44附件3《我们眼中的管理问题(第二季)-绩效管理

绩效管理

——2012年(1～9月)心声社区“对公司管理有益的”的网友观点（3）

【目录】

【主题一】：考核方式

?绝对考核还是相对考核

?绝对考核该如何考

?绝对考核结果如何应用

【主题二】：绩效评价方式能否优化

?如何合理评价有缺点的奋斗者

?拉通考评真的公平合理吗

?如何约束主管权力

?考核比例能否“弹性”

?绩效结果应用是否太刚性

?其他

【主题一】：考核方式

1、绝对考核还是相对考核？

★【Summitchallenge】绝对考核应该来说对于基层的从事操作性、事务性、重复性工作的员工是比较适合的，再往上的岗位，如13-15甚至更高层级的岗位是否适合绝对考核，我觉得关键是看能否制定清晰、量化的考核标准。绝对考核的关键是考核标准，没有了可靠的标准指引，“绝对考”就会变成“胡乱考”；

如果没有了相对考核、比例控制，我们的管理会不会变成大锅饭？如果没有在评价上的比例限制，主管的手会不会更松？会不会出现一个部门多数人考核结果都是“优秀”、“良好”但组织绩效却不好的情况；很多人都知道GE的活力曲线，应该可以帮助我们理解为何要有绝对、相对的区分。

★【逗牛】绝对考核不能全面铺开。优秀的人本来就是少数，类似社会精英，起标杆作用。如果多数人是优秀，就成了中庸之道。不如保持A的比例，扩大B

的比例，减少C的比例。绩效好的组织，不强制有C。绩效差的组织，C向高职级的倾斜，首先给PM、TL打C。

★【发表见解】相对考核也是在绝对考核基础上的相对考核，首先看PBC达成情况。只不过在此基础上还要人与人比。这种方式对于按目标管理的人有效，对于岗位职责清晰，工作输出明确的，采取绝对考核可以避免主观人为操作。

★【江湖之远】考核不能再一种模式包打天下，差异化绩效考核制度是关键，结果VS目标导向是关键：主管和员工的考核应该不一样，他们的结果指标也应该不一样；管理者更多应该以财务结果考核为导向，建立组织BU 财务基线基层

员工更多以业务量、输出质量考核为导向，建岗位业务基线；工资要浮动，可以针对基层岗位实施建立基本工资+绩效工资制度，真正激活组织活力。

★【大相国寺种菜】绝对考核不能完全替换相对考核。13、14级的员工里大多是知识型员工，有的是PL，对知识型员工要量一把明确的尺子还是很难，很难确定量化的KPI，而且要花大量的精力去计算，是否值得花大量的精力？如果真

的用一把尺子把大家的工作分等了，和这类工作的复杂性是有悖的。我理解这个如同我们讲的灰度，越复杂的，越要留有弹性空间，才能让管理简单有效。

★【******】

?绝对考核或者相对考核都不是万能的，关键在于如何调动大家的工作积极

性和创造力。绝大多数员工，在清楚自己该如何做能够帮助产品成功，帮助部门发展，并且在自己遇到困难时能得到及时有效的帮助时，是愿意全力以赴投入工作的。很多情况下，是员工不清楚团队的目标，更多情况下，是员工在遇到困难时，得不得管理者的及时帮助。绩效管理要解决的应该是这些问题。

?绝对考核、相对考核的适用情况，可以有所区分，成熟一块执行一块。对

于操作类员工，业务目标相对容易明确和达成共识，可以先执行。研发类、销服类员工，业务目标受外界、周边影响因素较多，创造性较强，不易明确，更不易达成共识。

?团队绩效，按相对考核，体现在团队的利益分配和主管任用上；员工绩效

评价，采用绝对考评，应全面推行。

?以前考核ABCD的时候，只有5%的D是被否定的，其它95%都是被认可的。

现在考核AB+BCD，BCD合起来大于等于50%的员工都不满意，每考核一次就有一半的人对公司不满，3年下来，这就是现在10人有8人对公司有怨气的原因。

虽然公司表面说B是扎实贡献者，也是被认可的，但听其言观其行，其实都是不认可的。一个公司每次考核都要把50%甚至以上的员工作为对立面，不认可，这是多么可怕的一件事情。三年多来我们就是在做这样一件事情。

更不用说由此带来的马屁文化、胶片文化、只做表面文章、只关注短期绩效而长期扎实的工作无人关注、厚厚的部门墙等一系列问题。

任总讲话说，公司在经历危机时需要大家共同奋力划水走出漩涡，但看现在的状况，难。

?太好了，终于有变化了，一直觉得以前的制度不可能孵化出大量的优秀员

工，或者更准确的说考核制度上无法让多个优秀的员工一起干活。因为一旦在一块，有些就不能“优秀”了，所以快点改吧，改了后才有沉淀出大量的好员工，做出更好的产品，我们的实力也才会真正起来。像Android 这么优秀的平台不可能是几个优秀员工能搞定，因为整个平台到处体现出高水平的设计，每个开发者都是那么的重要。还有我现在参与的一个项目，

平台类似android, 核心平台框架由 20名C++开发者完成，他们几乎都是

10年的C++开发经验以上，如果只让20*5%的优秀，其它的精英能待下去吗？

所以我们应该相信我们公司能拥有更多的优秀员工，给它们土壤和机会，

当真的需要和竞争对象拼实力的时候，当真的需要聚集有能力的人才做一

个大项目或有技术难度项目的时候，优势就体现出来了。

2、绝对考该如何考核

★【福祸相依】容易度量的，尤其是实物产出度量的工作，例如单板测试时间，单板维修时间、可以明确或者按照流程操作，按照IE统计，基线可以具体到个

人，而对于有些工作，基线只能建立到团队或者项目；对于编码、客户关系一

类的工作，或者需要整个团队配合完成的工作，基线就很难建立到个人；绝对

考核对于知识性任务是非常挑战的，首要是岗位职责和评价标准非常清晰，对

于现在公司主管的能力要求，能否设定一个评价标准基准点，是很难的，说

不定又搞出一堆KPI当基线。

★【******】

?目前绝对考核步子还是小了一点,除了目前只在月度绩效上运用,其他的地

方还未相对的,还包括:目前绝对考核的基线,其实是根据以前相对考核值

推导出来的,而不是根据作业动因,分岗位定下来,在大的比例上,没有突破

原来相对考核的框架。

?绝对考核的关键点在于目标的设置要非常合理，每个组织的目标要横向比

较，以使目标合理、公平，但这种难度主要体现在较大组织的目标比较，

难度要远远小于相对考核下每一个组织的目标PK和不公平性。绝对考核

也有利于管理，使管理相对简单、直接。绝对考核有利于各级组织和员工

的聚焦核心业务，不断改进和努力。

?对干部的考核，可以运用相对考核，以改善绝对考核方法下的员工可能只

关注自身业务的缺点，使管理者将重点聚焦于组织间的配合、协调、流程

和管理改进。

?基层员工采用绝对考核体现了多劳多得的原则，易于衡量、易于操作、由

于考评结果引起的矛盾相对要少。绝对考核也不一定适合所有的部门和岗

位，还是要因地制宜。

?平台类、操作类员工绝对考核非常好，但对于客户经理、产品经理就不合

适，因为近1年代表处新员工比例很高（30％），这些入职一年以内的新

员工都是13级，但一半以上员工承担的工作都很多，如区域铁三角AR、处

级甚至副总级客户，他们和老员工一样承担客户关系、销售指标，不建议

使用绝对考核。

?如果只是考虑基层作业员工，估计还不够。建议绝对考核方法可以试行到

15级以下的员工，考核变化的幅度不大如5％，但对员工的激励和普遍示

范作用可能会非常明显的，增加的成本和带来的受益绝对是不成比例的。

?建议对于基层员工13－15级可以考虑倾向绝对考核，对16级以上的专家

和管理岗位做相对考核，这样对基层员工鼓励做好本职工作，简化考核成

本，对高层级员工突出贡献和奋斗导向，防止惰怠。

?绝对考核适合有非常明确的衡量标准的岗位，对于需要创造力、最终实现

的目标包含了客户感知的岗位，如服务的很多岗位，可能是不合适的。建

议在绝对考核的基础上，也要保持一定的淘汰率。12级以下的基层作业岗

位，是有较大的劳动力市场，每年从市场上可以获得一些新的、成本较低

的人员，经过快速培训即可上岗，这些人，将有力的降低基层作业岗位的

成本。

?在13级以上也开始试点绝对考评，不建议全面推广，由有信心和能力的标

杆团队来自主选择是否采用绝对考评，这样效果是否更好些

?绝对考评的难点在于如何制定标准，特别是研发领域内由于工作成果难以

量化，期盼团队的智慧了。同时目前考评的另一个难点是15、16级。员工

能到15级，基本都是14级B+的，到了15级后，各种能力和贡献还在增加，

但是考评就可能变为C，真的相当残酷。而且很多兄弟从绝对考评的角度看

真的是符合/胜任岗位要求的。

对这一点：“这一次先主要针对12级及以下的员工，13、14级这次先不实

施，我们要研究绝对考核的适用范围”，谨慎一点是对的。建议后面对13、14甚至以上级别员工推广绝对考评时，保留相对考评。相对考评结果用于机会性奖励，如奖励配股和项目奖等。绝对考评结果用于基本性的回报，如工资、年度奖金和任职的评定。不建议推广绝对考评后，直接去掉相对考评，从一个极端走到另外一个极端;

赞同劳动态度简化和量化，对高级别员工也同样。劳动态度容易变为主管的自由裁量权，感觉你不是处处绝对服从主管的意思，就可以以劳动态度来打击你。只要正常考勤，工作时间专心工作，没有因推诿职责所属任务引起投诉等，即认为态度好。3、绝对考核结果如何应用

★【Gawk】在绝对考核中，如果得A得B+的人是绝大多数，后续加工资、发奖金，是否也需要相应的调整？归根到底，对每个兄弟来说，就是最后的结果如何应用，怎么回报啊？而现在的结果应用很强，也使得考核过程中的一些问题被放大了。实际上都是在统一标准（尺度）的考核，采用那种方式，都是需要在统一标准（尺度）下进行排序，只是对于A、B+/B/C/D在哪里划线的问题。最关键的是如何对A/B+/B/C/D绩效结果进行应用。绩效结果应用过强,绝对考核还是无法解决问题，只是推迟了问题。

★【一去不回】我觉得“收益分享、风险分担”这个前提很重要，若是业务不好了，活都没有干的了，那是不是都没有绩效了？是不是都打C？这应该是大

前提。就是老板说的要急于贡献分成；A的比例都高了后，会不会成为惯性，

运行一、二年后，大家都认为打A是理所当然的事情，都奔向A了，但是没有进步；没有比例不是问题，但最关键的是不是有激励效果？要不要拉大绩效奖的差距？

★【犀利眼】绝对考评用于决定员工的主要回报，如工资、年度奖金、任职等。

相对考评用于对最优者给予小激励，如奖励性配股，项目激励奖等，对最差者进行辅导和审视。

【主题二】：绩效评价方式能否优化

1、如何合理评价有缺点的奋斗者

★【问题】：某部门一个兄弟，在业务领域内，基本可以说是最顶尖的，任何攻坚站都能拿下来：别人干得了的他干得了，别人干不了的，也只有他干得了，而且工作绩效等也很好。就是经常迟到或者上午请假，反正控制不了自己的时间。结果这么多年来，每年都是C，我们很多兄弟都为他不值，唉！可惜没有碰到好主管啊！

★【硬币的两面】我司工作态度这个指标，标准具体有哪些？感觉很多都是胡编乱造，只要你听话没有你反对意见，脾气好，听领导话，工作态度就是A。是这样的标准吗？

★【花生豆】公司的价值分配体系明确提出要以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。奋斗者首先应该是一个有成效者，即绩效上是符合公司的要求，给公司作出贡献的人。……“歪瓜裂枣”型（的奋斗者），虽然绩效不错，但可能在某些方面不遵从公司规章，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。

如何合理的去评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥出自己的价值并获得与其贡献相符合的回报，是对管理者的一个重要挑战。作为管理者我们要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是的去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面我们要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不能求全责备。“怪才”在一些方面会与常人有所不同，对这些人要多看到他的长处，给他们创造一个良好的发挥自己才能环境，要尊重他们，用其所长。

2、拉通考评真的公平合理吗？

★【引子】：今年7月份转部门，去年B+，上半年老部门给的绩效为C，沟通时给的理由是：15级同级别拉通考评，虽然你觉得你的工作做的不错，但别人做的更好，你觉得你做的有SE和PL干得好吗，总有人要得C，那你觉得谁应该打C？

★【就不告你我是谁】自己和自己的主管（直接，间接主管）拉通考评，原因？普通软件工程师和SE拉通考评，原因？岗位、职责不同，绩效的体现方面也不一

样。为何放在一起考评？难道管理者的好绩效没有被管理者的贡献？

★【mismatch】大家工作并不是一个起跑线，并不是大家一起赛跑，而是你游泳，我赛跑，他洗衣服，也许你可以找出游泳最快的人，跑步最快的人，但是非要

说一个人跑步比另一个人洗衣服好，这难度就可想而知，谁好谁不好就只是仁

者见仁智者见智了。

★【我的奋斗我做主】现在市场一线体系的评价，目标性很强，签单多少和利润基本上是最核心的，只要能够出类拔萃，好的绩效问题不大，交付一线的项目

评价相对也要好些，但是一些中长期项目或支撑和平台类人员相对难些，所以

在考核设计上要有一套方法论支撑来指导业务部门更好的贴近实际的进行目标

设计，免得到时候牛跟马比，肯定出现问题。

★【今天晴天】我部门有38个左右，领导有8，9个，自从公司要求绩效公布后，只能看到绩效初步结果，其他部门也是这样吗？按照组织绩效等级，A 15% 我

们部门的A有6个，从公示的结果来看， 30个普通员工只有2个得A，剩余的4个A

都是领导的了。每次都没有小组长和领导的年度绩效和劳动态度初评结果

3、如何约束主管权力

★【mxn】10年来的，去年考评B+，股票只是一同来的、级别低、绩效低的人的零头。询问主管BALABALA一大堆，我就问为何我比一同来的人级别低，绩效低的

人股票少，他总是答不上来。到底是谁决定了配股的多少？

★【ZIVERSON】“虽然完成的任务有难度，但不是只有你才能完成，你没输出贡献大的文档，我不认可你的绩效，比起其他比你来的早的员工，你是C 。”完

成的任务是沟通时交付的难度较大的任务，且一直是攻关项目，到项目过点时，

交付的质量高，但跨年的考评时，由于他眼里只有他是对的，在前次沟通时，

有过按理的争论，导致他眼里容不下我，就不认可我绩效，打C。这样的主管，还应该拿华为薪水，坑能力认可的员工吗？

★【******】

?在华为，很多的主管完全根据自己的喜好来考核，根本就不管你工作做的

怎么样，绩效全部超过挑战目标，领导告诉你一句“工作冲劲不够了”，

考评直接降两级；你说我给公司带来了多少贡献，他告诉你他不是老板，

给公司带来多少贡献与你的考评无关。

?主管是员工发展的“贵人”还是“小人”，关键就在于主管是否能够真正

了解下属，了解下属又了解业务本质，懂得如何分配工作并激发员工的工

作热情和创造力，在某种意义上讲，他就是这个员工的贵人，也能够在工

作中达成双赢，实现工作目标的同时成为“伯乐”，沿着干部发展干部的

逻辑，“贵人”也会螺旋上升甚至被下属的发展“抬着”向上发展，贵人

之路利己利人。反过来讲，很多主管成为员工的“小人”，压制下属的热

情与冲劲，传递负向情绪，部门难以完成目标，个人也没有发展的基础。

?PBC这个制度，虽有好的方面，但弊端也是很大的。PBC对员工的影响太大

了，有些水平一般的主管太猖狂，动不动就拿PBC来威胁下属。员工如果想

获得好的绩效，只能以主管为中心，而不是以业务为中心。PBC的打击性太

强了，一个C，年终奖就没了，全年的辛苦劳作白干了。并且还会影响到后

续的配股，奖金等。还会影响到转部门，因为转部门基本上要求3年内都是

B或者B以上。所以得了C基本上该准备走人了。既然无出头之日，还不如早

走。

?特别赞同“谁了解，谁评价”，一方面要求各级组织在评价员工绩效时，

一定要从最了解员工的人（主管、合作同事）处，获得绩效事实；另一方

面，也要督促各级主管在平时的工作中切实关心下属，管理好下属的绩效，

否则取消考评下属的“权利”。

4、考核比例能否“弹性”

★【阿呆的幻想】累死累活的搞到年底，项目组的小领导在会上发话了：今年项目组团队绩效不好，要有人出来承担一个C的名额，新来的对团队贡献少，应该出来担责。我是项目组最后一个进来的，就这样我还没写绩效自评表，我的绩效已经被内定了，而且还不带跟你私下沟通，直接会上宣布。

★【老衲只用海飞丝】每半年给下属考评就像扒一层皮。技术出身，我属于严格

按照能力贡献给考评的，然而考评比例是死的，每次都有1-2名本身能达到b+的贡献者因为比例问题只能拿到B甚至C。最终因为不能得到期望的待遇，2-4年的员工流失数人，其中有我认为非常合格（贡献绝对大于回报）的骨干，最终他在友商轻易找到新的职位。

★【henry148】考核制度执行太刚性、简单。虽然说“再好的团队也有落后的成员”这道理不错，但是，实际操作中的C/D比例是否还应该考虑各考核单位的绩效等情况才好。例如，如果地区部有几十个国家代表处，考核C/D时简单分配比例，会导致最佳与落后代表处都没有区别，对优秀团队没有激励作用，容易造成相对优秀人员的“误伤”。

★【tyui】记得某位领导说，曾经有部门试点不设考评比例，结果80%的都是A和B+，于是就将这个试点取消了。感觉这个试点很有意义，能否公司人力资源部可以重启这个试点并容忍这个试点持续一年再看效果？

原因：

1. 80%的A和B+比例就一定是不合理吗？事实上目前华为的比例制度，既不是

韦尔奇的做法，也不是IBM的做法，没有任何证据证明这个比例就是业界最合理的，那有什么理由一看到试点团队偏离这个比例就一定觉得不合理呢？从而认为是主管不当则，试点失败？感觉武断了些。另外我们是否注意到还有20% 的

B 负向激励强度要超过试点前呢？

2. 绩效管理的目的是导向高绩效，而不是简单评出个ABC，因此绩效管理是个

动态过程，那么试点团队在第二个考评周期是如何处理对这20%的后续激励？又是如何持续激励80%的A/B+？试点团队在第二个考评周期是如何打的考评比例呢？可惜的是试点中止了，否则结果一定很有意义。

★【******】员工分层考核13~14级设定为一层，而15级则分为上一层，对于一名基础员工通常4到5年且成绩一直良好才可能会被升到15级岗，这批员工在业务交付中实际是部门的绝对骨干，公司价值认同感通常也都是比较强，同时人岗匹配后相应的配股、调薪会具有一定的滞后性，对于这批员工划分到15级考评不一定太适合，故建议：对于员工（非管理者）的分层考核比例是否应给予一定的弹性。

5、绩效结果应用是否太刚性

★【爱叫什么就叫什么】以前大家最关心的是项目，有压力/责任感也是因为项目，现在压力、焦虑多指向考核了，无论是员工还是主管。员工担心考评为B/C，严

重影响奖金/升级/工资，主管焦虑如何打C、沟通。各级主管花在考核上的时间

不比项目上的时间少。我们在绩效管理上的关注是不是太多了？能否让所有人

把精力转到项目上？减少绩效结果的强力应用，让大家把视线转向项目和工作

本身。以前没有施行现在的绩效管理制度，也没有觉得以前比现在差。

★【版主】现在考评为C的应用实在影响太大了，13/14级还好点，池子比较大，可选择性比较大一些。每次评到15级就郁闷了，因为比例原因，必须有兄弟给C，

虽然贡献在15级中确实排名最后，但贡献实际还是大于14级，一旦拿C，年终奖、

股票、加薪都泡汤，基本就是要走了。基层团队好不容易培养个15级，一下子

就废了。虽说烧不死的鸟儿是凤凰，但也不能每半年就烧一次吧，烧一次还影

响N久。。。

★【希望】：15级以上取消C、D类比例，或给基层主管（哪怕给DU主管也行）一些自由度，即使给了C，也能参加配股、年终奖（但可以少一些，毕竟比前面的

人贡献要小），基层主管也不是傻子，不会把有限的蛋糕分给不该给的人

6、其他

★【艺术啊人生】对于完全没有评估能力和本就不适合充当第三方的人所做的评估非但不靠谱，还会把不靠谱推向另一层境界，最终伤害广大奋斗者的奋斗激

情。不信的话，您不妨去调查了解一下，看看哪些所谓“第三方”是否有如下

问题：外行评估内行；已经“脱产”多年的人评估生产者；评估打击报复，拉帮结派。

★【******】

?工作量与工作质量占比例较大是很好，但是要建立在团队业务量相对均衡

的前提下，否则会出现：分工量多的绩效一直领先，少的怎么都不达标的

情况。

?建议：1）可以考虑加大团队合作得分比重，比如，上升到10%；2）如何对

团队合作进行评价，建议通过与周边部门，或被考核部门参与的项目工作

进行调查，调查以分级打分的形式，汇总得到考核结果。

?建议有双向考核，矩阵式考核，反向考核；PBC不是绩效考核的唯一依据，

但应该是绩效考核的底线参考，PBC目标完成率应作为绩效考评的原则性依

据。

★【华为最穷的人】减少考核项目，以主业务为主；设定团队基线，根据团队基线确定ABC比例；a:达成基线90%，A的比例10%，B的比例50%，C的比例30%，D的比例10%；b:达成基线100%，A的比例20%，B的比例60%，C的比例20%；

c:达成基线110%及以上，A的比例40%，B的比例40%，C的比例20%；3、提升绩效工资；（现在工资还是10年前的标准,A:300,B:150，C:100不具备竞争力）没有清晰的PBC目标，员工就没有清晰的工作方向，这一点在海外地区部的本地员工身上表现得更为明显。本地员工不像中方员工那样，任务大致交待清楚就OK了，由于文化差异等原因，本地员工希望得到主管更加明确、清晰的任务分配和安排。因此，PBC必须是明确的。另外，PBC的沟通过程也很关键，KPI和工作任务不能够简单地“下达”给员工，应该要有与员工有一个长时间的沟通过程，这一点是很关键的！

由于每个人都有严格的半年度/年度考核指标，为了实现目标，在执行层面有时往往迷失方向，减少战略投入，四处出击，缺乏取舍，同时在考核执行层面，容易向创造短期利益的人员进行倾斜，打击了为未来格局和长期利益奋斗的人员。前人种树，后人乘凉，但是如何更加合理的评价和考核种树的人，是一线主管需要考虑的。

★【******】

?公司的考核体系很完善，但在具体执行时，要真正落实平衡记分卡的思路，

把当期绩效与长期绩效结合起来进行综合评估。

?以短期绩效为导向的副产物，必然会驱使一些人“玩”数字游戏；什么时

候咱们建立起长期绩效机制，以及营造出共享失败案例的氛围，我们就离

伟大更近了一步。