20-5-企业并购风险分析及策略选择(2)

20-5-企业并购风险分析及策略选择(2)
20-5-企业并购风险分析及策略选择(2)

企业并购风险分析及策略选择(2)

2.3 吉利并购沃尔沃对中国企业的启示

2.3.1通过“走出去”战略,实现“引进来”的目的

2009年,尽管我国汽车出口下降,但仍是全球唯一在国内汽车销量增长的国家,以1350万辆的总产销量,取代美国全球最大汽车市场的地位。全球各大汽车厂商都把目光集中到了中国,都想在中国市场上“分一杯羹”。

吉利汽车在我国消费者的心目中一直是低价格、低档次车的代名词。面对中高端市场占据着大部分利润的情况,如何完善产品线、构建一个覆盖高中低档次品牌体系,是吉利关注的首要问题。要解决这个问题,吉利遇到的最大难点是品牌障碍。吉利在消费者心目中根深蒂固的廉价品牌形象,严重阻碍了它通过自有品牌向高端市场延伸。吉利认为,通过外部力量引入消费者广为熟知的高端品牌是唯一可行的办法,而沃尔沃作为全球“最安全的汽车”,在国人心目中正是这样一个高端品牌。

吉利通过“走出去”买下沃尔沃,并不是要用“沃尔沃”品牌到国外市场“攻城掠地”,而是要把它“引进来”参与国内高端市场竞争,抢占高端市场,实现“曲线救国”。目前,有些人错误地认为,只有走出国门,在外国市场与外国企业竞争才叫“走出去”。这种观点忽视了两个问题:一是全球主要的消费市场在中国,尤其是全球金融危机爆发后,中国经济在世界上“一枝独秀”,人民有着巨大的消费需求,所以企业不能为了竞争而竞争,而应为了市场而竞争,竞争地点要随着市场的转移而变化。二是随着经济全球化和我国加入WTO后进一步开放,国内市场竞争国际化,国内企业不出国门就能够感受到来自国际的竞争,所以企业面临着国内的广阔市场和国内竞争国际化的环境。面对这种环境,企业应考虑的不仅是“走出去”问题,而且还应考虑“往哪走”的问题。综观我国企业的跨国并购,如2004年联想斥资17。5亿美元收购IBM的PC业务,2009年对外公布2008、2009财年第三财季(2008年10~12月)的业绩,净亏损9700万美元;2004年TCL收购法国汤姆逊后,因整合欧洲的彩电业务未达到预期,公司对欧洲业务一次性计提8。31亿元拨备,受此拖累,2006年上半年亏损7。38亿元。从战略角度看,这些都是在“走出去”中迷失方向造成的。

吉利先通过“走出去”收购国际知名品牌“沃尔沃”,再打回中国市场的“曲线救国”策略,值得企业家深思。通过这种方式,一是吉利建立健全了产品体系,使吉利品牌覆盖从4万元左右的低端车到150万元左右的沃尔沃系列产品;二是在自己的“主场”参与竞争,既增加了竞争的经验,又降低了不可控风险。

2.3.2走国际化道路要循序渐进

从吉利走向国际化四个阶段可看出,它始终遵循着“大胆提出目标、小心论证实施”的原则,争取迈出一步成功一步,逐步实现国际化这一目标。这正如日本的“经营之圣”稻盛和夫所说的,提出目标时要富有热情,保持一个乐观积极的心态,但是在实际操作过程中要冷静考虑将要遇到的各种问题。

吉利通过前三个阶段的摸索,为全面收购沃尔沃提供了经验。但是吉利收购沃尔沃只是国际化进程中的一个阶段,远非终点。通过收购全球知名品牌,学习先进的运营理念和方式,掌握异质文化对企业整合的要求,逐渐积累自身的核心竞争力,达到有效调控全球资源的目的,这才是吉利国际化的最终目标。

我国企业在走国际化道路时,往往采用一步到位的做法而导致失败,原因是领导者的认识不正确,许多企业尤其是国有企业缺乏健全的公司治理结构,不能对代理人的行为进行有效监督。因此,企业实行国际化有一个循序渐进地构建核心竞争力的过程,要符合企业扩张发展的规律。

2.3.3共生型整合

在完成对沃尔沃的收购后,吉利面临的首要问题是如何对沃尔沃进行有效整合。收购能否成功的关键在于后期整合。在问及吉利怎样整合沃尔沃时,董事长李书福多次表示,吉利要保持它的独立性。他说“:瑞典、比利时的工厂相当于老虎的心脏和头脑,而它的四肢要伸向全世界。中国是提高竞争力的最重要市场,只有全力开发新兴市场、巩固欧美市场,才能比翼双飞。瑞典和比利时在本土以外建的工厂,都是为了推动本土工厂更好地发展。”沃尔沃的核心资源是以先进的技术、优秀的研发团队、全球化的管理理念构成的品牌影响力,而吉利拥有的是在中国市场建立起来的广泛的销售渠道及对市场的把握能力。在双方整合过程中面临着文化差异、管理能力差异、品牌结构差异等问题。那么如何在这些差异中对双方的资源进行有效整合?可采用共生型整合模式。这种模式存在于双方具

有战略的互相依赖和组织要求独立性中,较复杂,要求很高。

共生型整合模式首先强调的是对组织边界的保护,其次才是融合。然而,我国有些企业在海外并购中,往往以“高人一等”的身份出现在双方整合过程中,片面地强调企业的融合,而不注意对被并购方的保护。由此侵害了相关利益者的权益,引起被并购方的反感,对整合形成了阻碍。2004年10月,“上汽”斥资6120亿韩元(当时约合5亿美元)收购韩国第五大汽车厂商———双龙汽车公司51%的股份。此后“,上汽”与“双龙”的工会多次发生争端,韩国检方还以涉嫌“核心技术外泄”为名,对其总部进行了搜查。在全球金融危机的冲击下,连年亏损的“双龙”终于让“上汽”不堪重负。2009年1月,“上汽”向韩国首尔地方法院申请破产保护,放弃了对“双龙”的管理权。

与“上汽”收购“双龙”形成鲜明对比的是,吉利收购沃尔沃后,处处以学习的姿态出现在世人面前。在问及会把“生产能力保持在欧洲多久”,“未来将在中国建几家工厂、何时建厂”等问题时,李书福表示:瑞典、比利时的工厂永久保留;在中国建厂也要考虑欧洲工厂的利益;至于何时建厂,吉利表示要先请沃尔沃方面来中国考察后再确定……显示出吉利对被并购方利益的保护。前期对双方的组织边界进行有效保护,有利于后期双方在技术、管理等方面进一步融合。

三、吉利并购沃尔沃风险分析

3.1 人力资源整合风险防范分析

人力资源整合指通过人事的安排、管理制度的整合、管理组织的调整以及管理优势的嫁接等,使目标企业纳入整个企业集团整体的管理体制框架结构之下。

3.1.1并购后的人事安排

吉利并购沃尔沃后的人员安排是一个极其重要的问题,因为它直接涉及到被并购企业员工的切身利益,稍有不慎就会引发矛盾与冲突。具体说:一是形成核心领导层。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。要实现并购后的一体化整合,要及时调整企业的核心领导层,从而形成一个有机整体,保证企业一体化整合的实施。

二是要建立起顺畅高效的组织管理机构,确定负责人和工作人员,明确对口单位,协调并购后一体化整合的具体问题。

三是可选派有专业管理才能、精明强干、精通目标企业所在国语言或者英语、并忠诚于并购方的得力人才到目标企业担任主管,防止目标企业的内部人控制。

四是稳定目标公司的人才。吉利应该解除被并购企业内部人员的后顾之忧,制定出稳定人才的政策,以激励员工在并购后的企业里勤奋工作。这种稳定人才的政策要有实质性的激励措施相配合。企业要给优秀人才较优厚的任用条件,委以重任并取得他们的信任和忠诚,以充分发挥他们的才智;而对那些没有能力和特长的人员则应根据情况予以裁减。吉利并购沃尔沃完成后,应选派有专业管理才能同时又忠诚可靠的人员前往被沃尔沃负责经营管理,这样才能确保整体效果的发挥。

3.1.2管理制度的整合

管理制度的整合主要体现在参与重组各方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补,由此带来管理协同效应。一般并购在管理制度上的整合,往往采取并购方为主导或者双方共同参与的方式,而跨国并购,由于我国企业往往没有十分明显的优势,要完全改变被并购企业原有的管理制度,将面临更大的困难。

尽管如此,要实现吉利并购沃尔沃后的人力资源整合,还是要统一管理制度,一般以整合企业的管理制度为参照标准,进行制订或调整,形成被整体遵循的新管理制度,包括情况报告制度、报表上报制度、业务联系制度等基本工作制度;统一工作布置、统一检查考核。

3.1.3管理模式的组合

加强企业管理,搞好吉利与沃尔沃的管理组合,是改变吉利面貌,巩固和发

展并购成果的重要手段。成功的并购关键是并购企业的现金管理模式与目标企业的内部管理制度有机融合,使并购企业的管理优势在目标企业生根、开花、结果。否则,吉利将会担上沉重的包袱。

3.2 品牌的整合风险防范分析

3.2.1多层次品牌定位

品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上,然后借助传播让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。低档品牌和豪华品牌对接与整合中,吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分,使双方各自独立运营,最大限度地降低双方品牌的相互干扰,其实是一种保守的选择。可以将两个品牌融合、创新,通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车,并沿用沃尔沃品牌,形成沃尔沃系列品牌车,开拓欧美中产阶级市场,形成新增蛋糕。

沃尔沃整体品牌形象继续保持和深化“安全”为主的定位,变“安全”为“安心”。对于沃尔沃来说,安全已经是一种标志,是能够联系起消费者与沃尔沃轿车的一种情感纽带,不论是在哪块市场,都需要把这种品牌加以深化。

3.2.2品牌传播上注重消费者的品牌体验

自从奔驰SMART在中国的试驾体验大获成功以来,品牌体验也越来越受到中国市场的重视。品牌体验最大的优势在于让顾客与产品充分沟通,直接增加顾客对于产品特征的感官体验和对产品的信赖程度。而这也恰恰是沃尔沃现在最需要的,沃尔沃需要让消费者体会到,“沃尔沃”不只是安全,同时也是一个时尚而充满活力的形象。沃尔沃不缺乏宝马、奔驰、奥迪成功的要素,在技术、品质、设计上,也有自己的独到之处。沃尔沃有湿式双离合变速器,有最新的GTDi缸内直喷涡轮增压发动机,车型设计上也极具个性,但沃尔沃最缺乏的是与消费者充分沟通。

“品牌体验”的形式恰好能完成沃尔沃与消费者沟通的使命,也将成为沃尔沃品牌在中国市场重塑的重要手段。通过“品牌体验”的形式告诉中国消费者,安全并不是沃尔沃的唯一,沃尔沃具有高端车品牌的一切特性,而只有得到消费者的肯定,沃尔沃才能完成高端车品牌的重塑。

最新企业并购的模式和策略研究

企业并购的模式和策 略研究

企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比,有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下,并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略,以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购并购模式并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家,并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式,它是兼并与收购的简称,即Mergers &Acquisitions,缩写为“M&A”。其中,Merger译作“合并”,指两家以上的公司合为一家公司,原来公司的权利和义务由存续(或新)的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是:“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”Acquisition译作“收购”,是指获取特定财产所有权的行为,通过该项行为,一方取得或获得某项财产,尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式,达到控制另一方股份或资产,以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本,促进企业快速发展的有效方式,是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展,企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性

从20世纪60年代至今,全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前,以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来,中国企业间的并购活动日益频繁,过去5年内中国企业并购额以年7%的速度增长,中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。 去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最,表明中国正成为世界投资热点。但中国目前以并购方式引进外资只占5%。因此,中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式,从战略上调整国有经济布局和结构,是经济体制改革的一项重要内容,也是深化国有企业改革的一项重要措施。2003年中国企业联合会推出的中国企业500强中,国有企业及国有控股企业共368家,占总数的73.6%,资产占总数的96.4%,利润占总数的85.4%。随着时间的推移,跨国公司越来越适应中国的市场,呈现全方位进入的态势。在这种背景下,中国企业应该有紧迫感,应该在战略策略上积极应对,主动参与竞争,并通过并购重组来加快自身的发展。我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。可以说,国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。由此可见,中国企业需要并购,尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。 并购是中国经济发展的必然选择。要调整国有经济结构,就必须对社会资源进行重新优化组合。目前我国企业并购的动机主要有:其一,现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。其二,优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。其三,企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。其四,调整产业结构,防止和消除重复建设。

三阶段安全风险分析与预防制度通用版

管理制度编号:YTO-FS-PD856 三阶段安全风险分析与预防制度通用 版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

三阶段安全风险分析与预防制度通 用版 使用提示:本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理,通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态,从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改,请根据实际需要进行调整和使用。 “三阶段安全风险分析与预防”,就是结合工程进展情况,按照防范措施时效的不同,以风险分析为主要内容,以预防为主要形式,分预案、预控、预警三个阶段实施。 预案阶段 一、预案分为总体预案、专项预案。 1、总体预案是根据项目自身的特点,对照施工组织设计,分析施工过程中可能发生的事故隐患和可能发生的一般性安全问题,编制针对性强、可操作的安全技术防护措施。 2、专项预案是针对危险性较大的工程编制的专项方案,应包含危险源分析、安全设施布置、设备作业安全措施、临时工程施工安全、施工阶段安全控制、不利天气安全措施等内容,并附有安全验算结果。 二、预案的制定一般在项目的准备阶段完成,工程项目在总体预案及专项预案审批后方能开工。

企业并购的模式和策略研究.

企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比,有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下,并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略,以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购并购模式并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家,并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式,它是兼并与收购的简称,即Mergers &Acquisitions,缩写为“M&A”。其中,Merger译作“合并”,指两家以上的公司合为一家公司,原来公司的权利和义务由存续(或新的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是:“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公 司。”Acquisition译作“收购”,是指获取特定财产所有权的行为,通过该项行为,一方取得或获得某项财产,尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式,达到控制另一方股份或资产,以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本,促进企业快速发展的有效方式,是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展,企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性 从20世纪60年代至今,全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前,以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来,中国企业间的并购活动日益频繁,过去5年内中国企业并购额以年7%的速度增长,中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。

公司风险分析及防范措施

摘要 改革开放30多年以来,随着经济体制和经济结构的巨大变化,我国中小企业已成为国民经济高增长中一支不可或缺的力量。然而,中小企业融资难已成为制约中小企业发展的主要问题。建立中小企业信用担保体系是世界各国扶持中小企业发展的通行做法之一,信用担保行业的形成和发展,反映出在市场信用资源配置机制缺失条件下中小企业融资活动对信用资源的客观需求,然而担保公司经营的是风险,高风险是其最主要的特征,担保公司虽可以通过风险识别选择性地承担风险,但是却无法回避风险。 论文通过对XX市XX担保有限公司内外部风险进行分析,并提出防范建议和措施,达到了实践与理论相结合的目的。论文不但对XX市XX担保有限公司具有一定得借鉴作用,同时还对于不同类型、不同地域的担保公司所产生的共性问题同样具有借鉴作用。 关键词:中小企业贷款;担保公司;担保风险

目录 第1章绪论 (1) 第1.1节研究背景 (1) 第1.2节研究意义 (3) 第2章担保及担保公司相关概念 (3) 第2.1节担保 (3) 第2.2节担保公司 (4) 2.2.1 担保公司 (4) 2.2.2 担保公司的法律性质 (4) 2.2.3我国担保公司产生发展 (5) 第3章XX担保有限公司风险分析及建议 (5) 第3.1节XX担保有限公司简介 (5) 3.1.1XX担保有限公司的基本情况 (5) 3.1.2 担保项目运作流程 (7) 第3.2节XX担保有限公司外部风险分析及建议 (7) 3.2.1 政策风险 (7) 3.2.2 信用风险 (8) 3.2.3 行业集中度风险 (9) 3.2.4 其他风险 (10) 第3.3XX担保有限公司内部风险分析及建议 (11) 3.3.1 自有资本风险 (11) 3.3.2 操作风险 (12) 3.3.3 道德风险 (13) 3.3.4 内控风险 (14) 第4章 XX担保有限公司风险防范措施及相关支持 (14) 第4.1节XX担保有限公司风险防范措施 (15) 4.1.1项目实施阶段划分 (15) 4.1.2项目实施各阶段风险防范措施: (15) 第4.2节XX担保有限公司风险防范相关支持 (17)

企业并购中的财务风险分析

企业并购中的财务风险分析 【摘要】并购时企业成长和扩张的重要手段,企业通过并购能够获得更多的收益,但同时,并购总会面临各种各样的风险,而所有风险最终都表现在财务风险方面。企业并购的计划决策、交易执行和运营整合三大阶段中都存在财务分析。主要包括目标企业定价风险、融资和支付风险、流动性风险和偿债风险,并购企业需针对不同阶段的风险做好防范。 【关键词】企业并购财务风险防范措施 加快经济结构调整、促进经济增长方式的根本改变是当前深化改革的重点内容。经济结构调整必然带动和促进存量资产的流动和重组,而企业并购又是当前经济环境下的一种有效的、有利于调整经济结构的资本营运方式。同时,成功的企业并购可产生扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及向新经济领域渗透等协同效应,有利于促进经济增长方式的改变。当然,企业并购带来的高收益必然伴随着高风险,而且并购业务将对企业的经营管理造成冲击。从事后分析看,只有35%的兼并与收购能达到预期目标,一旦并购决策失误,不仅会造成并购失败,甚至会是企业破产。企业并购风险就是指企业并购投资净收益的不确定性。企业并购风险主要源于并购过程中成本的膨胀一集未能取得和发挥目标企业的核心能力,其深层次原因在于经济周期的变化、市场环境的动态变化、政策和体制的变化、企业自身变化、对企业并购认识的相对有限等因素。因而必须高度重视并购风险,做到防范于未然。 一、企业并购财务风险概述 企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性,造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差;但现实中我们主要研究是狭义的并购风险,是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。 一般来说,企业财务风险指南于负债和融资变化而给企业财务状况带来不确定性。企业并购的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映,是一个由定价、融资和支付等财务决策行为引起的企业财务状况恶化或损失的不确定性,是并购价值预期与价值实现的严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。 二、并购各阶段的财务风险及原因分析 (一)并购前目标企业价值评估风险分析

关于企业并购分析

企业并购战略: 企业并购战略企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中,并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下,兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此,在横向兼并时,兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式,而在纵向兼并和多元化兼并时,选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。 并购综述: 企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权,从而影响、控制被收购的企业,以增强企业的竞争优势,实现企业经营目标的行为。 企业购并的类型: 企业的购并有多种类型,从不同的角度有不同的根类方法,下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。 企业购并可以分为横向购并,总性购并和混合购并。 1,横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资本在同一产业和部门内集中,迅速扩大生产规模,提高市场份额,增强企业的竞争能力和盈利能力。 2,纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并,从而实现纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模,节约共同费用之外,还可以促进生产过程的各个环节的密切配合,加速生产流程,缩短生产周期,节约运输、仓储费用和能源。 3,混合购并。是指处于不同产业部门,不同市场,且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态: (1)产品扩张性购并,即生产相关产品的企业间的购并; (2)市场扩张性购并,即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并; (3)纯粹的购并,即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。 混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险,另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。

手术室护理风险分析及应对策略

手术室护理风险分析及应对策略 目的探讨手术室护理中应用风险管理的护理效果。方法将医院收治的240例择期手术患者随机进行分组,对照组120例进行常规护理,观察组120例在常规护理的基础上进行护理风险管理,比较两组患者护理后风险因素认知率、风险事件发生率、护理文书规范率、护理质控评分和护理满意度。结果观察组120例患者风险认知率为97.50%,风险事故发生率为5.00%,对照组风险认知率为85.00%,风险事故发生率为20.00%,差异具有统计学意义(P<0.05);观察组120例患者风险认知率为97.50%,风险事故发生率为5.00%,对照组风险认知率为85.00%,风险事故发生率为20.00%(P<0.05)。结论手术室护理中应用风险管理能够明显提高护理质量,降低安全事故发生率,提高护理安全性,值得应用和推广。 标签:护理;手术室;风险管理 手术室是对患者治疗的重要场所,手术室护理的质量对患者的预后起到至关重要的作用[1]。随着法律的不断完备,如何在工作中控制风险对护理人员来说非常有意义。故于2013年1月—2015年2月间在该院手术室进行风险管理,探讨可行的护理策略,现将结果报道如下。 1资料与方法 1.1一般资料 选择该院2013年1月—2015年2月间手术室实施手术的240例患者,所有手术均为择期手术,按随机数表法将患者随机分为对照组和观察组各120例,其中对照组:男67例,女53例,年龄17~73岁,平均年龄为(48.3±13.4)岁,脑外科11例,普外科41例,骨科34例,妇科15例,泌尿外科9例,心胸外科10例;观察组:男69例,女51例,年龄19~75岁,平均年龄为(49.2±14.5)岁,脑外科9例,普外科38例,骨科29例,妇科19例,泌尿外科13例,心胸外科12例。比较两组患者性别、年龄及手术类型等方面,差异无统计学意义(P>0.05),具有可比性。 1.2方法 对照组采用常规手术室护理。观察组在常规护理的基础上应用风险管理:首先建立风险排除和处理小组,对患者在手术室期间的所有不安全因素进行分析和排查,并针对问题进行针对性预防措施,避免安全事件的发生。对小组成员进行集中培训,提高护理人员的专业技能和风险防范意识和能力[2]。其次,健全落实风险管理制度,确保其完善性和准确的实施。将激励奖惩制度融入风险管理,提高护理人员的安全责任意识[3],对执行不力的人员进行相应处罚,对表现优异的人员进行相应的奖励。再次,根据患者具体情况,制定符合患者实际情况,利于患者恢复的个性化护理方案[4]。最后,加强与患者的沟通,对患者进行人

财务风险的分析与防范

目录 摘要?1 一、企业财务风险的概念以及表现........... 错误!未定义书签。 (一)企业财务风险的概念?1 (二)企业财务风险的表现.............................. 11。筹资环节. (1) 2。投资环节 (2) 3.资金运营环节?2 4。利润分配环节?2 二、科普达公司简介及财务管理的现状?2 (一)无锡科普达公司简介?2 (二)科普达财务管理存在的问题?3 1.筹资过程中发生财务风险........... 错误!未定义书签。 2。投资环节发生财务风险?4

3。营运资金不足发生财务风险 (4) 4.利润分配产生财务风险?6 三、科普达公司财务风险的防范措施?6 (一)创新筹资结构,拓展筹资渠道 (6) (二)建立规范系统的财务决策机制 (6) (三)加强科普达公司的营运资本管理?7 1.改进应收账款管理办法 (7) 2.控制存货规模?7 (四)合理的利润分配机制?8 四、总结?9 参考文献?10

财务风险的分析与防范-以科普达为例 【摘要】 财务问题是企业内部最核心的问题,财务风险蕴藏在很多的企业之中,是不可逃避的重要问题。当前很多企业的财务风险预防机制不健全,财务风险估算能力较差等都在一定程度上影响到企业的长久健康发展。财务风险给企业的经营带来了一定的不可控性,因此企业的财务制度的规范化显得尤其重要.企业在发展过程中既要注重生产育销售环节,更不能忽视财务问题,企业的技术管理、营销管理等方面的风险最终都表现在财务风险上。本文通过对科普达公司财务风险问题的分析,给企业的财务风险的防范问题提供一定的参考。 【关键词】财务风险;成因分析;防范措施 一、企业财务风险的概念以及表现 (一)企业财务风险的概念 财务风险是指企业财务结构不合理、融资不当使企业可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题,财务风险是客观存在的,企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险,而不可能完全消除风险。 财务风险有广义的定义和狭义的定义。决策理论学家把风险定义为损失的不确定性,这是风险的狭义定义.日本学者龟井利明认为,风险不只是指损失的不确定性。而且还包括盈利的不确定性。这种观点认为风险就是不确定性,它既可能给活动主体带来威胁,也可能带来机会,这就是广义风险的概念。 (二)企业财务风险的表现 资本运动包括资本的筹集、运用、耗费、收回及分配等几个环节,概括而言就是筹资、投资和利润分配三个环节,这三个环节构成了企业的财务结构。根据资本运动的过程企业财务风险产生于一下几个环节: 1。筹资环节

企业并购的财务风险分析及控制研究.docx

企业并购的财务风险分析及控制研究 摘要:在 21 世纪新时代的潮流中,经济全球化加快,各个企业为了获取更大的利 润空间和更多的利润,企业与企业间进行兼并和收购的活动,。但于此同时,企业并 购也出现了各种各样风险和并购中存在的问题。企业并购的风险始终贯穿于企业并购的整个环境中,其中每一项风险的发生都有极大的可能性使企业一夜之间倒闭。在兼并和收购的过程中,企业并购能够有计划的实现资源整合与合理利用,可以使社会资源配置更加优化、更有意义提高产能效率。企业与企业间进行兼并和收购的过程中 必须在收购前期对目标公司进行合理的价值和地位评估,在并购中期对企业进行合理有效的融资,在并购后期对企业进行融合处理。为了是合并后的企业达到更大利润, 防止财务风险的发生,必须做好准备工作在企。目的在于更好的促进企业开展并购活动,提升经济效益。以下本文就企业并购的财务风险的分析与应对的研究,指出企业兼并和收购企业并购的问题,合理的找出企业部分并购所面临的挑战和风险,更好的解决此类问题,促进经济协调发展。 关键字:企业并购财务风险存在问题解决措施

The response and analysis of financial risks in corporate mergers and acquisitions Abstract:In the trend of the new era in the 21st century, with the continuous development of China's market economy, rapid economic globalization, and the core competitiveness of all walks of life continue to improve, corporate mergers and acquisitions have become a tre nd of the new era. At the same time, however, corporate mergers and acquisitions also hav e a variety of risks and problems in mergers and acquisitions. The risk of corporate merger s and acquisitions always runs through the entire environment of corporate mergers and ac quisitions, and each of these risks has a great possibility of causing the company to close o vernight. In the process of mergers and acquisitions, enterprise mergers and acquisitions ca n achieve resource integration and rational utilization in a planned way, which can optimiz e the allocation of social resources and make more efficient production efficiency. In the ac tivities of mergers and acquisitions, it is necessary to systematically estimate and analyze t he existing financial risks, and formulate corresponding risk response measures, aiming at better promoting M&A activities and improving economic benefits. The following paper a nalyzes the financial risk analysis and response of corporate mergers and acquisitions, poin ts out the problems of mergers and acquisitions of mergers and acquisitions, analyzes the fi nancial risks faced by mergers and acquisitions, and finally proposes measures to deal with financial risks. .

最新中国企业跨境并购的策略分析

中国企业跨境并购的策略分析 摘要:跨国并购的活动已经成为了金融领域的热门话题,尤其是对于中国企业的发展具有指导性的意义。本文主要从中西方整合并购的方式上做了对比,分析了中国企业跨境并购存在的问题,从而提出了中国企业国际并购的发展策略,为中国企业进入国际市场并增强其竞争实力给出了实质上的建议。 关键词:企业;跨境;并购;金融 一、前言 大量的经济案例研究发现,越来越多的企业采取跨国并购的方式来拓展自己的公司市场份额及业务发展。根据融资方面的分析,因为严格的政策和法规,国内企业融资渠道狭窄。然而,无论对于中国还是西方企业,并购后的整合是一样难以处理。因此建立起一体化的战略,才能够使并购达到其初衷。 二、中西方整合并购的区别 2007年咨询公司-A.T.Kearney的报告中指出,大型跨国公司在西方国家的并购往往先建立战略计划,其中包括整合计划的细节,这是其较高成功率的一个重要原因。然而在中国,企业普遍不重视合并前的战略,其中大部分并购完成是

没有考虑整合问题的。西方公司具有丰富的并购整合经验,所以他们的一体化进程是规范化和科学化的,其中包括预定计划、定义一个新的组织、制定员工安置计划,并建立新的企业文化。科学的关键点,能够确保公司的快速整合,并留住关键的人才,取得最终的成功。著名的思科公司就形成了一套流程和12人的专业团队,新购买公司的员工将会收到一个信息包,其中包括思科的业务战略、组织结构和福利,整个整合过程通常需要4到6个月才能完成(李鸿阶,2013)。然而在中国整合并购后也会存在很多问题,企业文化的整合是整个过程中最困难的,因为文化涉及人的行为、价值观念和行为,甚至一些潜在的规则等。 (1)如何整合无形资产是严重的问题,而且提出了中国企业更高的要求。目前,中国的跨境并购的主要目的是获取先进技术、知名品牌和国际市场。联想收购IBM的全球PC 业务,也得到了“ThinkPad”品牌和国际销售渠道。如果我们想要得到的技术,留住关键人才是首要。为了获得销售渠道,我们应该与客户和供应商具有良好的沟通,一个良好的人才计划、沟通计划是首要战略。充分利用好无形资产是我们留住公司的核心技术,同时又能保持公司的人力资源的有效途径。(2)文化差异加大了整合的难度。语言和文化背景的差异对中国公司与外国伙伴交流带来很大的障碍。国外企业对中国的企业文化了解得太少。员工、媒体、投资者甚至

项目风险分析和对策

第十章项目风险分析及对策 一、主要风险因素分析 项目风险通常包括以下方面:政策风险、市场风险、环境风险、技术风险、客户风险、资金风险、配套风险、协作风险。本项目主要潜在风险包括:政策风险、市场风险、财务风险、管理风险。 1、政策风险 经济政策风险就是指在建设期货经营期内,由于所处的经济环境与经济条件的变化,致使实际的经济效益与预期的经济效益相背离。对经济环境与经济条件,应以宏观与微观两个角度进行考察。宏观经济环境与经济条件的变化,就是指国家经济制度的变革、经济法规与经济政策的修改、产业政策的调整及经济发展速度的波动。 从本项目来瞧,公司面临一般企业共有的政策风险,包括国家宏观调控政策,财政货币政策,税收政策,可能对项目今后的运作产生影响。 2、市场风险 市场风险就是指由于某种全局性的因素引起的投资收益的可能变动,这些因素来自公司外部,就是公司无法控制盒回避的。随着潜在进入者与行内现有竞争对手两种竞争力量的逐步加剧,我国物流行业具有营运主体多、小、散、乱,市场竞争较为激烈且处于无序状态的特点。因此物流企业为了生存及竞争的需要,会采取“价格战”策略打击竞争对手,因而引起公司产品价格波

动,进而影响公司收益。 3、财务风险 财务风险就是指企业由于不同的资本结构而对企业投资者的收益产生的不确定影响。财务风险来源于企业资金利润率与接入资金利息率差额上的不确定因素以及借入资金与自有资金的比例的大小。借入资金比例越大,风险程度越大;反之则越小。 作为物流业,本项目的财务风险主要体现在项目实施之前,实施后财务风险较小。 4、管理风险 项目的实施有一定的周期,涉及的环节也较多,在这期间如果出现一些人力不可抗拒的意外事件或某个环节出现问题以及宏观经济形势发生较大的变化,公司组织结构、管理方法可能不适应不断变化的内外环境,将会大大影响项目的进展或收益。 本项目融资成功后,相应在项目管理、资金运筹等诸多方面对合作公司均提出了高的要求。公司内部管理中存在诸如成本控制、人员变动、资金运营等方面的不确定性,将为公司的运营带来风险。如何减少管理风险就是本项目运行过程中必须予以关注的。 二、风险防范与降低风险对策 1、应对政策风险的对策 公司将在国家各项经济政策与产业政策的指导下,汇聚各方信息,提炼最佳方案,统一指挥调度,合理确定公司发展目标与战略;

风险分析与防范措施

自1998 年5 月9 日中国人民银行颁布《个人住房贷款管理办法》以来,通过按揭购房已被广大消费者接受和认同,按揭既是开发商销售楼盘的必要手段,同时也是银行个人消费贷款的重点和信贷业务新的增长点。但是,作为一项新兴的金融业务,住房金融仍处于探索和积累经验阶段,随着按揭贷款的迅速增长,其风险也逐渐显现。 一、银行按揭的风险 银行按揭的风险,来自于以下几个方面:借款人未来还款意愿及还款能力(有赖于其个人资信状况评估);按揭贷款的金额与借款人所购住房的真实市场价格的配比关系(有赖于按揭项目评估);借款人所购住房的合法性(有赖于按揭项目评估);开发商履行担保的意愿及担保能力;借款人所购住房的远期市场风险。 1. 按揭及其涉及的法律关系所谓银行按揭(也称按揭贷款,简称按揭),是一项住房贷款业务品种,购房者支付一定比例的首期购房款,其余的购房款由购房者向银行申请贷款取得,贷款银行将购房者的借款代为支付给售楼方。与此同时,借款人将自己所购住房抵押给贷款银行,开发商在一定期限内对购房者的借款承担一定的担保责任。当借款人按期归还贷款后,贷款银行办理注销抵押登记,由购房者取得所购住房产权证;反之,贷款银行将依法处分抵押房产,并从中优先受偿,贷款银行也可以追究开发商的担保责任,以确保贷款本息的及时收回。

按揭涉及的法律关系有:购房者与售楼方的商品房买卖关系;购房者(借款人)与银行之间的借款关系;借款人(抵押人)与贷款银行(抵押权人)之间的抵押关系;开发商与贷款银行之间的担保关系。 2. 银行按揭的风险分析 银行按揭的风险包括:个人信用体系、住房交易市场等住房金融发展 的基础条件还不健全;部分商业银行还不能正确认识和把握个人住房贷款的 风险;住房金融业务发展过程中也出现了一些问题,有的银行对不具备开 发资质的公司或“四证”不全的项目发放贷款;有的银行放松信贷条件擅 自推出个人住房贷款业务品种(如“零首付”按揭),有的银行内部管理 薄弱,对贷款项目审查不严,甚至出现对同一项目重复贷款的现象。 据了解,市场上的“零首付”住房贷款大致可分为以下几种情况:一 种是购房者支付住房开发企业的全部购房价款都从银行贷款取得,个别开发 企业甚至虚增房价,使得虚假房价款按规定贷款比例计算的贷款额与实际应 付房价款相等,以欺诈的手段造成银行事实上发放“零首付”贷款。另一种 是开发企业销售住房时只收取购房者80 %价款,这部分价款按照规定贷款 比例从银行贷款取得,剩余部分价款由购房者在一定期限内一次或分期付 清,借款购房者不需要支付首期付款,也造成事实上的“零首付”贷款。 此外,部分商业银行推出了新的业务品种,借款人以拥有完全产权的旧房抵 押或有价证券质押从银行贷款,以该笔贷款作为购买新房的首期付款,个别 银行将这种新业务也称之为“零首付”贷款。 以下风险因素需要按揭银行特别重视,通过按揭项目评估,可以在一 定程度上防范这些风险。

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日,阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务,包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务,以及3721网络实名服务等。根据协议,雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权,同时向阿里巴巴支付10亿美元,雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 (一)阿里巴巴简介 阿里巴巴()是全球企业间( B2B )电子商务的著名品牌,是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月,阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网(), 2004年7月,又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日,淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币,遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月,阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝(),目前,支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 (二)雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站,不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上,雅虎都居于领导地位,也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一,在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务,以帮助客户提高生产力及网络使用率,其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网;影音播放、商店网站存储和管理;以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站,其总部设在美国加州圣克拉克市,在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 (一)并购背景 1.雅虎: 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期,在本地化的道路上步履艰难,因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑,自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发,把自己处理不了的中国业务盘出去,正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴: 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大,在业务上与雅虎无大冲突,同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处,因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景: 百度在美国上市,股票表现抢眼之极,中国概念在纳股再度成为助推力,而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业,不应忽略,在合并案中,雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入,并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 (二)并购动因 一般而言,企业并购的动因主要有三方面,一是为了获得更高的投资回报,二是实现企业特定的发展战略,三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言,我们认为,其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度,构建一个综合性的网络大国,使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后,阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上,阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者,即时通讯工具有雅虎通和淘宝网,搜索是第2名,这时,挤进四大门户的行列也非难事;同时,以阿里巴巴积累的商务用户为基础,加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群,若要发展广告业务,其竞争力已与很多门户网站不相上下;另外,有了流量基础,定位可以不再局限于电子商务。

风险分析及对策

风险分析及对策 1.市场风险及对策 (1)市场风险 市场风险主要是,顾客认可并适应我们公司推出的服务和活动需要有一个过程。另外,随着潜在进入者与行业内现有竞争对手的增加,这两种竞争力量将逐步加剧。各公司肯定都会采取更好的服务和价格策略打击对手,因而引起公司产品和服务价格波动,进而影响公司收益 (2)对策 进一步做大本公司的宣传并提高服务质量,降低成本,提高综合服务竞争力,增强服务适应市场变化的能力;增强市场应变能力,丰富和深化服务的种类;建立一套完善的市场信息网络体系,制定合理的销售价格,增强公司盈利能力;寻求相关产业链同盟的支持;实施品牌战略. 2.财务风险及对策 (1)财务风险 公司在发展初期,财务风险主要体现为资金短缺风险,即资金不能满足公司快速发展的需要。公司前期投入主要来自场地租金、装修费用、设施和设备购买的费用以及宣传费用等。 (2)对策 加强对公司资金运行情况的监控力度,最大限度地提高资金使用率;实施财务监管和预算制度;聘请高素质人才进行有效的管理。

3.管理风险及对策 (1)管理风险 随着公司规模的扩大,公司的组织结构、管理方法和思想可能不适应不断变化的内外环境。公司的自主研发团队所开发的产品和服务不能跟上消费者需求变化的脚步。 (2)对策 推行目标成本管理,加强成本控制;采取内部培训、外部培训等多种措施,提高管理团队的整体素质;倡导组织创新、思维创新,以适应不断变化的外部环境。 4.盈利模式风险及对策 (1)盈利模式风险 本公司是通过贩卖3D打印机盈利,如何吸引更多的客户来购买,这是重中之重。 (2)对策 通过广告广泛宣传3D打印机的特色,并用优质的服务吸引客户,培养公司的忠诚客户群,同时吸引潜在的消费者,以此获得更大的经济效益。另外还要加强新型产品和服务的延伸,以扩大市场。

企业并购完成后的战略整合 (定稿)

企业购并完成后的战略整合 hexingui 摘要 (2) 一、战略整合的原因 (4) (一)战略演进的需要 (5) (二)战略整合是并购后其它要素整合的先导 (5) (三)战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (5) (四)战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (5) 二、战略整合的主要内容 (6) (一)企业使命与目标整合 (6) (二)企业总体战略整合 (7) (三)企业经营战略整合 (7) (四)企业职能战略整合 (8) 三、新企业的环境分析 (8) (一)外部环境的分析 (8) 1.宏观环境分析 (9) 2.微观环境的分析 (10) (二)内部环境的分析 (12) 1.对生产要素数量的变化进行分析 (12) 2.对生产要素质量的变化进行分析 (12) 四、企业并购后战略的制定及实施 (13) (一)制定基本战略导向 (13) (二)战略的调整与重新定位 (14) (三)对目标企业执行战略 (14) 1.加强双方的沟通 (14) 2.对目标企业适度控制并适度放权 (15) 3.建立一个自组织部门 (15) 总结: (16) 主要参考文献: (17)

摘要 随着全球一体化的进行,企业间的并购行为已经越来越普及了,但并非所有的并购都能取得预想的效果,经过研究表明,缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容,其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析,最后是战略整合的制定及实施过程。 关键词:企业并购战略整合战略管理

Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation. Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration

风险分析及预防措施

风险危害因素分析及控制措施 一、重大风险的确定 对矩阵法不可忍受区域内风险危害或作业风险系数法风险系数值160分以上的风险危害制定和实施必要的应急准备和响应预案;对矩阵法引进风险削减措施区域内风险危害或风险系数法风险系数值在70—160之间的风险采取必要的削减措施;对矩阵法加强管理不断改进区域和风险系数法70分以下的风险危害,加强日常的监督管理,定期考核评价其动态变化,采取相应措施予以改进。 二、风险削减控制措施 (一)物体打击 管理措施: 1、做好防物体打击的宣传教育工作。 2、工作现场作好防护措施,严禁双层作业,必要时要设专人监护。 3、施工作业人员穿戴好劳动防护用品。 4、施工过程中专人指挥,规范手势、旗语等指挥信号。 5、施工作业过程中认真执行安全操作规程。 预防措施: 1、高空往地面运输物件时,应用绳捆好吊下。吊装时,不得在构件上堆放或悬挂零星物件。零星材料和物件必须用吊笼或钢丝绳、保险绳捆扎牢固后才能吊运和传递,不得随意抛掷材料物体、工具,防止滑脱伤人或意外事故。 2、物件必须绑扎牢固,起吊点应通过构件的重心位置,吊升时应平稳,避免振动或摆动。 3、起吊物件时,速度不应太快,不得在高空停留过久,严禁猛升猛降,以防物件脱落。 4、物件就位后临时固定前,不得松钩、解开吊装索具。物件固定

后,应检查连接牢固和稳定情况,当连接确定安全可靠,才可拆除临时固定工具和进行下步吊装。 5、风雪天、霜雾天和雨天吊装应采取必要的防滑措施,夜间作业应有充分照明。 6、起重工必须熟悉起重方案、设备性能、操作信号和安全要求,起吊前起重人员必须明确分工,交底清楚; 7、起吊时要有专人指挥,指挥人员应站在能够照顾全局工作的位置,若指挥者与起重设备操作手中间有障碍物使其不能清晰辨认信号,应设专人传递指挥信号,所发信号必须准确、清楚; 8起吊物件时,严禁操作人员和行人在起吊物下方,防止坠落伤人; 9风力大于五级(含五级)时禁止起吊作业。 2、防磨光机打磨时的飞屑伤害人体: 1)磨光机操作人员按规定穿戴防护用品和护目镜; 2)磨光机打磨焊缝时,操作人员应警告飞溅方向人员避让,以防飞溅伤人; 3)磨光机换砂轮片时,应先将磨光机电源关闭,以防误操作砂轮片转动伤人。 3、防材料搬运、装卸时发生机械打击: 1)认真贯彻文明施工,材料堆放整齐、平稳,作业场所及时清扫,每天做到工完场地清; 2)进行交叉作业时,应事先采取隔离防护措施; 3)为了防止坠物伤害头部,安全规程明确规定;进入施工现场所有人员,必须带好符合安全标准、具有检验合格证的安全帽,否则不得进入施工现场; 4)搭设和拆除临时设施时,必须在作业区域设置警戒区,并由专人负责警戒,严禁无关人员穿越警戒区。拆除的材料必须堆放整齐,统—运到安全场地,严禁从高处投掷;

企业并购的财务风险分析及防范

摘要 本文针对企业并购进行了探究和分析,发现并购当中存在很多的风险,比如并购当中存在的估值风险、融资风险、支付风险、流动性风险、整合风险等。产生这些问题的原因很多,并购企业价值评估不准确导致的估值风险、企业逃避债务动机导致的融资风险、管理层的投机目的导致流动性风险、支付工具的选择导致支付风险、企业并购后对于整合问题的重视程不够导致整合风险。我们为了解决这些并购当中产生的问题给出了一些防范措施,谨慎选择目标企业获取目标企业的准确价值信息、科学制定融资决策防范企业并购融资风险、选择合理的支付方式防范企业并购中的支付风险、通过建立流动性资产组合进行流动性风险管理、建立协调工作机制以加强财务整合和文化整合。 关键词:企业并购财务风险防范 引言 企业并购,是现代企业发展战略中非常重要的战略之一,是企业做大、做强的捷径。在世界经济持续低迷、各国贸易摩擦日益频繁的背景下,身处动荡的商业经济环境之中的企业要想立于不败之地,只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器,及时通过并购扩张企业的规模,提高竞争力,才能在未来的发展中立于不败之地。企业并购的成功需要融资来支持,选择正确的融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用,本文重点讲述了融资方面存在的问题,并对这些问题提出解决问题的建议,同时还深入剖析了企业并购的估值、融资、支付、流动性和整合等五个方面的并购风险,本文第一部分分析了企业并购中存在的五大财务风险,第二部分讨论了并购的财务风险的成因并列举案例加以说明,第三部分是就前两部分的内容作出合理的概括,以及提出对问题的解决防范措施 一、企业并购存在的财务风险 一项完整的企业并购活动通常包括:目标企业的选择、对目标企业的价值评估、并购资金的筹措、支付方式的选择以及并购之后的整合,这其中任何一个阶段都可能产生大小不一的风险。而这其中主要会产生的并购风险主要有估值风险、融资风险、支付风险、并购后的整合风险。 (一)企业并购的估值风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键就在于找

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