人才运营主流程--可直接落地

人才引进协议书

中共广安市委组织部广安市人力资源和社会保障局编号：广安市2016年市级机关事业单位高层次人才引进聘用协议书甲方（聘用单位）名称: （用人单位）名称: 乙方（被聘用者）姓名: 印制

甲方（聘用单位）名称: 地址: 法定代表人（委托代理人）: （用人单位）名称: 地址: 法定代表人（委托代理人）: 乙方（被聘用者）姓名: 性别: 出生年月: 身份证号码: 根据国家有关法律、法规、规章和《中共广安市委广安市人民政府关于印发〈广安市高层次人才引进办法〉的通知》（广委发〔2016〕11号）、《广安市市级机关事业单位引进高层次人才管理服务办法》（广人才〔2016〕1号）等有关规定，经甲、乙双方平等协商，自愿签订本协议书：一、特别说明乙方自愿报名参加2016年广安市市级机关事业单位高层次人才引进，视为同意《四川省广安市2016年市级机关事业单位引进高层次人才公告》全部内容。二、甲方根据工作需要，聘用（商调）乙方来甲方工作，乙

方自愿接受甲方聘用（商调）。乙方是公务员、参照公务员法管理的工作人员或事业单位工作人员，则按相关程序商调（聘用）至甲方工作，公务员、参照公务员法管理的工作人员按照《公务员法》等相关管理办法管理；乙方是事业单位或其他人员，则直接聘用到甲方工作，按照《事业单位人事管理条例》等相关管理办法管理。三、服务期限及试用期限（一）乙方是公务员或参照公务员法管理的工作人员的，在甲方最低工作年限为5年，自年月日至年月日止。按公务员或参公事业人员管理，执行公务员或参公事业人员人事管理制度。（二）乙方是事业单位或其他人员的，在甲方最低工作年限为5年,自年月日至年月日止。其中：试用期为6个月,自年月日至年月日止。试用期考核参照原人事部《事业单位公开招聘人员暂行规定》和广安市《市级机关事业单位引进高层次人才管理服务办法》执行，由中共广安市委组织部、广安市人力资源和社会保障局负责组织。如果乙方在试用期间，有以下情形之一的，视为试用期考核不合格，取消聘用资格：（一）在试用期间被证明不符合聘用条件的；（二）严重违反甲方规章制度，造成严重影响或重大损害的；（三）不履行或不正确履行工作职责，工作严重失职，营私舞弊，

人才测评能力的三大有效手段

人才测评能力的三大有效手段人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程，它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。一、现代人才测评常用工具现代人才测评技术的发展和逐步成熟为能力管理的实现提供了可操作性的手段。人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程，它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。结构化面试。和传统的自由式面试不同，结构化面试要求事先确定面试题目，针对同一职位采用同样的题目，并事先确定通过面试要评价的维度通常称做“要素”。结构化面试题目的设计过程比较复杂，要求先从岗位分析开始，了解岗位对人的能力要求，然后确定重点评价哪些维度，再根据评价维度和岗位分析获得的信息编制题目。在提问过程中，严格遵从题目顺序，一般不允许追问和加问。结构化面试还要求对面试考官进行严格培训，掌握面试程序和判断方法及评分标准。心理测验。一个成熟的心理测验需要多年的理论和实证研究才能编制出来，它和我们平时在报刊杂志上见到的心理小测验是完全不同的。目前，心理学专家对人的逻辑推理能力、数字能力等认知能力的测量已经非常准确，在企业选人实践中大可放心使用。但是，目前对人的个性方面的特征的测量还不尽人意，尤其是在选拔性测验中，候选人可能会不真实做答，对于这种情况，尽管从技术上进行了一定的控制，但还是没有很好地解决。常见的心理测验有3种类型：个性类、认知能力类、操作技能类。测试形式可以是纸笔或计算机。情景模拟。情景模拟，顾名思义，是模拟实际工作中的行为并编制成题目，通过评价候选人在这些模拟题上的表现来预测其未来的能力表现。常见的情景模拟测验有文件筐和小组活动两种。文件筐主要考察候选人的决策、授权、协调关系、时间管理、分清轻重缓急的综合能力。小组活动要求4—8名候选人组成一个团队共同解决一个难题，从中观察被测人的合作能力、影响力、策略性、决策力等综合能力。评价中心。在实践中，不能单独使用一种测评工具，要综合运用以上3种方式，如果特别突出情景模拟的作用，则称作评价中心技术。二、人才测评对企业人力资源能力建设的价值

威海市人才引进校地合作协议书.doc

人才战略合作协议书甲方: （政府部门）乙方：黑龙江大学为进一步加强高校与政府的合作, 促进高校毕业生就业和科技成果转化，满足地方经济发展人才需求。甲乙双方坚持“整合资源、发挥优势、协同创新、持续发展”的原则，开展多渠道、多层次、多形式的交流与合作，实现互利共赢、共同发展目标。现经甲乙双方友好协商,就合作事宜达成如下协议: 一、共同约定第一条甲、乙双方以促进毕业生就业为主要目的，重点在人才对接、人才培养、技术支持、招生宣传、校友活动、产学研合作等方面，建立全面、长期、稳定的校地战略合作关系。第二条甲、乙双方本着诚信合作、积极沟通，建立互访机制定期组织人员进行互访交流，双方充分利用各自的资源，认真组织和策划各类活动，促进双方合作的进一步发展。二、权利和义务（一）甲方的权利和义务第三条甲方在乙方设立人才培养基地，充分发挥乙方高校的人才培养资源优势,根据甲方需求，为甲方开展相应领域和专业的人才培养提供便利条件。

第四条甲方不定期向乙方提供产业发展动态、人才最新政策、人才需求情况和招聘相关信息。第五条甲方组织企业到乙方举办校园招聘活动,乙方应积极配合给予支持，提供招聘场地和宣传载体，通过学校网站、微信公众号、微信群和宣传栏等广泛宣传，并协助甲方做好招聘现场的管理工作。第六条甲方根据本地人才需求,可优先安排乙方应届毕业生到本地企业开展就业实习活动,并在双向选择的基础上,优先录用乙方毕业生。第七条甲方为乙方毕业生有意到甲方就业的毕业生提供就业咨询就业推荐、人事关系办理、档案转寄、落户等人才服务，可协助乙方在当地开展校友相关工作。第八条甲方根据本地高中生源情况，可协助乙方在当地开展优质生源基地建设、本科招生咨询等工作。（二）乙方的权利和义务第九条乙方在甲方设立就业基地，定期向甲方提供学校人才培养、学科建设等最新动态和应届毕业生专业设置、人数、生源信息情况。第十条乙方与甲方网站相互建立链接，实现信息互动，并通过多种形式发布人才供求需求信息。第十一条乙方到甲方开展就业市场开发调研和毕业生就业情况追

运营管理部工作梳理

运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）

3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）

人才引进协议(解决户口)

人才引进协议甲方：******有限公司乙方：，身份证号：鉴于乙方愿意到甲方就职并承诺至少为甲方服务满年，应乙方要求，甲方同意为乙方办理户口进京手续，经双方平等友好协商，现达成如下协议内容，以资共守：一、本协议签订后，甲方开始为乙方办理人才引进手续（进京落户手续），所产生的费用由甲方垫付。二、在甲方为乙方办理人才引进手续过程中，乙方应积极配合、及时提供各项所需材料，并保证所提供的全部资料均真实、合法、有效；如因所提供材料虚假而无法办理引进手续或由此给甲方造成的全部损失，均由乙方予以承担或赔偿。三、乙方保证并承诺：本协议签订后，乙方在甲方（含甲方指定的单位）从事甲方指定的工作至少满年；在此工作年限内，乙方以任何理由（包括求学深造、身体原因等）、任何方式（包括主动辞职、因违法劳动纪律、规章制度等被甲方单方解除劳动合同）离职，均应向甲方支付违约金万元（按已服务月数每月递减元），并应赔偿甲方为乙方申请户籍及办理落户手续、档案管理等所产生的费用共计元，如因乙方的离职给甲方造成其他损失的，乙方还应全额赔偿甲方由此造成的全部损失。四、在办理人才引进手续过程中，如因国家或北京市相关政策或甲方的人才引进战略调整等原因而导致无法办理或暂停办理的，甲方无需为此承担任何责任，乙方与甲方之间劳动关系的建立和终止不因人才引进手续能否办理或暂停办理而受影响。

五、乙方承诺遵守国家的法律、法规，严格执行《人口与计划生育法》、《治安管理处罚法》等法律法规，配合公安、计生相关部门做好治安、计生工作，并自行承担一切责任。甲方可协助有关部门追究乙方违反法律法规的责任。六、其他未尽事宜，由双方友好协商补充。本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。本协议自签字盖章后生效。（本协议正文内容到此结束）甲方：*****有限公司乙方：年月日年月日

行政运营制度及流程

行政管理工作制度与流程人事工作流程 1、根据编制，各部门经理依据实际工作需要，填写“人员增补申请单” 2、行政人事部应调查所申请人员是否为编制内所需要，其薪金职位是否在控制中，其需要动机是否恰当并呈总经理批准 3、通过适当渠道招募人员（建立公司人才资料库）一般面试由行政人事部与部门经理共同执行，薪金待遇由行政人事部洽谈，由总经理最终决定。 4、新进人员报道时，应携带个人资料（身份证、学历证书、专业证书、登记照片2张，并如实填写《员工档案表》，签定《保密合同》、《担保书》5、行政人事部应引导新进人员办理如下事宜： * 领取工卡、考勤卡 * 借阅《员工手册》，并在限期内归还并签字 * 安排办公位置及用具，有必要的填写 * 引导其向主管报到，并介绍公司人员及职责。 6、行政人事部应在《员工档案表》上注明其报到日期、职位，试用薪金。并存档 7、试用期满由部门主管填写《试用期满通知书》，由行政人事部该员工如转为正式员工，应签定《劳动合同书》 8、行政人事部应将人员及薪金变动及时以书面形式通知财务部，并在每月3 号前整理上月员工出勤情况，编制统计表各两份，一份送财务核计薪金，一份公布，限三日内更正申请。

行政事务管理一、档案管理 1、归档范围：公司的规划、年度计划、统计资料、财务审计、经营情况/ 人事档案/ 会议记录、决定、决议、委任书、通知、通告 / 协议、合同/ 客户资料/ 其他资料 2、档案管理由专人负责，明确责任，保证原始资料及单据完全齐整，密级档案必须保证安全 3、档案的借阅与索取：凡属密级档案，必须由总经理批准方可提取，副总经理以下提取一般档案由公司行政主管批准。借阅档案必须爱护，保持整洁、严禁涂改、注意安全和保密、严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失。 4、档案的销毁任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料如需销毁时，凡属密级档案必须经总理批准后方可销毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁，并由档案管理人员记录及填写销毁清单。二、印鉴管理 1、公司印鉴由公司行政主管或总经理负责保管。 2、公司印鉴的使用一律有总经理签字许可后方可盖章，如违反此项规定造成后果由直接负责人负责，每次均进行登记、存档。 3、公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明以及对外开除的任何公文，应统一编号登记，以备查询、存档 4、公司一般不允许开具空白介绍信、证明、如因工作需要或其他特殊原因需要开具时，必须由主管副总经理签字方可开出，持空白介绍信外出工作，回来时必须向公司汇报用途，为使用者必须交回。三、办公用品的管理 1、行政部指定专人制定每月办公用品计划及预算，各部门每月25日将所需物品报到，根据资金运用状况，由主管总监批准后购回，由使用人领取。

如何进行人才盘点教程文件

如何进行人才盘点？文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始：有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致…… 面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享：第一，为什么要进行人才盘点？人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。对企业来说，人才盘点有六个重要意义： 1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当

前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。 2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。 3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。 4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。 5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。 6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。第二，什么时候适合进行人才盘点？很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段：

人才测评体系说明

人才测评体系说明随着管理学、心理学的不断发展，人力资源管理应运而生，人才测评是其中的重要组成部分,已得到国内外很多大型企业的认可。以下是对本套测评体系相关事项的说明。一、人才测评体系的设计程序、结构与内容如下： 1、根据企业与学界现有管理知识与经验，收集通用胜任素质要素，进行适当整理与选择； 2、以问卷调查（问卷的填写样本见附件）为主，结合行为事件访谈法，汇集公司员工认可的胜任素质要素和行为，通过分析，整理成本公司的岗位胜任素质模型（包括通用类胜任素质模型和岗位胜任素质模型；目前公司划分的岗位类有：管理、工程技术、职能、文职、营销/投资、物业、酒店/会所）； 3、选择测评体系的方法。方法主要有四种，即智商测验、心理测验、知识测验、评价中心。每种测验方法的测评重点和角度都不同，在应用中根据实际需要进行选评价中心技术0.74 智商测验0.53 同事评价0.49 以往工作绩效评价0.49 专业知识测验0.48 个人简历0.37 背景调查0.26 面试0.14 学术成果0.11 受教育程度0.10 性格、兴趣0.10 上表可作为选择人才测评方法的参考。

4、以胜任素质要素为线，把每种测评方法与手段汇集起来。即，把测评某项素质要素的方法与手段都汇集在一起； 5、以岗位任职要求为线，把测评某岗位胜任素质的方法与手段都汇集起来。即，编制出测评某岗位应聘者的整套流程与工具。人才测评体系结构如下图：整个结构中，胜任素质模型是最关键的，因为下面的测评方法、岗位测评都是围绕胜任素质展开的。二、胜任素质模型结构与内容说明： 1、胜任素质模型包括四部分，即1、素质要素， 2、素质要素定义， 3、要素的等级描述（一般为4级）， 4、各等级的行为描述（不同岗位的工作内容不一样，所以行为描述都不一样）。如下图所示：

人才引进及落户协议书

人才引进及落户协议书-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1

人才引进及落户协议书甲方：有限公司乙方：鉴于乙方在甲方单位工作期间表现优秀，工作突出，且乙方承诺在落户后至少为甲方服务满年，应乙方要求，甲方同意为乙方办理深圳市人才引进服务，并允许乙方落户于甲方集体户。经双方友好协商一致，达成如下协议，以资共同遵守： 1.本协议签订后，甲方按照深圳市人才引进的政策规定，初审乙方材料，帮助乙方办理人才引进申请手续。 2.甲方根据乙方申请，按国家有关政策规定，帮助乙方办理“人才引进”及入深户落户手续，协同公安部门对落户人员实施管理，并提供相应服务。 3.乙方在甲方办理手续期间，应积极配合甲方工作，及时提供各项所需材料，并保证所提供的全部资料均真实、合法、有效；如因乙方提供材料虚假而无法办理引进手续或由此给甲方造成的全部损失，均由乙方承担责任或赔偿。 4.甲方帮助办理引进手续如涉及到档案托管费、工本费、手续费等，由乙方自行承担。办理入户的申报成功后，需由乙方亲自到场的领取“入户指标卡”、取消原户籍、上户口、办理新身份证等手续，由乙方自行办理，甲方协助。 5.在办理人才引进手续过程中，如因国家或深圳市相关政策或甲方的人才引进战略调整等原因而导致无法办理或暂停办理的，甲方无需为此承担任何责任，乙方与甲方之间劳动关系的建立和终止不因人才引进手续能否办理或暂停办理而受影响。 6.乙方领取深户户口卡后，应在3个工作日内交甲方人力资源集体户管理员管理，并在领取新身份证3个工作日内提交复印件给人力资源部。人力资源部在收到新身份证复印件次月向社保局提交社保修改信息，具体实施日期按社保局审批为准。乙方通讯地址、联系电话等发生变化，应在三天之内通知甲方，以保证联系通畅。 7.乙方保证并承诺：本协议签订后，乙方在甲方（含甲方分子公司）从事甲方指定的工作至少满年；在此工作年限内，乙方以任何理由（包括求学深造、身体原因

运营中心管理制度

兴达运营中心管理制度

1 目的与管控体系要求 (1) 1.1 目的 (1) 1.2 经营计划管控体系要求 (1) 2 适用范围 (2) 3 术语和定义 (2) 3.1一级、二级、三级计划 (2) 3.2下属公司 (2) 3.3集团战略管理中心组织 (2) 4 各部门职责 (2) 4.1运营中心 (2) 4.2 集团人力中心 (4) 4.3 集团财务管理中心 (4) 4.4各业务部门 (4) 5 经营计划管理程序 (4) 5.1 计划编制依据 (4) 5.2 计划编制原则 (5) 5.3 计划内容及要求 (5) 5.4 计划编制及审批程序 (5) 5.5 计划调整审批程序 (6) 5.6 计划执行监控与分析 (7) 6 支持性文件 (8) 7 附件 (8)

1 目的与管控体系要求 1.1 目的在集团战略、战略规划目标指导下，为了有效分解集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现。避免各部门混淆计划与预算职能作用，特出此制度。 1.2 经营计划管控体系要求根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。 1、计划管控分级：下属公司需集团公司审批的计划，包括： A、项目基本经济指标报告。 B、项目关键节点控制表。 C、项目开发计划一级表。 D、部门计划二级表（部门级表）。 E、各部门月度三级计划（报建计划、规划设计计划、工程进度计划表、材料进场计划、招标采购计划、销售计划）。 F、下属公司部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。 G、财务资本计划及财务预算规定其他报表。 H、物业公司年度及月度收支计划报告。 I、集团及下属公司按照规定及实际工作需要各项专业计划需备案运营管理部其他计划。

落户协议书

集体户落户管理协议书甲方：青岛市人才交流服务中心乙方：（代理手册号码：）甲方：根据乙方申请，为其工作人员办理落户手续，按《青岛市引进人才集体户管理规定》实施管理并提供相应的服务。乙方：委托甲方办理落户相关事宜，应愿意遵守《青岛市引进人才集体户管理规定》，承担对落户人员管理、教育的相应责任。附：《青岛市引进人才集体户管理规定》部分规定 1、落户单位要与人才中心积极配合,协助公安部门做好户籍管理工作，切实加强对落户人员的管理和教育，并与人才中心保持密切联系。 2、对见习期内违反毕业生就业工作管理规定并未办理改派手续不辞而别的毕业生，用人单位应及时通知人才中心，并按照国家有关规定将其户口、档案关系退回生源地。 3、对已落户并办理改派手续的毕业生，原单位应及时通知人才中心及毕业生本人，根据有关规定应将其户口迁出人才中心集体户。 4、落户单位终止与落户人员的劳动合同后，应及时通知人才中心及落户人员，将其户口迁出人才中心集体户。 5、集体户落户期限为叁年。落户期间落户人员如有住房或落户单位已建有集体户，应及时将户口迁出。甲方（章）：乙方（章）：经办人：经办人：年月日篇二：落户服务协议落户服务协议编号：2012 甲方（落户申请人）：身份证号码：联系地址：邮政编码：联系电话：代理人：联系方式：乙方：代理人：地址：联系电话：传真号码：甲、乙双方经过平等协商，在真实，充分的表达各自意愿的基础上。根据《中华人民共和国合同法》的规定，达成如下协议，并由双方共同遵守。一、服务项目第一条甲方申请进行（地点）落户。第二条乙方向甲方提供落户相关事宜的咨询及代办服务。甲方具备办理资格且材料齐聚，办理周期为一年左右。二、费用和支付方式第三条办理落户费用为人民币元整。协议总价款为优惠后的服务费用，不含税。上述费用由甲方于合同签订一个工作日内向乙方支付￥，（大写）人民币元。余款于乙方完成协议义务后三个工作日内支付。三、甲方义务第四条甲方落户需符合落户地规定和国家相关规定。第五条甲方当地的法律法规。第六条甲方向乙方提供的所有信息的内容应合法、真实、有效。第七条甲方应当自本合同签订之日起 3日内，按乙方要求，把所需信息交与乙方。第八条在甲方申请办理过程中，如落户单位政策、要求发生变化，甲方应根据新的要求，及时提供补充材料。

15个常用的人才测评工具

````````15个HR常用的人才测评工具，你会用几个？ HR的朋友们因为工作需要，一定听说过大大小小的各种人才测评，多少也会接触一些。小编帮大家整理了15个在职场流行的测评工具，做下简单的介绍。 1，DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2，MBTI 全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP拥有它的版权。应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。 3，CPI 全称为California Psychological Inventory，加利福尼亚心理调查表。 CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。

人才测评工作流程图

人才测评的基本流程1、人才测评工作流程图编号：

2、人才测评工作标准

1、预约登记单位招聘人员测评、求职人员测评、引进人员测评必须事先预约人才开发部根据预约情况填写《预约登记表》和《测评安排表》测评人员必须根据预约时间准时来中心测评人才开发部必须安排专人接待测评人员 2、选择测评项目卡特尔16种人格因素测验（45—60分钟） Y—G性格测验艾森克个性测验瑞文智力测验管理能力测验职业倾向测验企业经营者能力测评专家系统软件成功商数测量 3、测评施测人员必须严格按照标准化测评程序进行测验施测人员必须按照测评指导语指导测评人员，不得随意解释测验结果。施测人员不得随意打断测评，以免对测评结果产生影响施测人员不得在测评中间便对测评人员进行结果解释 4、结果分析测评结果必须严格按照常模提供的标准进行解释，不得随意作出结论对于测评中出现的矛盾结论需经集体讨论全面分析再作结论 5、测评报告施测人员对测评结果必须出具测评报告测评报告应根据标准格式拟写，尽量全面反映测评人员的情况测评报告

必须文字通顺施测人员必须在报告结束时签名落款，出具报告时间测评报告一式二份，一份交有关人员，一分留人才开发部存档 6、资料存档施测人员必须将测评人员的有关资料整理装订、编号、封存施测人员有对测评结果保密的义务，不得向无关人员提供测评结果 7、跟踪反馈施测人员应于适当时机和用人单位保持联系，了解测评人员工作情况，检验测评结果对于求职测评人员，应在适当时机与其联系，了解其工作情况8、测评工作者职业道德测评工作者必须认真钻研测评业务，掌握测评理论和原理。测评工作者必须围绕工作开展测评，不得把测评工具用于与工作无关的方面。测评工作者有为测评人员保守秘密的义务，不得向无关人员提供测评人员的测验结果。测评工作者必须维护心理测评工具的信誉，不得滥用测评工具，不得随意解释测评结果，以免造成对测评方法、测评工具的误解。测评工作者必须严格按照标准化的操作程序进行测评，保证测验的公平，对测验分数必须忠于事实，不得更改测验结果，对测验分数的解释必须客观，不带任何偏见，实事求是是心理测验必须遵守的最重要的原则。测评工作者必须以良好的服务态度，敬业的精神，快速的工作效率善始善终做好测评工作。

人才引进及落户协议书

从四个维度出发选择人才测评工具

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从四个维度出发选择人才测评工具人才测评技术在中国发展了十多年,目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么,企业应当如何选择人才测评工具呢? 人才测评工具的选择应该以应用为导向，从测评目的、测评岗位、测评对象、工具特点四个方面出发匹配相应的人才测评工具,并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。 ▌根据测评目的来选择所谓测评目的,就是通过人才测评要解决什么问题,实现什么功能。通常人才测评的目的,可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。 1、配置性测评也叫任职测评,它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。除知识、技能、能力外,配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、行为化面试等工具。 2、选拔性测评与配置性测评有所不同,选拔性测评它没有明确的目标岗位,测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”,而不是现实的工作能力。由于往往由于人数较多,对测评的精度要求不太高,一般采用群体互动式的测评方法,如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。 3、考核性测评又称“鉴定性测评”,是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为(管理)风格等“非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术(360度评估反馈）、述职答辩等方法。 4、发展性测评它通过全面地了解被测者的能力特点,从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识

人才引进及落户合同协议书范本

甲方：________________________________________ 乙方：________________________________________ 鉴于乙方在甲方单位工作期间表现优秀，工作突出，且乙方承诺在落户后至少为甲方服务满 ______年，应乙方要求，甲方同意为乙方办理深圳市人才引进服务，并允许乙方落户于甲方集体户。经双方友好协商一致，达成如下协议，以资共同遵守： 1.本协议签订后，甲方按照深圳市人才引进的政策规定，初审乙方材料，帮助乙方办理人才引进申请手续。 2.甲方根据乙方申请，按国家有关政策规定，帮助乙方办理“人才引进”及入深户落户手续，协同公安部门对落户人员实施管理，并提供相应服务。 3.乙方在甲方办理手续期间，应积极配合甲方工作，及时提供各项所需材料，并保证所提供的全部资料均真实、合法、有效；如因乙方提供材料虚假而无法办理引进手续或由此给甲方造成的全部损失，均由乙方承担责任或赔偿。 4.甲方帮助办理引进手续如涉及到档案托管费、工本费、手续费等，由乙方自行承担。办理入户的申报成功后，需由乙方亲自到场的领取“入户指标卡”、取消原户籍、上户口、办理新身份证等手续，由乙方自行办理，甲方协助。 5.在办理人才引进手续过程中，如因国家或深圳市相关政策或甲方的人才引进战略调整等原因而导致无法办理或暂停办理的，甲方无需为此承担任何责任，乙方与甲方之间劳动关系的建立和终止不因人才引进手续能否办理或暂停办理而受影响。 6.乙方领取深户户口卡后，应在3个工作日内交甲方人力资源集体户管理员管理，并在领取新身份证3个工作日内提交复印件给人力资源部。人力资源部在收到新身份证复印件次月向社保局提交社保修改信息，具体实施日期按社保局审批为准。乙方通讯地址、联系电话等发生变化，应在三天之内通知甲方，以保证联系通畅。 7.乙方保证并承诺：本协议签订后，乙方在甲方（含甲方分子公司）从事甲方指定的工作至少满年；在此工作年限内，乙方以任何理由（包括求学深造、身体原因等）、任何方式

商业运营全套管理制度组织架构岗位职责工作流程管理制度

商业运营管理制度暨组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度目录

第一章：前言第一部分运营概念 (3) 第二部分运营部工作范畴 (3) 第二章：运营部组织架构、人员编制和岗位职责第一部分组织架构........................................................................................................................... 第二部分人员编制........................................................................................................................... 第三部分岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服......................................................................................................................................... 第三章：工作流程【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程........................................................................................... 第四章：管理制度【1】人事行政管理制度【2】商户管理制度【3】环境卫生管理制度【4】安全管理制度【5】自营管理制度

人才测评方案

如何组织实施管理型人才测评(803) 三、现任管理人员选拔晋升测评(804) 四、现行管理型人才测评最有效的方人才选拔方案以某电力集团项目经理为例一、项目背景：公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地以及跨国公司的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。企业战略管理型、可持续发展、一流现代电力施工企业企业铭人人努力日日创新经营理念干一项工程树一座丰碑交一批朋友拓一片市场育一批人才经营策略立足两网拓展四方胸怀江河展示特长经营作风快捷满意人文理念关心关爱关怀质量方针诚信守约追求卓越质量目标质量优良业主满意管理理念以人为本规章为矩效率为先恪守诚信依法经营企业价值在追求社会效益中获取经济效益在发展企业利益中实现员工利益电力企业人才选拔现状举荐委任制。在选拔流程上，由管理层或基层推荐、人力资源部（或干部处）考察、领导班子集体讨论正式确定名单。选拔标准的主要依据是员工以前的工作表现和他人的评价，关注的是过去的业绩和能力表现问题 1.操作方式上的封闭性，缺乏透明机制。目前中层管理人才选拔的流程比较封闭，推荐、考察和审定几个主要环节的透明度不高，整个选拔过程只对上公开、对下保密。 2.通过推荐选出候选人，忽视员工个人的发展需求。没有充分调动个人的主观能动性，可能会导致组织的用人需要与员工个人的发展愿望不一致。 3.选拔标准单一，忽视员工潜能的发挥。以过去的业绩预测将来的成绩，这样的方法在实践中有时会出现一些问题，如低层次管理岗位的优秀员工被提拔到高层次岗位后就表现平平，原因在于他不具备高层次岗位的能力。或是将优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，其表现就很一般，原因在于将技术型人才错误地当成管理型人才使用。二、项目目标及任务 1．对该企业的80名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。 2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。 3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。。