如按劳分配,论功行赏)才铸就了A集团的今日辉煌。A集团是我们在服务企业期间所见到的很少的几家管理规范的企业,已基本形成了A的管理风格与企业文化特征。 -- -然而A集团的高层领导在企业高速发展的时候,未被成功冲昏头脑而是不断反省自身,追求经营管理合理化,最显着的一点便是:非常清楚地看到了可能会影响A集团持续发展的因素。企业人才的开发与管理急需完善,人才素质的提高已成了集团领导十分关心的大事,同时在人力资源管理与开发上有些困惑。 1、创业精神不足。经过 95 年至 2000 年A集团的第二次创业,老员工们有些松驰了,有了居功自傲的现象,勤奋敬业、甘于奉献的人少了,都急于做白领、坐办公室,同时下基层的人也就越来越少了,似乎到了该享受劳动果实的时候了,企业家精神没了。 2、人情大于原则。人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的管理原则,"促进企业发展、维护集体利益",被有些员工抛弃,人情大于原则的事时有发生。 3、员工放松了对自己的要求,缺乏积极性,缺乏对工作精益求精的态度,但求把工作做完,不求把工作做好。

什么是人力资源诊断

什么是人力资源诊断 简而言之,人力资源管理诊断是通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估,分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题,提出合理化的改革方案,使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应,充分调动员工的积极性和创造性,促进员工成长、发展,实现企业组织目标等的活动。接下来,华恒智信将从人力资源诊断的内容、方法、意义以及人力资源报告撰写内容等方面进行详细描述。 人力资源诊断内容 人力资源管理诊断的内容主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。接下来华恒智信一一为您介绍人力资源管理诊断各个方面的内容。 一、组织方针组织诊断 在生产力的组织管理中,人是居于主导地位的。因此,重视人的作用,加强人事管理,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是: (1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等,是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力,是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感,对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 (2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外,有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 (3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异,应予指出 (4)是否谋求加快事务处理的速度? (5)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? (6)单据、转账、报表种类是否齐全? (7)文件整理工作是否顺利? (8)是否经常研究事务工作手续? (9)更正错误工作情况是否多? (10)是否作了适当的检查? (11)有无消除违法行为的安排? (12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? (13)是否对工作的繁简作了调整? (14)必要的资料、机器、仪器是否齐全? (15)环境是否良好? (16)有无提案制度?如有,应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议,还是针对企业提出的问题提建议。 (17)对于采纳的建议是否发给奖金?如有,应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 (18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外,还应计算出采用的建议所占的比例。 (19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 (20)有无职员入股制度?如有,应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

集团化人力资源管控

人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化,保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致,保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给,实现集团范围内的人 力资源统一调配,特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰(集团)股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理,子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台,行使专业职能规划、管理、服 务功能,定义为战略中心(负责人力资源战略规划的制订与执行)、政策中心(拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施)和服务中心(向集团提供共享和专 业的人力资源服务)。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下,贯彻执行人力资源各项政策,结合属地的法律法规及人力资源特点, 制定人力资源管理的操作细则,并予实施。 4管理内容: 4.1子公司三级及以上人员管理: 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序(包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面)均需由子公司提报方案,经集团总部批准后方可实 施,坚决杜绝先办理,后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用: 4.1.1.1招聘准备: 实施三级及以上人员的招聘前,应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准,并每周报告招聘进 度; 4.1.1.2招聘实施: 三级人员的招聘由子公司全权负责,总部备案; 二级人员的招聘由子公司负责组织,由集团总部组织终试; 一级人员的招聘由集团总部负责,子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批: 三级及以上人员录用前,应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备,并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理: 4.1.2.1薪酬核定: 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行;

组织与人力资源管理(选修课)

组织与人力资源管理 1、OJT 是员工教育培训的哪种形式 ?( ) A 、半脱产教育培训 B 、脱产学习 C 、在岗教育培训 D 、自我启发型教育 2、能力结构要求排名第一的是( )。 A 、技术能力 B 、人事能力 C 、认识、析、解决问题能力 D 、规划决策能力 3、学习性组织有几项修炼?( ) A 、1项 B 、3项 C 、5项 D 、10项 4、绩效评价与管理中( )要全方位满足财务目标,顾客目标,业务目标和员工学习和成长目标。 A 、关键指标法 B 、EVA C 、360度反馈法 D 、综合平衡记分卡 5、( )就是通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中的成员互相协作配合、

共同劳动,有效实现企业目标的过程。 A、企业组织管理 B、企业人力资源管理 C、企业财务管理 D、企业运作管理 6、越是高层的管理层次,技术能力要求越__,规划决策能力越__。() A、高,高 B、高,低 C、低,高 D、低,低 7、()是指导学习型组织的基础理论和方法。 A、系统思考 B、心智模式 C、团队学习 D、自我超越 8、员工教育培训的主要形式有()。 A、2大类 B、4大类 C、10大类 D、11大类 9、人本管理的核心是()。 A、人力资本

B、以人为本 C、企业文化 D、劳动管理 10、决策制订分为几类?() A、4类 B、7类 C、10类 D、13类 11、()是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 A、合作型组织 B、创新型组织 C、学习型组织 D、复合型组织 12、物是属于以下哪种管理?() A、组织管理 B、人力资源管理 C、财物管理 D、运作管理 13、组织结构目标分为几类?() A、4类 B、8类

【人力资源管制诊断】人力资源管制诊断的方式方法7.doc

【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的 方式方法7 【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的方式方法 引言: 如何对该公司进行有效的人力资源管理诊断?首先要明确该公司中存在的问题,在通过与公司高层的交流后,人力资源专家-华恒智信了解到了公司的困惑,主要问题包括:1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间,才能为企业创造更大的利润,获得更长远的发展。2、为适应企业进一步的发展,企业的组织架构应该如何进行设计和优化。3、对于企业的中高层管理人员,应该如何进行激励。明确了目的,下面就是在该人力资源管理诊断项目中解决这些问题。其中华恒智信从以下几方面对为该公司进行人力资源管理诊断,其中包括:一、企业问题诊断及分析维度。二、针对B公司三大管理困惑的解决建议(1)、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域;围绕企业级客户创新营销模式;拓展网络营销模式。(2)、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心,对客户进行分层分类的管理、维护和开发;成立虚拟品牌中心。(3)、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合,物质激励与精神激励相结合。在该人力资源管理诊断项目中,人力资源专家-华恒智信为该企业提供了专业的建议以及实施方案,给予了该公司很大的帮助。 【客户行业】环境工程

【问题类型】企业管理诊断 【客户背景】 B公司成立于2002年,是一家致力于室内外环境综合治理以及建筑物维护保养。自成立以来,该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观,坚持为客户提供优质服务,也正是凭借优质的服务,该公司一直稳健成长。经过多年的发展,B公司已发展成为集物业管理、设备维修保养、保洁保安托管、室内外环境清洗及翻新保养、节能环保产品销售等为一体的公司,是所在行业的领军企业。 随着企业不断发展壮大,B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人,其业务范围逐渐扩大,但是由于管理基础薄弱,公司也遇到一些经营管理上的问题,诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。基于此,公司领导提出企业管理诊断的咨询需求,并邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业,希望能借助第三方专业力量为企业经营发展“指点迷津”。 【现状问题】 通过与公司高层管理人员进行深入交流与访谈,华恒智信顾问专家团队了解到,B公司目前存在以下几个方面的困惑: 1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间,才能为企业创造更大的利润,获得更长远的发展? 访谈中了解到,目前该公司业务以保洁保安托管为主,公司领导有意介入医疗器械领域。但是,由于医疗器械领域与公司现有业务跨度较大,再加上公司对市场环境及自身实力的认知和分

集团人力资源管理存在的主要问题

集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统,人力资源管理基础不扎实,数据分散,缺乏有效整合,无法做到人力资源的整体优化配置,人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通,人力资源管理各功能模块协同不够,人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控,导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱,一些企业在某一方面的人才紧缺,而另一些企业的人才过剩,在没有有效的信息化手段的情况下,难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理,每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作,耗尽大量的人力成本,难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱,集团化的优势没有办法发挥,上下级之间工作衔接不畅,工作效率不高,难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析,如何在保持集团企业活力的同时,建立起一个强势总部,发挥集团人力资源的整体优势,是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题,宏景认为至少要实现以下管理方式的转变: 1、人力信息由分散管理转变为集中管理,集团总部建立全集团的人力资源信息数据库,全方位、多层次地掌握人力资源信息,从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范,建立集团人力资

源的共享机制、协同机制,实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享,统一调配,发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立,将繁琐的事务性工作外包给eHR系统,使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作,降低员工管理成本的同时,提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制,实现人才的梯队建设,不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变,保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行,不断提升企业的核心竞争力,必须借助eHR这一信息化系统来实现。

型制造业集团公司人力资源管理提升方案

第一章总则 第一条企业长期战略目标: 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 (一)为什么不得不重视人力资源管理? 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制;工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累;知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作,使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,各大企业之间的竞争,归根到底是人的竞争,企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 (二)公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战? 为了实现企业战略目标,必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”,特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用,如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理;总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清;急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系;急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。(三)公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略,并明确人力资源管理的方向,通过持续不断的努力,构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系,通过专业化的人力资源服务,满足组织和员工的发展需要。 (四)人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 ?参谋性:解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响,为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见;组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 ?政策性:负责制定公司的人力资源管理的战略,政策和计划,如员工关系(如职业健康安全、劳动合同、社会保险等)、薪酬体系、员工发展(人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等)、绩效管理体系、人力资源规划。

人力资源管理诊断汇总

人力资源管理诊断的基本内容 人力资源管理诊断,主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下: 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中,人是居于主导地位的。因此,重视人的作用,加强人事管理,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是: (1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等,是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力,是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感,对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 (2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外,有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 (3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异,应予指出 (4)是否谋求加快事务处理的速度? (5)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? (6)单据、转账、报表种类是否齐全? (7)文件整理工作是否顺利? (8)是否经常研究事务工作手续? (9)更正错误工作情况是否多? (10)是否作了适当的检查? (11)有无消除违法行为的安排? (12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? (13)是否对工作的繁简作了调整? (14)必要的资料、机器、仪器是否齐全? (15)环境是否良好? (16)有无提案制度?如有,应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议,还是针对企业提出的问题提建议。 (17)对于采纳的建议是否发给奖金?如有,应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。(18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外,还应计算出采用的建议所占的比例。(19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 (20)有无职员入股制度?如有,应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。(21)对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段,是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的,主要是为了教育和培训,促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是: (1)人力资源记录是否完整; (2)是否有成文的人力资源考核规程; (3)人力资源考核的方法是否适当; (4)对评定人员是否进行了教育; (5)人力资源考核的间隔时间是否适当。 三、能力开发和教育训练诊断 能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务,企业人员能力不足是我国中小企业普

集团公司人力资源管理制度

集团公司人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的:规范公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规范了人事管理工作的政策及管理操作流程,其主要内容涉及:员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部(科)整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责),集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立: 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符,任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括:奥克斯集团就职申请表(AUX 02.01.001.11)、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等;有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件; 一线员工档案应包括:员工档案登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证;有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件; 2.1.3根据《招聘管理制度》规定,特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书(AUX 02.01.001.12)、家访记录表、担保协议、政审表(AUX 02.01.001.13)等; 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细,对不完整的档案资料,档案管理员有权予以退回; 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部(科)在员工办理调动手续后一周内向调出公司人力资源部(科)取回调动人员的人事档案;建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03),由经办人签字,以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放;建立离职员工档案登记表,便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部(科)要用专用的档案柜存放档案; 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施,确保现有档案完好无损 2.5档案的查(借)阅 2.5.1人事档案材料为密件,一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案,必须事先写明理由,报人力资源部(科)经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料,必须经人力资源部(科)经理同意,当场查阅,当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案,确保档案的完整性,不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时,须当面查看清楚,如发现遗失或损坏,及时报告主管领导,并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查内容:员工档案是否齐全,档案有无存放错误。 2.6.2检查时间:每季度各人力资源部(科)自行检查一次,集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案,由员工从学校、原单位等地方调入的,采取人才市场挂靠的形式,人力资源部(科)委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型:应届大、中专毕业生;与公司签订劳动合同(大专学历或初级职称及以上)的调入人员。 3.1.3档案费结算办法:每年12月份,由各人力资源部(科)根据结算当月的在职人员名单进行付费。 3.1.4档案挂靠流程:

《管理学与人力资源管理》考点汇总

《管理学与人力资源管理》()11747 说明:1、加★的为重点掌握内容 以下资料仅供同学们参考,祝各位考试成功!加油噢! 第一章企业的利益相关者 一、名词解释 1.利益相关者:与公司有联系或影响的各种群体。 2.内部利益相关者:以直接方式参与企业业务活动的个人或群体,如雇员为组织提供劳务 以获得工资,现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。 3.外部利益相关者:以间接方式参与企业业务活动的个人或群体,如潜在消费者还没有承 诺从组织购买产品,但要实现销售就必须考虑他们的需要;政府本身常常不直接涉及组织 的活动,但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。 4.环境:组织对一般公众和整个人口所负有的责任。 5.机构投资者:如养老金基金和保险公司这样的大型组织,它们寻找机会进行大量投资从 而为其成员获得利益。 6.顾客服务:确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。 二、简答题知识 a.利益相关者包括:1.雇员,雇员群体包括在这个类型中,如工人、管理者、兼职员工和全 日制员工等。2.股东和所有者。3.管理者。4.顾客:分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商。 6.本地社区。 7.政府。 8.环境。以上列出,可能不完整,这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。 内部(雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商) 外部(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者) *特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊,如股东和投资者,他们虽然没有直接参与组织活动,但是通过股权与组织明显有直接联系,因此他们被归纳为内部 利益相关者。 b.各种利益相关者的不同期望

子公司人力资源管理办法

子公司人力资源管理办法 第一章总则 第一条为了贯彻集团公司人力资源管理理念,推进各子公司人力资源管理的制度化建设,提高子公司人力资源管理的水平,根据《子公司管理制度》和集团公司实际情况,特制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及集团公司所投资控股的子公司(含相对控股子公司),不适用于集团公司所参股的子公司。 第三条管理原则 (一)子公司人力资源管理原则 1、日常管理独立性原则; 2、用人理念与集团公司保持一致性原则; 3、管理方法与集团公司保持趋同性原则。 (二)集团公司人力资源部对子公司的人力资源管理实施协助、指导与服务的管理原则。 第二章子公司的人事委派、任免和聘用管理 第四条集团公司人事委派权限 决定(全资、绝对控股、控股)子公司高层管理人员和财务负责人的委派或推荐、提名(相对控股)子公司高层管理人员和财务负责人的委派人选。子公司高层管理人员包括:子公司董事长、总经理、副总经理、三总师、总经理助理、行政总监、财务总监。 第五条子公司人事任免权限 决定(相对控股)本单位高层管理人员任免或推荐、提名(全资、绝对控股、控股)本单位高层管理人选,决定本单位中层管理人员的

任免。子公司中层管理人员包括各职能部门负责人和分公司经理。 第六条人事委派和任免程序 1、全资子公司的董事长、总经理,由集团公司决定任免,集团公司下文任免,发集团公司各部室、各(分)公司、子公司。 2、绝对控股、控股子公司的董事长、总经理,由集团公司以推荐、提名的方式委派,经子公司董事会通过,由集团公司下文公布,发集团公司各部室、各(分)公司、子公司。 3、相对控股子公司的董事长、总经理,由子公司董事会决议通过,报集团公司备案后由子公司下文任免。 4、除子公司的董事长、总经理外,其他高层管理人员,由子公司总经理提名或集团公司以提名、推荐的方式委派,经子公司董事会通过,报集团公司备案后由子公司下文任免。 5、子公司中层管理人员的任免由子公司决定,子公司下文任免。 第七条聘用管理 子公司董事长、总经理及集团公司外派的人员,由集团公司办理聘用关系,签订劳动合同;子公司其他人员,由子公司办理聘用关系,签订劳动合同。 第三章集团公司人力资源的协助、指导与服务 第八条子公司可委托集团公司人力资源部协助招聘员工,集团公司人力资源部负责发布招聘信息或参与面试选拔,子公司负责人员的审批和录用。集团公司每年组织应届生招聘和春季人才招聘会,为子公司提供招聘平台。 第九条集团公司每年制定培训计划,子公司可选送相关人员参加集团公司组织的培训;集团公司每年组织新员工进企培训,子公司应选送本单位的新员工参加培训。

人力资源管理诊断的基本内容

人力资源管理诊断的基本内容 --------邓振华人力资源管理诊断,主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断;人力资源考核诊断;能力开发和教育培训诊断;保护劳动力诊断;工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下: 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中,人是居于主导地位的。因此,重视人的作用,加强人事管理,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是: (1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等,是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力,是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感,对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 (2)对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外,有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 (3)企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异,应予指出(4)是否谋求加快事务处理的速度? (5)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? (6)单据、转账、报表种类是否齐全? (7)文件整理工作是否顺利?

(8)是否经常研究事务工作手续? (9)更正错误工作情况是否多? (10)是否作了适当的检查? (11)有无消除违法行为的安排? (12)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? (13)是否对工作的繁简作了调整? (14)必要的资料、机器、仪器是否齐全? (15)环境是否良好? (16)有无提案制度?如有,应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议,还是针对企业提出的问题提建议。 (17)对于采纳的建议是否发给奖金?如有,应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 (18)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外,还应计算出采用的建议所占的比例。 (19)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 (20)有无职员入股制度?如有,应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 (21)对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段,是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的,主要是为了教育和培训,促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是: (1)人力资源记录是否完整;

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