六西格玛与战略人力资源解读

六西格玛与战略人力资源解读
六西格玛与战略人力资源解读

六西格玛与战略人力资源

[摘要]六西格玛原是一项统计技术,指在生产制程中每百万个产品机会中的差错率不到三点四。当六西格玛被企业完全吸纳并上升为公司政策之后,它不再单单意指产品的质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。随着六西格玛应用于摩托罗拉的管理实践所取得的丰硕成果,六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。

但是,对六西格玛最有作为的,还得首推韦尔奇和他的通用电气(GE)。作为化学工程师的韦尔奇,不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域,而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。特别是韦尔奇和他的GE集团公司在应用六西格玛的管理实践中,已经充分认识到战略人力资源的神奇威力。相对于传统人力资源理论,战略人力资源具有如下三个特征:资源的战略性,管理的连贯性,系统的集成性。

采用六西格玛的公司一般资金周转快,研发部门效率高,新产品发展快,售后服务体系完善,顾客满意度高。韦尔奇正是凭借六西格玛的精细理念与战略人力资源的大胆实践这一完美无缺的管理体系的成功运作,将位于康涅狄格州的GE公司发展成为世界上最有价值的企业。

Sigma(σ,中文译名西格玛),在统计学上是指“标准差”,6sigma意

为”6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良品率(PPM)少于3.4,但是6sigma管理不仅仅是指产品质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中,6sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4,这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代,当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛,首次将其应用于生产制造过程的质量管理,用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。

一九九一年,GE公司前任副总裁劳伦斯?帕西蒂离开了GE,任联信公司的首席执行官,并于九四年开始实施六个西格玛理论。据联信公司估计,公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外,累积效益达八亿美元。九五年五月,韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。GE最年轻的最高层管理人员,高级副总裁加里?雷纳说:“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论”十月,六西格玛成了通用电气公司的管理政策。

将六西格玛理论应用于生产制造过程的质量管理后,摩托罗拉在5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率)时,节省下的费用高达110亿美元,其全世界的生产力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果,六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。自1986年到1997年,摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6sigma水平,销售上升了5.05倍,利润上升了

6.03倍,股票上升超过七倍,总共获得了160亿美元的净效益。一九九八年,摩托罗拉公司的年度报告写道:“过去的十年中,六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础,在我们公司仍然是一项基本行动,同时它也得到其它好公司的采用”

但是,对六西格玛最有作为的,还得首推韦尔奇和他的通用电气(GE)。作

为化学工程师的韦尔奇,不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域,而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。除此之外,韦尔奇还大胆提出,通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。据估计,GE在开始实施六西格玛时只有3西格玛水平,22个月以后,GE也只达到了3.5西格玛的水平,即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。

尽管由于将六西格玛应用于商业领域而使测量变得更为复杂的巨大风险的存在,韦尔奇还是果敢地在GE最大的一个部门——GE金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行,能为整个通用电气集团创造出40%的节约率。为达到这个目标,韦尔奇力排众议,大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯?法托利,一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师,担任GE 金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说:“韦尔奇对我们逼得很紧,他非常关心改进的结果,几乎是毫不留情,没有任何的耐性。他老是问我和其他的人,‘你训练出了几个黑带大师?’‘他们现在干什么项目?’‘结果如何?’等一些十分尖锐的问题”

在外部环境不断变化的今天,企业要想取得可持续竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中,许多企业,尤其是韦尔奇和他的GE集团公司,已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。

以前,GE金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题:“销售人员如何不要做大量的查询工作,就能够直截了当地回答出客户的问题呢?在推行六西格玛后,根据六西格玛数据采集的规则,销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后,销售员必须立刻把问题记下来,然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明,只有50%的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题,需要确定接受特定的培训以提高技能。

所有的工序,包括电话应答、装配飞机,都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差,而每经过一次六西格玛的程序,误差就可缩小到百万分之三点四以下,既达到99.9997%的精确度。因此,通用电气要求所有的人员,包括市场营销人员和勤杂工,都要采用工程师那样的行事方式。这样一来,重新训练劳动力成为GE人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”,所以,凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍,而培训“黑带”,通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”,那么就得花费两年左右的时间了。另外,如果“黑带大师”要获得正式认可的资格,还得要成功地主持二十余个质量控制项目。在GE公司,除“黑带”之外,还有一支“绿带”队伍,他们业余时间参加质量控制项目,余下的时间做各自的本职工作。

相对于传统人力资源理论,战略人力资源具有如下三个特征:资源的战略性,管理的连贯性,系统的集成性。资源的战略性,是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信,拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中,具有某些特别知识(能力或技能),或者拥有某些关键知识(或核心技能),处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源,相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源,具有某种程度的专用性和不可替代性。如上文所述通用电气延聘法托利的事例,便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的鲜明特征。

管理的连贯性,要求企业为了获得可持续性竞争优势而采用的人力资源管理政策及其人力资源管理方法以及人力资源管理手段,应该具有前后一致的连贯性。在战略人力资源管理中,绩效管理显得尤其重要。战略人力资源的绩效管理既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效,又包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估,用以不断地提高人力资源的作业效率,而后者则是通过对组织环境的评估,务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。此二者相互连贯、相互制约,共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。

战略人力资源不但要与外部企业的发展战略相契合,而且还要求整个人力资源管理系统内部的各组成要素相互契合,即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如,在战略人力资源的绩效管理体系中,首先是依据企业整体经营目标,进行目标分解,划分到各部门,形成部门目标,然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,使员工利益与企业捆绑在一起。

这里需要特别强调的有两点:首先,所谓考核,应该是对各岗位核心工作的考核,而非全部工作。统计分析表明,各岗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右,但这些工作,需要岗位任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。再次,所谓绩效考核,应是对工作所最终达到的效果的考核,对于综合管理部门,其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩,如果生硬照搬“标准量化”考核,那么最终难免会使“绩效考核”沦为“行为考核”。绩效管理体系的难点在于,确定各岗位的“关键绩效指标”,此环节的质量决定了整个体系的成败。韦尔奇领导的GE之所以能够取得了长盛不衰的辉煌业绩,无不与它所采用的近乎“活力曲线”的“20∶70∶10”的高战略人力资源绩效管理体系有关。

年轻的高级副总裁加里?雷纳,在GE是贯彻韦尔奇六西格玛与战略人力资源理念的关键性人物,他说:“六西格玛这种进步不是凭空说的,而是有数字为证的。全面质量管理听起来很虚,许多实施这种质量管理的公司最后都不了了之”六西格玛之所以区别于其他诸如全面质量管理、最佳实践法和日本式的质量控制手段,主要在于它严格依照数据采集的统计分析为依据来细分管理活动,尤其遵守顾客的要求,特别是对顾客有帮助的要求加以高度地重视,而且还以此为依据来找出误差的根源,并最终加以解决问题。

在华尔街发表的一份关于GE的研究报告指出:“采用六西格玛的公司一般资金周转快,研发部门的效率高,新产品发展快,顾客满意度高”正是以数据为基础,其实践者叫做“黑带”的六西格玛,约翰?韦尔奇几乎就是凭借这一追求完美无暇的最新质量管理模式,辅之于全新的战略人力资源理念,将位于康涅狄格州的GE公司发展成为世界上最有价值的企业。

应用文-知识经济形势下企业人力资源竞争战略分析

知识经济形势下企业人力资源竞争战略分析 '知识 形势下企业人力资源竞争战略分析 人力资源,是一个外来词(HUMAN RESOURCE)。是指在一个国家或地区中,一定时期内处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力即包括体力与智力。体力是体外的可控制因素,智力是体内的不可控制因素,这两种力量形成混合力量,也就是人的综合力量。这种力量通过具体的运作和实施,形成人力。人力资源分析,是根据企业运作需求,对任何可利用的、创造和再创造的资源,进行有针对的分析和监控。根据企业和单位的 和追求的目标效益性质不同,为保障资源的节约和有效运用,避免企业资源的无端浪费,就需要企业拥有丰富的人力资本。因此可以看出对当前的人力资源竞争形势的分析对企业和单位的重要性,它决定了企业和单位能否在激烈的市场竞争中稳定发展。 一、我国企业人力资源发展状况 在二十一世纪这个经济全球化、信息化、知识化的知识经济时代,发展成为了各个国家的重头戏。要想发展,离不开智力、知识、信息等重要因素,而能完整的汇集这些因素于一身的,便是——人才。由此可以预见,人力资源对一个国家经济的增长,综合国力的提高具有不可估量的作用。 相关调查已显示出,世界主要发达国家以及部分发展中国家国内生产总值一半以上都是以知识经济为基础而发展。随着中国近些年来的外贸经济交流与发展,使中国企业在享受海外市场的广阔天地的同时,在国内的发展也受到一定程度上的竞争压力。我国大部分企业资源 尚未规范化,许多问题有待解决,需要企业调整企业结构、增强创新能力、拓展海内外

市场、调整人力资源体系、建设完善的企业人力资源的管理体制。 (一)人力资源管理不适合知识经济形势下的企业发展 首要表现是企业对人力资源定位不科学、不准确。长期以来我国企业更多地将人力看作是企业发展的某种成本,然而,在新型的知识经济市场下,人力资源作为企业的第一资源,是企业长盛不衰的秘密武器。况且,由于外国企业的不断冲击,以往的劳动力为主要人力资源的企业模式,已经不能通过廉价劳动力、低技能、低素质的人力, 重复运作生产来确保利益。虽然我国拥有非常丰富的劳动力资源,但由于缺乏专业的经济知识素养,缺乏创新能力,劳动力素质低下,降低了生产产品的技术含量。加之企业缺乏长期培训 ,往往局限于当前的岗位需要,培训周期短、目标单一、缺乏长远的、符合未来潜在发展需求的企业规划,所谓的一些应急培训,解决不了在知识经济形势下企业人力资源的整体素质。 (二)人才管理体制不健全、模式单一、缺乏灵活性 由于当前非人性化的管理模式以及对旧的传统管理模式的承袭,使得企业在人力资源管理方面存在很大的不足和缺陷。企业人力资源的调配,单凭“以人设岗”,缺乏市场实际根据,极其容易导致人力资源的不合理利用,企业人事管理结构的单一、不协调,造成人力资源结构不合理,造成人力资源严重浪费。虽然许多企业已经认识到人才在资源中的重要性,开始提倡“以人为本”的人力资源管理理念,但在实施上,却无法规避知识经济形势下,人事管理的先进技术与科学方法的有效 。缺乏对人力个性、优势、兴趣的科学分析,一味强调人力去适应企业,个人服从安排,无法调动企业员工的积极性和创造性。这种传统的管理模式,使得与当前知识经济下的企业发展相违背,滞后的人力资源管理仍然普遍存在。

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表(范本一)十四、人力资源年度规划表(范本二)十五、人力资源需求预测流程(范本一)十六、人力资源需求预测流程(范本二)十七、人力资源规划管理流程(范本一)十八、人力资源规划管理流程(范本二)第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表(一) 九、面试成绩评定表(二) 十、面试成绩评定表(三) 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程(二)十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

人力资源战略分析状况

第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中,唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源,充分发挥人的最大潜能,能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。 一、宝铁人力资源状况分析 一般而言,人力资源管理政策可以大致分为四个方面:一是雇员和管理者的沟通,这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率;二是人力资源的流动管理,包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训,这是公司人力资源管理的日常事务,保证公司的各种战略能够顺利实施;三是建立业绩评价体系,这是人力资源管理中的一大关键,它是人力资源管理和评价的基础;四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面,我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳: (一)雇员和管理者的沟通

宝铁的管理重在管理和控制,因此在宝铁有开“三会”的惯例,即每月经营分析会,每周例会,以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通,但是雇员的情感需求是不断变化的,管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程,为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间,宝铁任重而道远。 (二)培训 宝铁所有员工持证上岗,平均每人持上岗证两份以上,而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够,使得一些培训难免停留在表面,以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展,造成许多工作无法开展,好的管理措施难以落实。 (三)业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价,对公司的主要领导进行无记名打分,应该说,这种评价方法具有一定的主观性和随意性,在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。 (四)激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动,尤其对于高层管理人员,他们的业绩和一般员工相比要难于计

宝洁人力资源战略分析

校园招聘的意义: (1)宣传品牌,树立良好的企业形象。 由于校园招聘的受众广泛,一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才,同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象,从而在未来的人才争夺中打下基础。相当一部分进行校园招聘的公司都将其品牌的校园传播放在与校园招聘同等重要的战略地位,其策略与手段往往经过缜密整合,并制定有系统的校园传播与招聘计划。 企业品牌主要包括雇主品牌和产品品牌两个方面:校园招聘作为展示企业形象的一种方式,相当于企业的一张名片,通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等,能够让在校学生感受到企业文化,人才理念、管理水平等深层次的内容,从而树立起良好的雇主品牌形象,广泛吸引人才。这相比较于大动干戈刻意的公关宣传来说,成本较低,而且给人的感觉更为亲切、自然。有些公司更是在校园中展现其产品品牌,将应聘学生变成公司的消费者或客户。比如雀巢公司在招聘会上会邀请到场的学生品尝自己品牌的咖啡。 (2)吸引潜在的消费者 在校大学生是一个很大的消费群体,是招聘企业的潜在消费者。良好的校园招聘能够在大学生的心目中留下良好的印象,促使其在以后的消费中自发的选择本企业的品牌,还会带动其周围的人的消费,形成蝴蝶效应。 (3)应届毕业生相当于一个空杯子,比较容易接受企业文化,和企业的价值观念,如果采取合理措施留住招聘来的毕业生,有利于培养其对企业的忠诚度。 (4)可以接触更多的侯选人才 (雇主品牌的价值) 企业为什么需要“雇主品牌” 卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样,也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现,在网络经济高涨的2000年,卓越雇主的三年总体股东回报率是108%,而普通雇主的回报率是66%,接近普通雇主的2倍;到了全球经济低迷的2002年,对于卓越雇主这一数位是24%,而普通雇主是8%,卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍!这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。 雇主品牌的价值 1、竞争优势的基石。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现,决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感,从而影响企业产品和服务的质量,因此,雇主品牌是企业竞争优势的基石。 2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜,吸引优秀人才前来应聘加盟,企业的人才库中英才济济,成为人才的蓄水池。 3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候,即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件,对于双方而言,这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌,向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息,能够吸引更为认同企业的人才,屏蔽一些价值观念不一致的人才,减少双方适配的风险。 4、标竿作用,留住核心员工。雇主品牌建设的过程中,涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比,品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿,保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善,品牌建设的过程是由内而外的,但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。

《人力资源管理》包含案例分析答案

期末综合复习题 一,判断题(150题) 人口。属于潜在人力资源范畴。( 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口,即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内,具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口,即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。(“ 3?社会生产的基本要素或基本资源,就是人力资源(X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性,除了遵守一般 的生物学规律之外,它还受人类意识的支配和人类活动的影响(“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。(X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标,就是通过创建科学规范的人 力资源管理制度,充分、有效地"激活人",极大调动全体人员的积 极性和创造性。(V 卫 人力资源管理(专科)易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中,人事管理活动的主体,不是管理活动的客

体。(X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、 档案管理之类的工作。(X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长 的工作。(“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心,而现代人力资源管理是以"事。为中心。(X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理,即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。(“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。(X 13?在组织的不同层面,战略的标准都是一致的。(X 14. 在组织集团层面,战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应(X 15. 在单独的组织层面,战略的标准可能为选择投资于哪些产业板 块,在哪些领域及哪些地域范围内开展业务(X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略(“ 17. 人们进行战略分析时,可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理,也受到人力资源战略的

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括: SAP公司的mySAP ERP HCM, 仁科公司的PeopleSoft, 甲骨文公司的Oracle HRMS, 铂金公司的PowerHRP Suite, 施特伟公司的HRplus, 东软公司的东软慧鼎, 明基逐鹿公司的Guru eHR, 用友公司的e-HR, 金蝶公司的HR系统, 普利斯奇正公司的e-HR。 (一)SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况: SAP 是全球最大的企业管理软件供应商,成立于1972 年,总部位于德国沃尔多夫市,中国公司于1995年在北京成立。 产品特点: 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中,SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理,即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广,强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理,以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上,mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励,能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐,在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说,就是量化了人力的作用,真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点: 1.员工培训与发展:可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2.薪资计算:支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3.工作排程非常完善,得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性,和Oracle/Peoplesoft相比,SAP的这一特点尤其突出。 4.人事管理:员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5.Portal做得,不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6.组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图,比较方便。

第三章 人力资源管理战略与分析

第3章管理者在战略性人力资源管理中的角色 3.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要 对一位管理者进行评价的时候,管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。组织存在的目的就是为了达成某些目标,所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。并且,所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。 战略规划之所以如此重要,是因为在那些运转良好的公司中,各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中,应当形成一条没有中断的目标链(或目标层级),而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。 依靠这种办法,管理层就建立起了上至组织最高层,下至一线管理人员,甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。在这种情况下,如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作,公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。 二、计划的基本原理 1计划过程 基本的计划过程都包括这样几个基本步骤:(1)确定目标;(2)预测和评估计划的各种基本“前提”或假设;(3)确定几种可能的行动方案;(4)评估哪一种行动方案最优;(5)选择行动方案并实施你的计

划。 2.合成一份商业计划书 计划的过程最终会形成一份商业计划书。商业计划书(business plan)从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3~5年中的目标和行动计划。 一份商业计划书应当包括以下几项内容: (1)企业描述,包括企业的所有权以及所提供的产品或服务; (2)市场营销计划,这需要具体说明产品或服务的特性(例如,品种、质量、外观设计以及功能)。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们,并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。(4P,即产品、价格、促销、地点。) (3)人事规划或人力资源规划。一家公司做任何事情或者计划任何事情,都需要有管理者和其他人员,因此还需要制定一项人力资源规划。例如,一家咨询公司通过预测未来的客户数量,将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。 (4)生产计划或运营计划。要想实施市场营销计划,就需要具备相应的生产性资产。 (5)财务计划。大多数管理者的计划、目标和成就最终都以财务报表的形式显示出来。财务计划就是完成这些工作的一种有用工具。 3.管理者如何设定目标 (1)设定符合“SMART”原则的目标 经验丰富的管理者利用“SMART”原则检查他们自己所制定的目标的好坏。好的目标应当是明确具体的(清晰地表明想要达成的结果)、可衡量的、可达成的以及相关的(即与为之设定目标的初衷是相关的),并且是及时的(目标应有最终的达成时限以及阶段性成果的出现时间)。 (2)如何制定激励性的目标 只有当员工有实现目标的动机时,这些目标才是真正有用的。制定激励性目标的建议包括: ①设定明确具体的目标; ②设定可衡量的目标; ③设定具有挑战性且可行的目标; ④鼓励员工参与。 (3)运用目标管理法 ①目标管理法的含义 目标管理通常是指整个组织范围内的一项正式计划,在这种计划要求下,组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标,这些目标必须有利于实现他们各自所在的部门所必须达成的目标。在目标管理过程中,通常会包括使用一些特定的表格,同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况作出评估。 ②目标管理过程通常包括以下五个步骤: a.设定组织目标。高层管理者为公司确定战略目标。

人力资源环境分析

第一章人力资源规划环境分析 1.1战略环境分析 一、战略环境分析的目的 (一)战略环境分析的定义 战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析,以发现企业的核心竞争 力,明确企业的发展方向、途径和手段。 战略环境分析是战略管理过程的第一个环节,也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来,这是制定战略的基础,战略是根据环境制定的,是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。 (二)环境分析的目的 1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。 2.通过环境分析,结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力 资源方面的挑战,为企业的发展提供人力资源保障。 3.随着电子产业日新月异的变化,企业惟有适应环境的变化,才能求得自身的生存 与发展,在原有的基础上扩展自身的发展,所以,人力资源环境分析作为企业的一项基 础性工作,对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。 二、战略环境分析的内容 一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断 拓展,企业人力资源与企业的其他资源一样,总是受到外部环境和内部条件的制约和影 响,因此,在制定企业人力资源战略方案时,必须充分地把握企业内外部各种影响因素 及其作用的程度,才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性 (一)企业的战略目标 长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定:2013年力争实现销售收入破1000亿 元、净资产倍增至400亿元,2015年计划整体收入突破1500亿元。公司内部已经展开 了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨,明确以价值发展和规模 发展作为突破方向;此次千亿企业的目标,不是只强调规模的成长,而是将价值增长放 在核心地位,力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标 (二)影响战略环境的因素 1.外部环境因素

案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理

案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理 引言 西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck,&Company)建立于1886年,现在已经成为零售业的巨人,资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司,那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元,他力挽狂澜,取消了西尔斯目录购物(Sears Catalog),压缩了50000个职位,关闭了113家不盈利的分店,出售了著名的西尔斯塔,取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所,只专注于其核心业务。现在,西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性(25,---54岁,家庭主妇,收入在25000---60000美元之间)作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报:它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。 该公司的重组(1996年早期)将其分为5个完全不同的业务部门:1.百货店(大约2.5万名员工);2.家庭店或是远离商业区店,包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店(大约有10000名员工);3.汽车服务店(轮胎、部件、服务以及WesternAuto;大约35000名员工),4.家庭服务(产品服务和许可业务;大约30000名员工);5.西尔斯信用卡(12000名员工)o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店,出发做决策的模式,帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份,只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划,他说:“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。 西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品(例如,某些店将会出售一些耐用商品,比如工具和汽车部件之类的东西,这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”)。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面,他说:“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力,也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性,他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育,使他们能够适应命令一控制型的外部环境,使其能够习惯于冒风险和创新。 西尔斯公司的人力资源 西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下(自从1998年初),已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源,使其员工深入到各个商店,而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司,人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标,通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。 CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说:“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为,在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面,保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中,我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略(即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策)。 西尔斯公司人力资源政策的重大影响

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则: 2.职责清晰的6W1H原则 ◆Who-工作的责任者是谁? ◆Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁? ◆Why—为什么要做该项工作? ◆What—工作是什么(主要指工作的内容)? ◆Where—工作的地点在哪里? ◆When—工作的时间期限? ◆How—完成工作所使用的方法和程序? 3.目标管理的SMART原则 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以达到的(Attainable); 目标必须和其他目标具体相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止日期(Time-based);或者是第二种解释:

●S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能 笼统; ●M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的 ,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现,避免设立过高或过低的目标; ●R代表现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的,可以证明 和观察; ●T代表有时限Timebound,注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的PDCA原则:产品质量控制原则。 ?P—plan计划 ?D—Do实施 ?C—Check检查 ?A—Adjustment调整 5.经理职业化的MKASH原则 ●动机(Motivation):处于核心的地位。 ●知识Knowledge:专业化 ●技能Skill ●行动Action ●习惯Habit 6.制作企划书必须具备的8个要素即5W2H1E ?What什么—企划的内容、目的 ?Who谁—企划相关人员 ?Where—企划实施场所 ?When—企划的时间 ?Why—企划缘由、前景

战略性人力资源管理SWOT 分析

战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源,如何吸引到优秀人才,如何使组织现有人力资源发挥更大的效用,支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素,如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等,最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念:以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.

强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能:打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能,从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制,如图3所示。 图3:战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职

位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训,并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价, 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合,另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图

2018年度人力资源状况分析报告

2018年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有效管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法,通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人,其中,高层管理人员11人,占9.24%,中层人员 24人,占20.2%,基层84 人,占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,全日制第一学历均在大专及以上,资质上有6人(占55%)持一级建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助工,28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练,在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的,有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下:

◆ 中层队伍的工龄结构分析:现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的,优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能,又有较好的工作经验,同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员,其在中恒工作时间均超过10年,企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析:本科占29%,大专占 46%,中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式,90%大专及以下学历的员工有提升,获得大专及上学历,同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析:职称上8%为高工,13%为中级,17%为助工,62%还未获得任何职称。资质上有8位(33% )中层获得一级建造师。缺陷是:职称和资质持有率太低,有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁,具体占比如下: ◆ 基层队伍的第一学历结构如下: ◆ 基层队伍工龄结构分析

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的,但在这发展的过程中,飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低,人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下,突然消失的结果。 失败的主要原因是: 1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划,也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范,缺乏科学习性的筛选与录用,而出现随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化,没有通过各种招聘渠道,到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败,是在人才招聘、规划管理方面的失误,这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议: 为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下几个方面的工作: 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略,在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划,有步骤、有计划地开展人力资源管理活动,组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍,就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司,营销中心就一度陷入混乱,造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划,制定科学合理的人才结构,做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常运行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理,阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,树立一种“能者上,平者让,庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确的选人标准:①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事,要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能,使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。③严格选拔,加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选

公司人力资源战略分析

XX公司人力资源战略分析 人力资源分析 1、人力资源内部环境分析 【企业高层】 企业高层是企业战略成功实施的关键,一个人企业要想发展,人才是关键。XX公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结的领导团队。年龄结果搭配不合理,没有形成梯队态势。高管人员部分拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望,并就公司的未来发展基本没有形成统一认识。 【企业中层】 企业中层是企业战略成功实施的保障。XX公司目前的中层人员基本具备不同程度的管理经验,并具有相应的行业技术技能。但水平参差不齐,缺乏想到企业管理理论培训,导致部门管理方式较为粗放,企业的内部管理还有较大的挖掘空间。由于管理不善导致的企业成本,效率的损失还很严重。中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用,涉及企业高层指令的传达,企业基层具体情况的上传,企业基本经营活动的组织开展。目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数,但因为历史原因对目前的薪金不满,处于一种可走可留的状态。 【企业基层】 企业基层是企业战略成功实施的基础。目前XX公司基层相对处于稳定状态,员工技能基本能够满足公司战略的发展需求,但要加强专业技能培训,努力品质及降低成本。目前企业中基层是企业面临人力资源风险的主体来源。 2、人力资源外部环境分析 XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平,就同行业而言薪酬水平也属上

游,导致公司发展缓慢的一个重要原因是:基层员工的平均工资就同行的薪水过高,而中层干部的薪水较低,这就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。应当说XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。但公司所处地区地处西部地区,周边高校较少,当地经济发展缓慢,而且公司离市场集散地比较远,缺乏高素质的专业人才,难以吸引高层次人才扎根公司。 3、目前XX公司人力资源管理存在的问题 无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划; 绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能; 未能在企业内部形成良性的公平竞争机制,使企业真正形成优胜劣汰的员工流动,因此不能有效的激励员工的创造力; 公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现; 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上,系统的管理理论培训尤为必要; 公司成立时间短,员工的工作技能有待提高; 由于考核及优秀企业文化的缺失,公司员工工作中所体现出来的责任心和荣誉感不强,导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上; 人员普遍惰性较强,需要采用较为有效的激励方式,引入优胜劣汰的竞争体制; 与行业内领先企业比较XX公司的人力资源管理处于滞后状态,人力资源体系还处在初步形成阶段。 4、结论及整改措施 根据公司内外部环境分析及竞争对手分析,XX公司目前的问题集中体现在管理机构庞大,效率低下,员工惰性较强,低效员工在企业内有生存的温床,

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称:人力资源管理案例分析课程代码:417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理(独立本科)专业的核心专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题,系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例,从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程,为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况,能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作,充分开发各项人力资源潜能,为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习,要求学生树立现代人力资源管理理念,掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况,学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理,提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力,培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记,要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法,学会分析人力资源案例,并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程,具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程,与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前,需先修《人力资源开发与管理》等课程,掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史:以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习,理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法,了解人力资源思想在实践中的变化历程,了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记:福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解:福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用:分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势,是组织机构的内部因素,具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。 劣势,也是组织机构的内部因素,具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。 机会,是组织机构的外部因素,具体包括:新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。 威胁,也是组织机构的外部因素,具体包括:新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段,或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一:分析现状,找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力,发掘题目是解决题目的第一步,是分析题目的条件。 步骤二:分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法, 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三:要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四:拟定措施、制定计划(5W1H)即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(when)?如何完成(How)?措施和计划是执行力的基础,尽可能使其具有可操性。 步骤五:执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六:检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作,不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七:标准化,固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验的最好方法,也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说,标准化是企业治理系统的动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。

XX人力资源分析报告

XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分:人力资源状况综述......................................... 21.1公司背景....................................................... 21.2公司的人力资源现状............................................. 21.2.1管理人员..................................................... 31.2.2技术人员..................................................... 41.2.3市场人员..................................................... 5第二部分人力资源管理现状诊断..................................... 62.1概述........................................................... 62.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. 62.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. 62.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. 72.2.3组织结构..................................................... 72.2.4人力资源规划................................................. 72.2.5工作分析..................................................... 82.2.6员工培训及开发............................................... 92.2.7绩效考核................................................... 112.2.8薪酬....................................................... 142.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... 17

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