人力资源学习文章--绩效管理

为什么绩效考核沦为形式？

绩效考核，这是个让企业管理者和HR头疼已久的问题。很多企业的绩效考核用的不好，导致做考核没用，不做考核又没别的办法评价员工，绩效考核成了企业管理“绕不过去的坎”。同时绩效考核的流于形式，也使之成为鸡肋。究竟是什么导致绩效管理这么一个优秀的管理工具沦落到如此的际遇呢？

一、方案专业性差

凡事欲要执行有效，必先方案质量好。但是现在很多企业的绩效考核方案基本都是HR琢磨加百度搜索做出来的。这种做法，如果HR专业技术比较强，倒也可以，但实际上，很多HR仅有理念，真正实用的绩效专业工具并不掌握。这就导致设计出的绩效考核方案科学性、实用性均不好，使用起来，成为夹生饭，也难怪了。“工欲善其事，必先利其器”，绩效管理同样。

绩效方案设计的专业度不足，主要体现在以下几方面：

1、过于追求简单化

绩效管理，是套逻辑性严密的管理体系，绩效计划、绩效实施、反馈改善、结果应用，环环相扣。一个环节设计得不科学，都会导致效果打折扣。很多企业想“省事”、“简单”，这本无可厚非，但是任何事若想取得成效，都必须投入一定的工作量（比如财务核算从起初的复杂手工过渡到电算化，也是因为无法省事，否则无法满足经营管理的需求）。为了省事而设计潦草的绩效方案，肯定不会有效。过分简单等于没用。

2、战略/经营目标承接性不足

很多企业的指标体系与公司经营目标是没有承接关系的，指标失去了导向作用，偏离了绩效管理的要义。公司目标是A，你考核的是B，这样的绩效体系怎么可能有效？绩效的三级指标、运作流程、激励机制，均必须对公司/部门经营目标形成支撑。与公司目标脱节的绩效体系，只是名义上的绩效管理，内涵是“假绩效”。

3、指标设计缺乏科学性

指标设置的科学性、指标库的精细程度、指标计分方法的科学性等，是绩效体系有效的基本技术保证。但是一般企业基本做不到，都是大致弄弄，就拿出来

用了。绩效这东西不能马虎，你糊弄它，它就糊弄你。随便做做的指标，很容易与实际业务脱节，形成工作归工作、考核归考核，“两张皮”的现象。三级指标缺乏统一性、计分方法不对等等，这几点，已经足以让绩效考核形同虚设了。

4、缺乏制度保证

成功的绩效管理必须建立规范的绩效制度，规定绩效的责权利、纪律等，且在各部门尤其经理间宣贯到位。很多企业绩效体系执行起来，拖泥带水、无法可依、有法不依现象普遍。制度宣贯不到位、绩效执行中的违纪现象无约束措施，等等。兵无纪律不战、人无规矩不立，同样，绩效无纪律则无效。

5、绩效核算体系不规范、数据造假严重

主要指流程各节点动作的执行情况，数据获取的及时性、准确性。尤其数据获取，是量化管理的基础，没有准确的第一手数据统计，后续所有的统计汇总、得分计算、管理改善、薪酬激励，都是虚的、空的。这是很多企业绩效考核沦为形式的重要原因。数据统计造假、得分计算鬼糊鬼，每月“认认真真走形式”。劳民伤财，对企业提升、员工进步，毫无用处。

6、缺乏计划体系支撑

计划是指标体系的重要支撑，很多企业只有指标而没有支撑指标的计划，一是HR不懂，二是不知道计划与指标如何支撑。

7、缺乏薪酬体系支持

各岗位序列绩效工资如何与绩效等级挂钩？是否有支撑绩效的科学薪酬结构？……利益机制，是一切管理工具背后最大的影响因素，合理的薪酬制度是对绩效强力的支撑。反之，不公平的薪酬结构，对绩效实施是巨大的阻力。很多企业的现状是：只寄希望于绩效考核，试图“一考解千愁”，殊不知，绩效考核的结果，若不能有效地与薪酬挂钩、没有科学的薪酬结构做支撑，就是“瘸腿的”，其激励约束效果会大大折扣。更直白点说，无论考核多么到位，如果绩效工资设计不公平、不合理，绩效管理效果会大打折扣。

8、组织保证机制无力

任何管理体系的运行，必须有组织保证（比如成立绩效管理小组，以立项的方式推行），以实现严肃性、官方性、广泛性、强制性。没有组织机构的支持，仅靠某个部门（比如人资部），是无法真正发挥绩效的效能的。绩效体系是关乎

整个组织所有部门、所有岗位的事，当然也必须有代表整个组织层面的机构来支持运作。这也是很多企业绩效体系运行的现状，仅由人资部门唱独角戏，没有公司层面的机构来支持、协调，其他部门做配角或观望，甚至等着失败，看笑话。

9、考核模式选择不对

很多企业喜欢选择360度考核模式。其出发点一般有二：（1）操作简单。就是弄弄表格、上下左右打打分；（2）消除部门/岗位间的本位主义，使部门/岗位间工作的响应互助效率提高，同时也达到制约的效果。

这两个出发点是没错的，但是360度绩效考核这个工具却并不能实现它们。

确实是操作简单。但是简单地上下左右打分，这个却有大问题，借此来拆除部门间的藩篱，更是异想天开，尤其在本就心存隔阂、部门各打小九九的氛围下，纯靠主观打分，能公允评分的有几个？没有量化依据的360度考核，就是鼓励部门间搞关系，跟谁关系好，就打高分。这种考核也就沦为形式，毫无意义。

360度考核作为早期的一种考核模式，刚导入国内时，因为考虑了全方位的评价，有其积极的意义。随着管理需求的提高，及国内企业文化的特点（职业化不足），其主观过重的的弊端也逐渐显现。但是其定性评价的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鉴着（比如在BSC+KPI模式下，仍然会设置周边指标）。

二、管理基础成熟度差

管理成熟度差包括：某些企业的“草台班子”缺乏基本的现代管理意识，会抵制绩效管理；缺乏基础的管理流程、统计报告体系等，这就直接导致操作随意、收集不到绩效数据等；员工职业化素质低，比如教育程度低，各种现代办公手段的使用、沟通协调的意识、规范意识缺乏等等。通常，一些处于发展初期或成长阶段的中小民营企业管理基础成熟度会较差些，这会影响绩效的推行效率和效果。

三、企业业绩滑坡、士气不稳

绩效管理实施的最好时点是企业业绩好、士气稳。绩效管理与薪酬改革、文化建设等管理工具一样，需要较好的企业业绩支撑，在企业图谋更长远的发展、业务需要更上一层楼的情况下实施。此时，管理的规范化、科学化，成为企业主的选择。他们希望借管理转型为企业发展提供新动力。

而业绩滑坡、士气不稳的时候，导入科学绩效管理，通常会引起员工的反感，阻力较大。

四、绩效管理定位错误

1、把绩效当做扣罚工具

有些企业主，导入绩效考核，是希望借此达到一些不太阳光的目的，比如借此裁人、借此扣罚员工工资等。企业控制成本，本是无可厚非，但是要通过科学合理的途径。如果歪用绩效管理工具来达到这个目的，则使绩效失去公平公正性，那么绩效很难真正有效。

2、急于求成

有些企业，原来管理没章法，希望上了绩效体系，立刻生效，立刻士气高涨、工作高效。这是不切实际的愿望。

购入一台新设备，也需要安装调试等等，中间会出现各种问题，解决之，然后才能运行正常，发挥产能、产生效益；同样，绩效管理体系也如此，心急吃不到热豆腐。

3、信忽悠、赶潮流

有不少企业推行绩效，是因为老板听了某某的课，或看到别家也在搞，于是自己回来也急匆匆地要上绩效体系，等过了段时间，发觉效果不佳，或热情过了，心生悔意，不再坚持，甚至因别的言论影响，半途而废。

绩效管理，是件实实在在的工作，同样需要脚踏实地地策划、设计、推行、改善，而不是赶时髦。持之以恒，方能大有裨益。企业管理、企业业务，尤其是实体企业，无论何时，都需要踏踏实实地经营，才能长久。

拉拉杂杂写了这么多，供同道参考。绩效管理这件事，每个企业都在做，无论你叫它什么，也无论你怎么看，它就在那里，只是用得好坏而已。在当前经济不景气的环境下，如何让绩效管理发挥效用，提高员工的执行效率、助力企业创新转型发展，拥有决策权的管理者，应当深思之。

绩效管理的成败在于如何撬动员工的意愿

传统绩效管理理念是否过时的争论，被一些新兴的互联网公司关于绩效管理的颠覆性话语搅乱了一池春水。实际上，无论是传统KPI自上而下为主导的指标分解，还是OKR为代表的新兴高科技企业鼓励自下而上的迎接挑战性目标，争论的焦点在于绩效管理的初衷是否调动了员工甚至组织全员的工作积极性。

传统自上而下为主导的绩效指标或者目标的分解过程，暗含着着这样的假设：其一，组织结构决定组织角色，即公司的战略定位与发展，公司短期的业绩目标设定，是组织金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作职责；

其二，中层管理者与员工都是执行层面的角色，工作的重心在于严格按照高层管理者制定的方针落线贯彻执行；

其三，职业成长通道建设，或者说人才梯队建设，也是遵循由基层向高层发展的路径，所谓，学而优则仕。职业阶梯最高端与管理、命令、指导、监督、控制、政策的制定等职责相关，越往上行，越有资格或者说能力承担定位、目标制定等工作。

传统的企业管理很像军队的管理模式，而且，市场上的确存在很多企业倡导军事化的管理模式与理念，并以此为荣。我们也看到在国外，特别是美国，很多公司的CEO是军队背景出身的人士，甚至，以西点军校管理模式为代表的西点管理思想也在一段时期内成为主流管理思想的一部分。

军队管理思想的核心归结为两个字就是没有任何借口的“执行”。虽然我们对军队管理思想了解不多，但可以确定的是，军队的各种作战命令与方案都出自一个参谋团队，且一旦作战方案被确定，命令就会传达到一线作战的指战员，且毫不动摇的执行方案。试想，这样的组织决策机制，很难发挥一线指战员的能动性，目标、任务都是自上而下单线传递的。

况且，我们知道西方现代企业制度针对组织行为学的研究，对人性的假设也早已随着时代的变化发生了改变。

从最简单的X经济人假设，经由Y假设，一路发展到今天的Z假设，其中最大的变化是对人的能动性的假设发生了质的变化，由被动的，无意愿承担职责，只追求组物质金钱回报的经济人；

转变为希望发挥自己的主观能动性，勇于承担责任，不仅仅追求物质利益，还希望工作满足自我实现的成就感需要的Y人；

最后，发展到Z理论的人性假设，将人看成是能够在互相激励过程中产生互信，为此组织应该能够提供员工参与管理的机会。

由此可见，无论企业的最高管理者承认与否，如何管理员工的主动工作积极性以及意愿已经是不可回避的现实。为此，企业是堵是疏，考验的是企业最高管理者的智慧，是随着时代变化随机应变顺势而为，还是抱残守缺逆水行舟？

OKR思想的出现本身并不是什么新鲜事儿，1999年，Intel的VP John Doerr 将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。随着中国互联网公司的崛起，OKR目标管理方法暴露于公众目光之下，更有甚者，有的公司主张放弃KPI为代表的传统绩效管理方式，完全采用OKR管理理念。OKR是否能够最终完全取代KPI，我们不必要去做预测，让市场或者历史去评价。笛卡尔说“存在即合理”，任何一种思想、工具、方法，其出现一定有其合理性，更何况被众多企业广泛接受与使用。笔者认为，OKR与KPI最大的不同，不在于具体的方法，而是其背后代表的管理文化，即OKR鼓励员工设定具有挑战性的目标。

熟知绩效管理理念的人都知道，KPI鼓励管理者为下属设定具有挑战性的目标。上级在给下属设定具体绩效目标的时候，不会依据下属的能力设定一个与其能力100%匹配的目标，而是超过其能力，设定一个比如120%的目标，目的是通过设计超过自己能力的目标，完全调动员工自身的潜能。背后的假设是：人都有自我能力认知的盲区，要么过高的估计了自己的能力（对自己熟悉的领域），要么过低的低估了自己的能力（对自己未知的领域）。但KPI管理过程中，主要基于管理者对下属能力水平的主观认知，自上而下为主导设定挑战性的目标，下属在双向沟通过程中仍然处于被动地位。

OKR管理理念在此处有一个笔者认为最大的改变，即挑战性目标的决策向下传递，以下属、员工为主导，主张下属自己为自己设定一个自认为具有足够挑战性的目标，甚至可以天马行空，你的想象有多远，你的目标就有多远，不怕想不到，只怕做不到。目标设定向下传导，这看似一小步的变化，实则是管理文化发生了质的变化，即充分尊重员工意愿，充分调动员工自身的主观能动性，做你想做的事情，真正实现员工个人目标与企业目标最大化契合。众多研究，以及我们

个体的人生经历均表明，做自己最感兴趣的事情，人的能力或者潜能得到最大化的释放与发挥。先贤孔夫子曾经曰过“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。

笔者认为，人力资源管理的最高境界，就是每位员工成为自我驱动、自我激励的个体，组织不用耗费人力、财力、物力，设计众多制度与规矩，监督员工的工作行为。我们不难发现，组织中那些业绩优秀的员工，恰恰是管理者花费管理心思最少的员工，他们创造了很高的团队业绩，却很少占用团队资源，管理者不应该反思，这才是性价比最好的投资吗？所以，如果每个员工都成为“马不扬鞭自奋蹄”的自我驱动型个体，企业的资源就会被优化到其他更值得优化的地方去。换句话说，谁找到了员工自我意愿的支点，谁就有机会撬动员工劳动生产力的巨大杠杆。

OKR虽然从展现形式上与KPI没有明显的差异，但背后的管理文化却是值得我们深思的。因为，他充分调动了员工的自驱力。试想，组织不但鼓励你海阔天空的漫无边际的遐想，而且，还鼓励你设定不可思议的目标（人应该有梦想，万一实现了呢？即，为这万分之一的概率提供了小概率事件发生的可能），当目标审核来临的时候，即便没有实现最初的目标，只要是看到了哪怕不到50%的成果，都会得到认可。这样的管理文化，有谁会拒绝呢？

说到这里，笔者想起了一个故事：二次世界大战苏德对垒初期，苏联面临巨大的战争压力，武器系统不如德国，只能依靠人力暂时平衡双方实力。德国战机经常对苏军阵地实施空中打击，让苏军战士抬不起头来，这种状况持续了一段时间。一个苏军战地指挥员一天突发奇想，他命令战士在德国战机飞临上空之时，不用刻意瞄准，每位士兵朝天空放一枪。结果小概率事件发生了，苏军的一个突发奇想却收到了意想不到的效果，居然经常有德国战机被击落，这大大鼓舞了苏军士气，战斗力迅速得到提升。

OKR设定挑战性目标的管理思想，虽然适用于那些具有复杂性高、需要灵活变通、不可预见性、创造性高的项目或者组织，但其出现，必然会触动各种组织进行管理反思。

诚如上文所述，企业管理的最高境界是充分调动员工的自我驱动力，如果组织没有能力或者没有意愿将其作为使命与愿景之一，可能会在时代发展的大潮中不进则退，因为，员工自身会形成一股自发的力量。如果企业不能提供平台以支

持员工实现自我驱动，员工会选择提供自我驱动的其他公司平台求得发展。

总之，OKR理念的出现还不是真正意义上的对传统KPI绩效管理体系的颠覆式改变，而是渐进式创新，两者完全可以相互融合共存，共生，将绩效管理推向一个更高的台阶。

善用能力模型提升绩效

人力资源管理的价值在于保证对的人做对的事情，实现企业的战略目标。因此，选对人非常关键，通过构建能力模型分析的人力资源管理体系，创造卓越绩效，来保障企业发展的人力资源。

一、设计能力模型解决选人问题

传统的选人方法主要是通过性向测试、智力测评，专业知识与技能考试，学历高低，经历长短等，这些方法容易找到不胜任的人，容易失去优秀的人选，因此，我们需要比较表现优异与绩效平平的能力表现，建立绩效优秀的模范样本，搜集关键行为事例，萃取绩效表现优异者身上表现优异的行为特质，以此建立模范选才标准。

所谓能力，就是能够把事情做好或达到标准的要求，是一项个人潜在特质，这些特质与绩效标准的参照组有高度因果关系。是能使一个工作表现优异的根本特征。能力特质具有五种类型，从外显行为到潜在特征依次是，技能、知识、自我概念、个性特质、动机。外显行为是高绩效者绝对所需要，但并不需要足够的好，是后天可以改善的特质，潜在特征是成大事促大业的重要推手。因此，企业要取得良好的成果，必须择才宜用。

二、能力模型设计三大关键

1、明确企业能力分类，一是核心能力，即能够让企业基业长青所必须具备的能力；二是管理能力，管理人员所有具备的能力，三是专业能力，即有效达成岗位工作目标必须具备的能力。能力模型的设计的目的在于辨认那些是达成工作上卓越绩效所需要的能力项目及其行为表现，以协助组织或个人如何提升绩效。

2、建立能力模型把握三大要点，一是信度，确定绩效表现优异的对象及绩

效定义；二是效度，能力项目、关键行为的重要性与共识度；三是关联性，能力项目、关键行为与绩效表现的关联性。

3、掌握能力模型设计方法，一是工作能力评鉴法。（1）定义绩效标准，如业绩、获利和生产力等；（2）确定绩效样本，区别杰出表现者和一般表现者；（3）搜集资料，通过行为事例访谈、专家协助、全方位评核调查、专家系统数据库和直接观察等；（4）资料分析，分析一般表现者和杰出表现者的差异，能力项目辨认与定义，关键行为辨认；（5）验证能力效度，杰出与一般表现者之间的显著性，能力与卓越绩效之间的关联性；（6）能力模型应用，可用选才、绩效管理、训练发展，接班人计划。二是因素探索法。（1）搜集资料探索文献，建立初步架构，搜集文献资料；（2）专家会议问卷调查，修正架构；（3）量表编制，进行重要性分析；（4）预试分析，信度一致性分析；（5）编制正式量表，（6）正式施测；（7）施测结果统计分析，重要性分析和共识度分析；（8）确认能力项目和关键行为，效标和绩效关联度分析。

三、系统运行能力模型提高人才管理绩效

运行能力模型有助于人才资本发展。编制能力面试系统帮助选才，结合目标管理与能力实施全方位绩效管理，建立训练发展系统，挖掘高潜力人才，加带发展办法，实施接班人计划。

1、能力模型成功用于招聘，确定选才目标与标准，让面试者标准统一，机会均等，体现招聘专业，维护公司形象，提升认同度，也可以有效预测，降低风险，找到有能力的人，以展现卓越绩效，

2、能力模型用于全面绩效管理。传统的绩效管理，对应的是经营目标、年度经营计划和部门目标，强调量化的财务、生产力及质量成果，重点放在量化的成果考核，应用于薪酬管理上，现在的绩效管理，对应的是核心能力、管理能力和专业能力的评测，着重于能力管理与评量，重点放在素质、潜能考核，就用于训练和发展上，因此，绩效管理要能力表现，结合量与质的绩效管理，才称之为全方位的绩效管理。

3、能力模型用于能力发展与继承计划。通过能力评鉴，得到团队表现成果分析，辨认通识训练计划，实施通识能力训练计划，能力得到改善，能力成效评估，个人能力表现反馈，辨认高潜能接班候选人，完成继承计划。

4、能力模型可以帮助完成接班人计划。实施接班人能力开发流程，定义关键人才和能力标准，通过KPI和能力标准来辨认候选人，用全方位或测评中心等方法评鉴候选人表现状况，依据目标职位评鉴结果及职缺状况规划发展计划，建立候选人发展状况档案，定期追踪评估。

综上所述，基业长青，光有愿景是不够的，人力资源管理需要公司管理层充分沟通，多多宣示，以身作则，树立典范，理念宣导。首先，理念和想法一致，找对人上车，用对的标准，对的方式找对的人；其次，认同理念，融入团队，做好工作说明与规范，引导团队工作互动，营造良好的工作环境气氛；再次，进行人力资源调整，留同汰异，进行人才盘点，绩效考核，不对的人提早下车；然后，激励巩固能力，赏优罚劣，薪酬奖金，升迁发展，督导改善，辅导劝退；最后，形成共同价值观与理念，训练发展培育，模范遴选表扬，主管身教言教，展示领导管理风格，做好强化与鼓励。

HR招聘要分析哪些数据、如何分析、有何价值？

在这个凡事讲求效率和价值的时代，Recruiter们越来越关注、重视数据分析。那么招聘数据分析有什么价值？要分析哪些数据？如何分析？

“人越来越难招了！”这是广大HR们近两年真实的内心写照。对于那些招聘需求量大、用人部门多的企业来说，更是如此。所有部门、所有层级加起来动辄上百个职位，还要区分关键职位，不同职位的招聘难度又各不相同，业务部门刚提完需求，领导就开始催问招人进度；用人部门一边急着要人，一边又频繁变更招聘需求……想想真让人绝望！

在这个凡事讲求效率和价值的时代，Recruiter们越来越体会到数据分析的价值：只有超越简单的招聘工作汇报，透过日常招聘数据，提炼总结，及时发现问题，深入挖掘原因，才能真正让招聘工作摆脱例行公事似的糊涂泥沼，不断得到优化，实现更高的效率。

招聘数据分析对HR的价值

1、以过程化数据展现工作效果，赢得信任

HR们每天置身于繁琐、重复的招聘工作中，忙得焦头烂额，却不清楚投入了多少，取得了哪些成果？于是，一旦招聘效果不理想，面对用人部门的诘问时，

HR往往理屈词穷，百口莫辩。由此可见，招聘过程数据化、招聘成果可视化是何等重要。

对于核心岗位的招聘更是如此。关键人才招聘难已成为普遍现象，招贤纳士不再只是HR的一己之任也成为共识，用人部门在招聘过程中的配合度极大影响着招聘结果，如果用过程化的数据记录用人部门的投入与贡献，就可以有理有据地检视HR与用人部门的待改善之处，从而明确责任、理清改善方向，赢得领导的信任与支持。

2、提炼总结日常数据，发现招聘规律

随着数据时代的来临，招聘分析已不仅仅停留在记录过程、撰写总结报告的层面。成功招到一个核心职位的员工需多长时间？哪个环节效率最低？各职位的需求趋势如何……针对这一系列问题，持续的日常数据追踪可以给出完美答案，而一旦发现这些规律，必将为优化未来工作带来巨大的价值。

比如，虽然有经验的HR看到收取的简历量，就能判断此职位的招聘周期，看到面试通过率，就可判断面试官的用人标准。但感性的经验难以全面指导和干预招聘进程，当从数据中发现规律后，规律就可指导整个招聘过程。

招聘数据分析的统计指标

招聘数据统计与分析主要包括四大类指标：关键绩效、招聘过程、渠道效果和招聘成本。各类指标都有相应的计算方法和展现方式，当然，不同企业的取值方式和展现形式也不尽相同。

招聘数据分析示例

1、招聘漏斗分析

每个HR都希望快速为企业找到足够合适的人，但近年来，大范围的人力资源缺口逐步增大。广告发布后收不到简历、面试通知发出去等不来人、接受了offer最终未入职……再加上入职后在试用期内被淘汰的人，完成招聘任务谈何容易？到底是哪个环节出了问题？要让招聘环节的效果有所改善，就需要深入分析招聘过程，这就要用到招聘漏斗分析——通过实时跟踪过程数据，第一时间发现问题，以便采取相应举措。

招聘漏斗是指通过招聘流程各阶段的状态，逐渐淘汰不合适的应聘者，把合适的应聘者层层筛选出来的过程。

基于招聘漏斗分析，可以统计各个环节转化率，例如：

简历有效率=【电话面试】/【简历初筛】

初试到场率=【初试到场人数】/【初试人数】

复试通过率=【复试通过人数】/【复试人数】

Offer接受率=【接受offer人数】/【发送offer人数】

转化率直观反映了招聘过程的效能和效率，让招聘过程关键环节的问题一目了然。例如，当招聘完成率不达标时，可追查offer接受率的情况。如果发现拒绝offer的人数较多、offer接受率明显低于标准时，就需进一步分析放弃offer 的原因，以更好地洞察问题，支持决策。

2、招聘周期分析

核心职位的招聘周期过长，是很多HR深感头疼的问题。在现有招聘方式下，成功招到一个关键人才需要多长时间？从发布信息到人员入职，整个流程要多久？下一个阶段大概要招多少人？HR要明确了解这些信息，才能改善现状并提前准备。

3、招聘渠道效果分析

常用的招聘渠道是否足够有效，不仅涉及到渠道的贡献率，也涉及到各渠道的投入产出比，这些数据也是HR亟需关注的。

科学的招聘数据分析，可以帮助企业在整个招聘流程中及时了解各职位的招聘进度。对于特别重要的职位，有经验的HR通常能够根据数据预判完成情况。这样一方面可全面把握招聘情况，另一方面能够尽早推进和干预招聘过程中的重

点与难点环节，从而保证整个招聘活动的顺利进行。应用已有的数据支持决策，需要一套科学的理论基础：

HR要想更好地完成招聘工作，只盯着眼前的任务、被动接受指示是远远不够的。关注招聘过程中的数据，追踪并深入分析数据背后的规律，直至用数据指导行动决策，才能从招聘困局中解放出来，把问题控制在可预期的范围内。富有创造性的变化，就从关注招聘数据开始。

为帮助HR以数据驱动招聘工作，人才管理软件云服务领导者北森上线了国内首款人才管理SaaS软件的报表分析平台BTI（Beisen Talent Insights），已全面嵌入北森招聘管理系统，重新定义数据分析模式。系统提供任意拖拽海量数据、自定义计算字段、移动端报表订阅等功能，覆盖招聘全业务流程的数据字段，进行人才全生命周期的分析与预测，满足企业对招聘数据的统计、分析及灵活配置。

HR最需要解决的20个薪资谈判问题

在如今这个招聘2.0时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多HR的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。

面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？

以下是广大HR最为关注的20个问题：

1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？

解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。

2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？

解答：设计薪酬方案，可以分为7步。（1）薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理的运作体系。

至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要）

3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？

解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪

资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈？

解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。

5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？

解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。

管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。

6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？

解答： 1对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。

7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？

解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈给相关人员。

8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？

解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响；第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字会破坏谈判的可能性。

9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？

解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬，然后你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。

10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？

解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值。（2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。（3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的平均薪金水平，您必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。（5）如果你是跳槽出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标的进行谈判。

11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？

解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多少？你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三年内，你的薪金目标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。当求职者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范围，这种做法对公司不利。要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬，因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。

12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪？

解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间拟定一个试用期工资或者与领导沟通后保证一个大概水平告诉新人不会比同行业低。

13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？

解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必

须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码（3）展现“全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。

14、谈薪有哪几个恰当的时间点？

解答：一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。

15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试？

解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。

16、求职者想问薪资待遇带如何去问？

解答：我认为你要掌握好你的立场，作为一个HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可以直接说出你的上限值，再视情况而定。

17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗？

解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。

18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办？

解答1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪资在我们面试后结合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会综合考虑。

解答2：用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。

19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题？

解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。

20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据，员工也只是口头说，这种情况下如何处理？

解答：入职后实际得不到答应的？从员工工作还不够完善方面做一些心态上的引导让他将工资未能满足的情绪转移到工作还未达标上来。