2004年销售组织管理及考核激励制度

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2004年销售组织管理及考核激励制度

正式稿 2003/12/29

1.销售部门组织体系

1.1销售组织

整个销售队伍由7个区域团队(作为基本单元) 构成:

北方区:东北三省,华北(京津冀内蒙山西),山东,西北(陕西/甘肃/宁夏/青海/

新疆)

南京区:江苏(不含部分苏南地区),安徽

上海区: 上海, 部分苏南地区

杭州区: 浙江

武汉区: 湖北\湖南\江西\河南

广州区: 广东\广西\福建\海南

成都区: 四川\重庆\云南\贵州

各销售区域直接由公司执行总裁管理.

1.2销售地区团队的岗位职责

(1)区域经理:

核心职责:

.协调资源在公司规定的销售费用范围内完成公司下达的合同额指标.

.组织挖掘项目,推进项目,争取项目三个核心业务过程,保障和发展本地市场的

占有率.

.保持和维护客户关系.

.执行公司销售和市场政策.

.管理销售队伍,包括活动安排,评价,培训,选聘,奖惩,沟通等多个方面.

基本能力要求:

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. 高级商务策划和高级商务沟通能力

. 高级商务公关能力

. 市场规划和开拓能力

. 组织管理能力

(2)销售代表:

核心职责:

.承担项目挖掘项目过程,对责任区域内公司规定的目标客户实施深入跟踪,了解企业需求状况,掌握内部各级相关人员关系作用及态度,和IT人员建立良好关系,寻求有潜在项目机会的重点客户.

. 承担推进项目过程,安排有效的推进活动,完成预定的推进考核指数.

. 在争取项目过程,执行该项目经理或区域经理安排的具体项目任务.如联络,安排日程,了解情况,传达意见,寄送材料等等.

.执行特定市场活动所需的具体工作任务.

基本能力要求:

. 电话及现场的基本业务沟通和安排能力

. 客户个人关系发展能力

(3)项目经理:

核心职责:

.协助销售代表分析/推动/判断销售机会,指导和协助推进项目过程.

.承担争取项目过程,对已形成的销售机会项目进行跟踪,策划,组织项目活动,直至签定销售合同.

.在客户项目实施期和维护期,负责协调客户关系,和实施项目经理一道负责回款工作.

基本能力要求:

. 商务公关能力

. 对客户进程和项目局势的独立判断能力

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. 项目规划和应对问题的能力

. 进程控制能力和对客户的影响力

(4)项目经理兼销售代表

.在自己负责的区域内承担销售代表职责.

. 在自己负责的区域内承担项目经理职责.

(5)秘书

外地办事处设置秘书岗位.

核心职责:

行政助理--

.全日负责接听外来电话,收发传真,邮件等通讯联络工作.

. 负责总部职能部门,总部领导,区域经理和销售员工之间的上传下达.

.追踪和提醒当事人按时完成规定的例行任务.

如每月月末或月初需提交公司的计划和报告;

区域经理要求的各类计划和报告等等.

信息维护--

.填报公司规定的业务报表(如业务量,考勤表等),并按规定时间提交公司总

部.

. 负责收集整理和维护客户数据库(每个省一个EXCEL文件. 被销售代表分割

的省份可按销售代表管理范围分割为多个文件),每月1日要将更新版本提交给执行总裁.

. 管理公司行政和销售业务纸面档案.要分类清楚,安全保管.

财务人事--

. 按照财务部的要求管理现金和帐目,支出凭证.

.办理当地的人事,保险和政府事务事宜.

后勤服务--

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.承担后勤服务.如票务,安排客人食宿等.

1.3区域团队组织方式

1)每个区域设区域经理1人

2)设置或不设置项目经理. 对没有项目经理的地区,由区域经理兼所有销售代表或某

个销售代表的项目经理. 单纯项目经理(不兼销售代表)至少承担2个以上销售代表

的项目.

3)设置销售代表0-4人.对没有销售代表的区域, 销售代表职责由项目经理兼任.

4)每个地区(有省或城市辖区的组合构成)都必须确定一个专职销售代表或由项目经理

兼任的销售代表职责. 专职销售代表的项目必须由相应的项目经理或区域经理控制.

专职销售代表的任务合同额仅用于考核及奖金计算,不构成区域合同额任务的组成

部分.

5)区域合同额任务由各地区的项目经理分解承担. 不管该地区的项目经理是单纯项目

经理,还是兼任销售代表的项目经理,或是由地区经理兼任.

6)附件A确定区域组织和任务分配.

2.核心任务指标

2.1 任务合同额

1)年度任务合同额: 指本区域的必须完成的全年最低合同指标.

2)月度任务合同额: 对年度任务合同额的各月分解方案.公司统一规定采用如下的分解

比例.

具体指标见附件B,任务合同额一览表.

2.2 奖励任务合同额

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每个销售代表的任务合同额主要用于年末奖金计算,不用于月度考核.

具体指标见附件B,任务合同额一览表.

2.3 项目推进活动和推进指数PI

1)促成或安排项目推进活动是销售代表或兼任销售代表的项目经理的责任。

2)项目推进活动方式

从两个方面定义推进活动方式：

作用客户级别：主要指销售推进工作作用到客户的相关的人员的级别。

1）董事长，总经理：或者是企业一把手，总之是项目的最高决策者；

2）副总或选型主管：是项目的关键人物，往往是项目的实际操作者。通常直接安排项目选型小组的工作并听取IT主管的汇报；

3）IT主管

作用客户形式：主要指销售推进工作的实际内容和形式。

来公司考察：到北京总部进行参观考察；

考察客户：到XX公司的客户处进行考察；

在客户处进行交流和演示：要求客户必须有副总以上人员亲自出席；

促成高层之间的会晤：要求客户必须副总以上人员正式接待，XX公司这边必须大区总监或分部经理以上人员参与会晤；

开展初步需求调查：为了全面深入地了解企业信息化的基本情况、问题、各方态度和意见，促成企业领导同意安排非正式需求调查，获得和业务副总、经理的交流机会。该调查由销售代表（或由项目经理，区域经理参与）实施，完成后向区域经理提交《客户及项目状态分析报告》和《项目初步需求报告》。

推进活动代码定义如下：

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推进活动指数PI：PI反映各个层面上的项目推进活动的总体推进水平和推进活动量的参考指标，不作为业绩考核指标。（后面的推进结果指数PRI作为销售代表推进业绩指标）。

推进活动指数PI定义：

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分；2）一个月内的同一单位仅以一次记。

3）如果同一客户既到公司考察，又同时去参观客户，或者现场演示，则按到公司考察计算。

4）高层的会晤对象和形式完全相同时,仅能计算一次。

5) 对于直接签定合同的情况(A0),按客户方签字并将合同寄回北京的日期为准。10万

及以下的老客户升级或扩展签单不能得分。

推进活动规则:

1)对某个特定客户,必须先开展E2(开展初步需求调查)活动, 提交《客户及项目状态

分析报告》和《项目初步需求报告》,才能安排A类,B类,C类等高级推动活动.

2)每月制定工作计划时,区域经理必须对认真分析《客户及项目状态分析报告》和

《项目初步需求报告》后制定出推进策略方案后,才能将在当月工作计划中安排A

类,B类,C类推进活动.确保ABC类活动的投入效果并把握住机会.

3)总部方案中心提供项目支持要满足下列条件：

A）当月需要项目支持时，当月1日提供给执行总裁的计划文件包中必须包含相应项目的《客户及项目状态分析报告》的最新版本，并取得执行总裁认

可。

B）月初将其列入向方案中心提交《项目支持需求计划》。突发事项不一定能提供支持，这需要根据方案中心的实际资源任务情况来做安排。

C）要提前提交《项目初步需求报告》或方案中心规定的其它需求报告给方案中心，以提前准备讲解或接待方案。

2.4推进成果指数PRI

1）在各类推进活动中，仅考虑能标志着客户项目的实质性进展的A1和A2类活动。这样形成推进成果指数PRI，用于考核销售代表的工作绩效。可以认为其它B类-D类的推进活动是为实现A1/A2/A0类活动服务的。

推进成果指数PRI定义：

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2) 年度PRI指数任务：指销售代表或兼任销售代表的项目经理的年度推进结果指数。

3)月度PRI指数任务：等于年度PRI指数任务/12

3.区域经理的考核

3.1月度考核方案

月度考核的重要内容是合同额任务的累计完成情况。要说明考核方法，需要明确以下术语：

年度合同额任务（Total Contract Quota）TCQ：全年合同额任务。

月度合同额任务（Month Contract Quota）MCQ：每个月的合同额任务。

累计合同额任务（Add up Contract Quota）ACQ：从年初到当月累计合同额任务。其中，ACQ03表示到3月底的ACQ，ACQ12为到12月底的ACQ，ACQ12＝TCQ。

月度完成合同额（Month Achieve Contract）MAC：当月实际完成合同额。只有在当月收到首付款或付款书面凭据的合同才能计算月度完成合同额.

累计完成合同额（Add up Achieve Contract）AAC：从年初到当月累计完成合同额。

其中，AAC03表示到3月底的AAC，AAC12为到12月底的AAC，AAC12＝TAC。

具体考核方式如下：

1)全部月度薪资分由基本工资和浮动绩效两部分构成. 基本工资部分占70%.

2)从基本工资中扣除考勤及行政扣罚等方面的扣减项后当月直接发放.

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3)对某个月份,当累计完成合同额AAC < 累计合同额任务时, 当月发放浮动绩效收入

=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”。

4)对某个月份,当累计完成合同额AAC >= 累计合同额任务时, 当月发放浮动绩效收

入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0.

3.2年度考核方案

指标说明:

任务合同额: 指年度的最低任务合同额.

完成合同额: 当年完成的合同额. 只有在考核期内收到首付款或付款书面凭据的合同才能计算完成合同额.

STAGE1合同额,STAGE1奖金: STAGE1合同额指高于任务合同额的一个合同额水平数值, STAGE1奖金是完成合同额达到STAGE1时计算奖金额.

STAGE2合同额,STAGE2奖金: STAGE2合同额指高于STAGE1合同额的一个合同额水

平数值, STAGE2奖金是完成合同额超过STAGE1合同额部分的计算奖金额.

年初时就确定上述考核参数。

年末奖金计算方法:

1)完成合同额低于任务额, 无年末奖金

2)完成合同额 >= 任务合同额但＜＝ Stage1合同额时

年末奖金 =（Stage1奖金* (完成合同额 - 任务合同额)/ (Stage1合同额 -

任务合同额) ）＊（当年合同当年回款率／０．５８）

3)完成合同额 >= Stage1 但＜＝ Stage2合同额时

年末奖金 =（Stage1 奖金＋Stage２奖金* (完成合同额 - Stage1合同

额 ) / (Stage２合同额 - Stage1合同额 ) ）＊（当年合同当年回款率／

０．５８）

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４）完成合同额＞Stage2合同额时，

年末奖金 =（Stage1 奖金＋Stage２奖金）＊（当年合同当年回款率／０．５８）

当年合同当年回款率＝当年合同当年回款额／合同额

对于超过Stage2的合同部分,公司根据全年整体经营情况确定相应的超额奖励.

5．销售代表的考核

5．1 月度考核

月度考核的重要内容是PRI指数（推进成果指数）的累计完成情况。

销售人员激励方案(最优版)

销售人员激励方案（最优版）一、目的 1、为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。 2、体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。 3、促进部门内部有序的竞争。二、原则 1、实事求是的原则。 2、体现绩效的原则。 3、公平性原则。 4、公开性原则。三、薪资构成 1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。 2、基本工资每月定额发放，绩效工资按公司《绩效考核管理规定》发放。 3、销售奖励薪资可分为：（1）销售提成奖励（简称提成）：根据公司设定的销售目标，对超出目标之外的部分，公司予以奖励。其款项以实际到帐为依据，按比例提取在每月15日发放。（2）销售费用控制奖励：根据地理区域及其他的不同特征，以销售收入（财务到帐）金额的一定比例(具体在销售责任书上明确)，作为销售费用，以所节约费用的一定比例进行奖励。每季度的最后一个工作日为结算日，次月的15日发放。四、销售费用定义销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等（展会除外）。五、销售奖励薪资计算方法 1、销售提成奖励（1）市场部经理销售提成奖励时间项目类别计划提成比例计划完成85% 计划完成90% 计划完成100%

（2）销售员销售提成奖励项目类别提成金额(元/人) 四级销售员三级销售员二级销售员一级销售员经理级销售员注：所有新进销售人员的级别核定为四级，以后按照其业绩对其进行考核，每三个月进行一次，对业绩达到上一级别者予以晋升级别。 2、销售费用控制奖励（1）公司根据各区域的实际情况，对销售费用按销售责任书规定进行核定。（2）费用控制奖励的计算 a）按项目的销售实际到帐收入的额度，以预先确定的比例记作销售人员的销售费用预算额度。 b）销售人员的销售费用包括：差旅、交通、补贴、通讯、业务招待等费用。 c）至结算日尚未进行报销的，其借款额暂记为销售费用进行结算，与实际报销额的差额在下次结算时进行补差。 d）销售费用额度在扣除销售实际发生费用后，剩余部分奖励额为剩余额度的30％，每月25日结算一次。 e）根据到款额计算销售费用超过额度的，公司在销售责任人的奖励或薪资中以超额部分的30％的比例予以扣除，每月25日结算一次。六、费用标准 1、销售人员的差旅费按公司标准报销。 2、电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定，每月结算。 3、招待费使用应电话请示并获得许可，否则不予报销，费用自担。七、其他规定 1、年度结算截止日为12月25日，新年度重新计算。 2、员工个人所得税由个人自理。 3、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。

2020年销售团队激励方案

2020年销售团队激励方案（参考）为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面： 1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同； 2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励； 3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。具体的激励方案如下：一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有： 1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、

《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。 2、团队游戏：抓住机遇等。 3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点： 1、合唱励志歌曲(同上) 2、团队游戏：参见附件《团队游戏》 3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》） 4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。三、培训：《拿出你的激情》四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

2019年度市场营销绩效考核激励管理制度

2019年度市场营销绩效考核激励管理制度 2019年市场营销绩效考核激励管理制度一. 本制度制定的目的为实现集团的战略目标，顺利完成集团年度经营指标及销售指标，根据对现有营销模式和策略的分析，控制和管理销售风险，提高市场占有率，更有效激励销售人员，提高工作效率，建立以市场及客户为导向的销售管理体系，经集团相关部门讨论通过报集团批准后执行。二. 本制度适用范围本制度适用于集团各销售区域、营业部门及各子（分）公司。本考核制度当中提成计算方式是以部门、业务区域、分子公司为单位进行计算，但销售及市场部门负责人、区域负责人、子公司负责人在每月提成分配方案计划与年度净利润提成分配方案中须做出分配的具体说明与提供数字依据，经集团财务部门审核通过并报集团总裁办批准后方可执行。三. 本制度适用期限本制度绩效考核期限为：年度1月1日至12月31日为一周期，特殊时间可予以完善和调整。四. 本制度区域划分及区域管理 1. 子公司与销售大区集团实行大区总经理及子公司总经理负责制，子公司及各销售大区主要负责该区域基础建设工程业务、战略客户、新客户、新市场的开拓、开发、客户关系管理、信息反馈、投标业务、服务、合同洽谈、市场调查、对帐、发货单确认、月度结算、应收帐款的回收等工作，业务重点是公路、铁路、市政、基础建设领域一站式集成平台服务。 2. 营业部：主要是负责钢材市场基建物资的销售、信息集成及把控；销售模式：公司资源销售、直购直销、直购分销、托盘代理销售、市场调拨等。 3. 新区域：负责集团新区域、新市场的基础建设工程一站式阳光平台集成服务。五. 年度市场销售绩效考核指标集团对各市场营销区域实行销售额、净利润指标、回款指标等共同考核进行。（一）月度主项指标考核：按回款指标、销售收入及销售收入核算出的净利润指标等共同进行合理考核。（财务利润表取数）（二）利润奖励政策：

营销团队架构及奖励机制

医链营销团队薪资方案一、营销团队组织框架（共25人）二、岗位职责 ●营销副总 1.根据公司相关政策，组织制定营销团队岗位管理制度和业务流程，并组织实施和监督， 2.制定营销团队经营管理目标、成本目标和利润目标，审核确定分配制度； 3.全面统筹营销团队行政及业务管理工作； 4.负责营销团队全程销售工作，并组织实施和落实，保证项目按照计划实现销售目标； 5.负责对营销团队员工进行日常业务考核，并做好绩效考核的管理和执行工作； 6.负责营销团队组织机构配置以及各级人员的选聘；

7.根据营销目标及市场反馈，及时调整销售计划及策略。 ●营销部总监 1.协助营销副总保障营销团队正常运营秩序； 2.社群营销团队的组建以及绩效考核； 3.集团对外公共性事务，活动、会展的组织和策划执行； 4.与集团及其他子公司协调联络，确保营销团队运营顺畅； 5.负责公司各类社群的组建和维护监督工作，确保社群的运营以及社群人员的审查； 6.对外联系业内交流群，协调社群关系； 7.配合市场部反馈信息，及时组建社群。 ●市场部总监 1.协助营销副总保障营销团队正常运营秩序； 2.寻找潜在合作伙伴，与潜在合作伙伴进行商务洽谈和签约； 3.公司业务渠道的搭建和维护； 4.对部门员工的工作和绩效进行考核，安排员工的工作内容； 5.所属员工反馈信息进行梳理，调整员工工作方向和业务技巧； 6.定期对员工进行业务技能培训，以及考核；三、营销团队基本薪资构成营销团队基本薪资构成由固定底薪+绩效工资+补助构成部门经理级别：部门经理每月完成基本任务的前提下发放100%业绩提成，否则根据完成比例发放；

营销激励机制

营销政策一前言 1、本政策制定的目的是为了体现激励和公开、公平、公正的原则。 2、2016年为公司进入全国市场的第一年，以扩大市场知名度为主要目的，营销政策的制定应体现适应团队作战的资源整合能力。 3、公司发展之初主要目的为创造平台、提供平台，以保证那些珍惜平台发展并且具备销售能力的业务员生存和发展，同时在发展过程中培养队伍。二、价格定义结算价：公司与营销中心的结算价。是核算营销中心总溢价以及计算营销中心总部管理团队和驻外销售团队提成的基础。销售限价：营销中心按各型号产品制定的市场限格，是合同评审和核算溢价的基准。合同价：营销中心与客户签订的价格。报价：营销中心制订的《产品销售价格一览表》核算价：按各种采购形式所签订合同的实际执行价格（合同价-各项费用的价格），捆绑作价的按比例分摊计算。正溢价：有两个层面的解释：

1、营销中心正溢价：根据公司下达给营销中心的目标，成交价高于结算价时，为正溢价，对营销中心按结算价核算提成和各项费用，按溢价政策分配。 2、销售区域正溢价：根据营销中心下达给销售片区的目标任务，成交价高于限价时，为正溢价，对销售区域按限价核算提成和各项费用，按溢价政策分配；负溢价：同样有两个层面的解释： l、营销中心负溢价：公司下达给营销中心的目标任务：成交价格低于结算价时，为负溢价，对营销中心按成交价格核算提成和各项费用，无溢价分配。 2、销售区域负溢价：营销中心下达给销售区域的目标任务：成交价格低于限价时，为负溢价，对销售区域按成交价格核算提成和各项费用，无溢价分配。三、贸易费用 1、常规业务计算： ①一般贸易权限限价＜成交价＜报价×0.83内计提；超过报价的部分×0.8内计提，节约部分计入溢价； ②程序：实行事先申报制度，在合同评审时报营销中心后勤保障部审核，营销中心总经理批准；未事先申报的，原则上后期不补。 ③成交价与限价持平没有形成溢价时，按销售额的0—2％申报；由营销中心总经理批准；

酒店销售人员激励及奖励机制

1.总则 1.1编制目的 1.2适用范围 1.3激励原则 2．激励机制组织体系 2.1激励机制方案颁布与执行 2.2激励机制修订 2.3激励机制解释部门 2.4激励机制组织与实施工作人员职责 2.5激励机制实施日期 3激励机制内容 3.1薪酬激励 3.2物资激励 3.3荣誉激励 3.4关心激励 3.5参与激励 3.6活动激励销售人员激励机制总则 1.1编制目的为了促进酒店业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现酒店的销售目标，特制定本制度。增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使酒店整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为酒店人才梯度的建设打下良好的基础。培养销售人员对酒店的忠诚度，能长期地追随酒店共同成长。 1.2适用范围本机制适用于酒店所有销售人员。 1.3激励原则实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至酒店。绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，酒店及时地落实相关绩效。公平公正原则：酒店在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。激励机制组织体系 2.1激励机制方案颁布与执行本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。 2.2激励机制修订本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。 2.3激励机制解释部门

人力资源部负责对各项激励措施进行解释。 2.4激励机制组织与实施工作人员职责人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下： 1、根据酒店经营战略发展的需要，确定有关激励政策。 2、制定年度员工激励制度。 2.5激励机制实施日期本规定经总经理批准生效后，于年月日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。激励机制内容 3.1薪酬激励 3.1.1薪酬模式总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。实际收入=总收入—扣除项目。绩效奖金=销售奖金+管道奖金。津贴补助：话费补助、差旅补助等。扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。 3.1.2薪酬模式说明绩效奖金：酒店销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。管道奖金：根据销售区域内的管道管理业绩给予的一种激励奖金设置原则：奖金高于基本工资，酒店通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和管道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。 3.1.3基本工资 3.1.3.1基本工资公式基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 3.1.3.2基本工资说明基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，酒店岗位工资分为类级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和酒店工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。 3.1.3.3基本工资管理规定基本工资调整：根据酒店经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据酒店薪酬制

销售激励制度

销售激励制度第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、留住人才的目的。第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识；第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。第二章薪酬组成第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、目标年薪、超目标奖金和其他奖励，对于有下属销售业务员的市场部经理还享有市场部经理管理奖金。基本年薪、任务年薪、目标年薪、超目标奖金四者之间的关系见附图1。第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。第十条目标年薪是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。第十一条超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。第十二条市场部经理管理奖金是依据市场部经理对下属业务人员的管理绩效结果发放的奖金。

第三章基本年薪第十三条公司依据销售业务员的个人销售能力来确定个人的基本年薪。个人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年在年度考核时进行调整。第十四条基本年薪的发放：基本年薪每月固定发放；每月发放金额＝基本年薪/12。第四章任务年薪第十五条任务年薪又包括月考任务工资和年考任务工资。各组成部分占任务年薪的比例如表1所示：表1任务年薪各组成部分所占的比例第十六条销售业务员的任务年薪是由其对应的年度销售任务额、任务年薪提成比例、销售区域类别系数综合决定。第十七条任务年薪提成比例由公司领导层在年初确定暂定为6‰。第十八条每年年初攀枝花市三圣机械制造有限责任公司销总经理、市场管理部、销售业务员和相关代理商等通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品任务销售量，并将全年的任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每月度，得到月度标准任务销售额。第十九条销售业务员的销售区域类别系数由销售区域成熟度和销售区域规模决定，依据当地市场容量可以将不同销售区域分为特大型区域、大型区域、中型区域和小型区域市场。第二十条销售业务员的任务年薪计算：

销售人员奖励制度

职员奖励制度一、奖励（一）奖励标准 1.工作认真负责、兢兢业业。 2.服务态度优秀、服务水准高、并受客户表扬。 3.月、季、年等阶段销售业绩名列前茅或个人业务发展快。 4.对项目、部门、公司提出合理化建议并被采纳。（二）奖励类型 1.公开表扬（1）口头表扬公司领导在日会、周会、公司项目例会及公司大会等会议上口头表扬。（2）书面表扬公司以文件形式下发到部门。 2.提前转正、晋级试用人员提前转正、正式员工给予晋级。 3.专业奖项公司视员工所做成绩的不同设定以下奖项并颁发奖金。（1）月、季、年销售冠军。每月、季、年根据销售业绩颁发月、季、年销售冠亚季军。

以月为限：当月销售冠军且入金1W美金，奖励300元；2W美金，奖励800元；3W以上不足5W奖励1000元。5W以上不足10W奖励2000元。当月销售亚军且入金1W美金，奖励200元；2W美金，奖励500元；3W以上不足5W奖励800元。5W以上不足10W奖励2000元。当月销售季军且入金1W美金，奖励200元；2W美金，奖励500元；3W以上不足5W奖励800元。5W以上不足10W奖励2000元。以季为限：当季销售冠军且入金3W美金，奖励1000元；5W美金，奖励1500元；5W以上不足10W奖励2000元。10W以上不足20W奖励3000元。当季销售亚军且入金3W美金，奖励800元；5W美金，奖励1000元；5W以上不足10W奖励1500元。10W以上不足20W奖励2000元。当季销售季军且入金3W美金，奖励500元；5W美金，奖励800元；5W以上不足10W奖励1000元。10W以上不足20W奖励1500元。以年为限：当年销售冠军且入金15W美金，奖励3000元；20W美金，奖励4000元；20W以上不足50W奖励5000元。50W以上不足100W奖励10000元。（2）开户奖：当月开户20位客户，奖励300元；开户15位客户，奖励200元；开户10位客户，奖励100元。

销售人员激励制度全

会籍部人员激励机制一、总则 1.1编制目的 1、为了促进公司业务的发展，激发会籍部员工的工作热情，实现公司的会籍目标，特制定本制度。 2、增加会籍部人员工作的主动积极性，提升会籍部人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养会籍部队伍的团队合作精神，以使公司整个会籍部团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养会籍部人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。 1.2适用范围本机制适用于公司所有会籍部人员。 1.3激励原则 1、实事求是原则：会籍部人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据会籍部人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。 3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。二、激励机制组织体系 2.1激励机制方案颁布与执行本制度由会籍部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、会籍部共同执行。

2.2激励机制组织与实施工作人员职责会籍部负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下： 1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。 2、制定年度员工激励制度。三、会籍部岗位职责 1、在公司发展战略规划指导下，提出相应的营销发展目标、规划和年度营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划。 2、负责完成公司下达的年度销售指标诸如会籍卡类销售额、会籍卡类销售计划完成率、销售成本等考核指标。 3、实施公司品牌规划和公司品牌的形象建设。 4、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握西安及省内外舞蹈培训行业动态、价格趋势，竞争对手情况，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司主管领导，并负责将市场分析情况及销售情况总结提交决策层，以利于公司的长远规划和年度目标的设定。 5、负责将市场调研与市场预测结果反馈到相关部门，相互沟通、探讨，并完成对公司业务发展方向的规划；提供基于客户需求的定制服务产品，最大限度地满足客户需求。 6、积极开拓市场，并加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，扩大市场占有率，确保大客户的忠诚度。 7、制定市场宣传策略，负责广告的费用预算，监督广告投放，实施媒体传播计划，制定并实施活动方案，并及时作出调整。 8、设计公司营运流程。制定服务标准并严格实施，确保优质服务质量。 9、负责客户关系的建立。负责客户情况收集、客户资料的建立、保存和分类管理。开展客户回访工作，了解客户的需求。进行客户满意度的调查。及时的处理客户的投拆，并及时地对客户以反馈。

业务提成激励管理制度=实用

业务提成激励管理制度、八刖言为充分发挥员工的积极性、创造性、实现公司的经营目标；体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则；建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。第一章基本原则第一条本公司业务提成奖励制度的建设是建立在员工的工作目标和企业发展目标紧密联系的基础上的，一切以集体利益、项目成功，为主要原则的原则制定。第二条目标：不断对员工进行激励和指导，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，公平合理的评价公司员工的价值分配。加强部门之间，管理者和普通员工之间沟通，及时发现问题，及时解决问题，增强企业的凝聚力，树立良好的团队意识，建立优秀的企业文化氛围，最终实现企业的战略目标。本制度适用于公司所有业务人员。第二章绩效考核第四条考核内容

考核内容分为业绩考核和管理考核（含业务技能考核）两大类：业绩指标考核：根据公司与业绩被考核人签订的《年度业绩目标责任书》的完成情况为准，《年度业绩目标责任书》由被考核人按岗位层级签订后交人事行政部门存档。《年度业绩目标责任书》一式两份，被考核人一份，人事行政部存档一份。财务部另复印备案一份。日常管理考核：主要是考核员工在能力素质、制度遵守、敬业与奉献、工作效率、协作配合、职业道德等方面的情况，以行政规章、奖惩条例、考勤记录等为考核依据；人事行政部根据被考核人的岗位职责确定其考核内容。第五条考核对象管理指标考核：针对公司全体员工。以及与业绩考核：业务部门所有国内贸易人员和国外贸易人员，业绩挂钩的管理部门及部分管理人员。第六条考核方式1、管理考核：采取扣罚形式。由部门负责人、总经理、董事长按层级进行考核。实行季度考核制。扣罚由公司根据岗位职责的不同，有针对性的根据岗位的基本工作要求列出部分扣罚内容，形成正常的管理职能，实行季度考核制。在每季度的应发奖金中扣减。人事行政部每季度最后一天将考核表》按部门分发给被考核人的部门负责人进行考核，部门

项目销售团队激励机制与提成方案设计

实用标准文档长沙融科东塘项目销售组织及日常管理方案凌峻（中国）房地产策划代理机构二OO五年十一月

前言长沙融科东塘项目作为2006年长沙市最值得期待的楼盘，所针对的目标客户群体是中高端的消费者，目标客户对楼盘的各个方面期望值都较高；为配合项目首期的营销推广工作，销售服务就必须就其他项目有本质的飞跃和提高。本方案就是为解决项目销售准备工作而展开。 “尊重、完美、严谨、专业”的风格是最能体现项目形象及消费群体自尊、自律的心理特点，现场所有工作人员的行为礼节都应体现这一风格，同时使视觉体系与服务体系达到顾客满意的效果！

一、销售部人事组织管理 1、配置原则针对目标消费群体的特点，按高标准、高起点的要求，充分体现项目的形象定位，除开发商与策划公司组成营销核心外，还需把建筑商、设计院、物业管理公司都对整合到项目的营销战略体台系当中。 2、销售人员的配置销售部销售中心现场经理一名；销售主任（组长）2名；销售代表8名。 3、现场销售人员岗位职责 ●销售代表认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高业务水平；积极完成制定的销售目标，为客户提供主动、热情、满意及周到的服务；与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并积极催讨应收销售款项；妥善解决在销售过程中出现的问题；与管理处保持良好的沟通工作，协助客户作好收楼工作；主动收集市场信息及客户意见，填写每日客户来访登记表、总结每周工作，认真填写销售总结报告；按照公司的标准合同签约，严守公司商业机密，做到以公司利益为重并遵守公司的各项规章制度及国家的法律法规；努力达到公司考核要求标准，认真圆满完成公司赋予的各项工作。 ●销售主任（组长）监督本组销售代表的行为规范；负责本组的销售工作及收集周边楼盘市场动态；检查、汇总本组客户来访登记表；努力提高本组的销售成绩；

销售人员的激励机制探讨

销售人员的激励机制探讨摘要随着科学技术的迅速发展，市场竞争日趋激烈，产品的生命周期也越来越短，如何让尽快地将产品销售出去，实现产品到货币的转换，已成为企业关注的焦点。产品销售最终要依靠销售人员来完成，因此，销售人员已成为企业最为宝贵的资源之一，企业只有利用科学有效的激励机制，才能充分发挥销售人员的积极性和创造性，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。但是，目前国内有关销售人员激励的理论并不完善，据此建立起来的激励机制也不健全。激励一直是人力资源管理研究的主要问题，科学有效的激励机制对于提高员工满意度，增加企业竞争力具有重要作用。本文从营销人员现行激励机制出发，分析了现行激励机制存在的问题及成因，针对营销这一特殊职业的激励机制进行了设计。关键词：激励、薪酬、激励机制

激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。作为企业人力资源重要组成部分-营销人员的激励问题，更是企业研究的重点。虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题，以及改进营销人员激励机制的必要性。激励理论述评内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。 1964年，美国心家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。根据期望理论，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。这就要求企业在对销售人员进行激励时要处理好三个方面的关系：努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人需要的关系。三者相互关联，任何一个环节出现问题都会导致无效激励。从内容型激励理论与以期望理论为代表的过程型激励理论的观

销售团队激励方案

为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面： 1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同； 2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励； 3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。具体的激励方案如下：一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有： 1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。 2、团队游戏：抓住机遇等。 3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲(同上) 2、团队游戏：参见附件《团队游戏》 3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》） 4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。三、培训：《拿出你的激情》四、PK：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，PK、精英俱乐部、和奖励见实施细则。标签: 销售团队

销售团队战略PK奖励机制

销售团队战略PK奖励机制目的：为了激发全体销售员工的工作积极性，使全员生发智慧，逐步实现员工的梦想，特制订团队PK奖励机制规则如下：适应范围：国际贸易部、煤矿市场部（分两个团队）、工程项目部；（不包括销售服务中心、销售内勤）一、部门及职务命名： 1、总公司-----是指董事会 2、公司-----是指各部门，部门总监（经理）任命为公司总经理； 3、分公司------是指办事处或各销售分部，办事处和各销售分部主管或被本部门销售员工评选上来的领队任命为分公司经理,分公司经理必须能胜任本工作. 二、总公司年度评选冠军规定： 1、年度评选出一个公司团队冠军、一个分公司团队冠军； 2、年度评选出一名公司总经理层级个人冠军； 3、年度评选出一名分公司经理层级个人冠军； 4、年度评选出一名分公司员工层级个人冠军； 5、凡是设置两个以下分公司的公司，年度总公司不予评选分公司经理级个人冠军；三、公司组织组成：（1）国际贸易公司：一分公司、二分公司、三分公司组成；（2）煤矿市场部公司：一分公司、二分公司、三分公司组成；（3）工程项目公司：一分公司、二分公司、三分公司组成；

四、总公司年度评选公司、分公司团队冠军规定： 1、公司冠军产生：公司年度全总公司平均得分最高的公司为公司冠军。 2、分公司冠军产生：分公司年度全总公司平均得分最高的公司为分公司冠军。五、总公司年度评选个人冠军规定： 1、公司总经理冠军产生：公司年度平均得分最高的为公司个人冠军，不考核公司总经理得分，考核本公司全体员工平均得分，年度全总公司平均得分最高的公司总经理为本层面个人冠军。 2、分公司经理冠军产生：分公司年度平均得分最高的为分公司个人冠军，不考核分公司经理得分，考核本分公司全体员工平均得分，年度全总公司平均得分最高的分公司经理为本层面个人冠军。 3、分公司员工个人冠军产生：分公司的员工年度全总公司得分最高的为分公司个人冠军。六、公司组织成立规则： 1、每个公司自行分为三个以上分公司，每个分公司不低于三人，公司可自行按季度或按月度评选出本公司团队冠军和个人冠军，按季度或月度发放本公司员工缴纳的PK金。 2、凡是设置分公司两个以下的公司，年度总公司不予评选分公司经理级个人冠军； 3、凡是公司建立的分公司低于三个和每个分公司员工低于三人的，取消分公司经理层级评选资格，均视为员工层级。

销售人员激励方案(20200501094958)

销售人员激励方案激励方式：主动与被动相结合，通过主观引导，加之被动的压力政策达到目的。方案目标：使置业顾问有所为，而有所不为；时刻关心自己的下一步工作；优秀者为进步而自豪，落后者奋起直追。销售终端的执行不力，销售人员的积极性不高可能源自多方面的原因，如置业顾问背景关系复杂、素质不高、管理不善、激励手段等，应从以下几个方面入手来调动置业顾问的积极性： 1、精神激励； 2、制度激励； 3、物质激励；一、精神激励其方式包括：定期的对置业顾问进行培训，给她们灌输现代营销理念；各种形式的评比活动，辅之以一定的物质奖励。培训内容：（视具体情况选择培训时间、内容、方式） “蛋糕”原理如何在一块“蛋糕”中分得更多，这是每个人都很关心，也很实际的问题。“蛋糕” 有限，而人却有那么多，难免分得不均而产生矛盾。有的人一定会觉得分少了，受不了。

其实我们应首先考虑的不是怎样去分“蛋糕”，而是去做“蛋糕”。把“蛋糕”做大了，自己分得的也就多了，大家也都会满意。 “木桶”原理如果把整个“木桶”比作我们的销售队伍，那么每个成员都是这只“木桶”中的一块木板。决定这只“木桶”能盛多少水的，并不是那几块长木板，而是其中的短板。团队中的每个人都会对整个团队产生影响，尤其是短板效应。如个别不爱卫生的，如果不加制止，就会动摇其它人的积极性；喜欢说人坏话的，如果不得到纠正，那么过不了多久，销售中心流言满天飞。每个人都必须提高自身素质，以适应整个团队的进步，提高整体做战水平。不允许短板而影响整体的战斗力，发现有不求进步的短板，应迅速剔除。 “黄灯”原则在销售中，“黄灯”现象是非常普遍的。拿交通中的黄灯来做比方，红灯停，绿灯行，可现实中很多人会“勇敢”的在红灯与绿灯之间的黄灯时进行冒险。因为他们自信：我会很小心的，我不会不看车的，我会把握尺度。可是他们不会想，司机会不会小心，司机是不是也一样想呢？结果是往往一些“小心”的行人，被不小心的司机撞了。反映在销售中，客户看着开始比较满意，但或者朋友的一句话，或者看到一个“小”问题而犹豫不定，这时就出现了黄灯。有的置业顾问这时就“勇于”闯黄灯，不把黄灯放在眼里，认为不足为虑，结果客户因为没有进行疏导，于是黄灯变成红灯。举例：一位置业顾问的客户带着一位朋友来认购物业，此前该客户来过多次，意向性高。

销售人员销售激励管理办法

销售人员销售激励管理办法（讨论确定稿）第一章总则第一条为了适应集团企业改制的要求，充分调动销售人员的积极性和创造性，特制定本方案，作为公司销售系统薪酬发放标准。第二条本方案坚持公开、公正、公平与多劳多得的原则。第三条本方案适用于从片区经理到销售服务员的全体销售与服务员工，以下简称销售员工。第四条销售员工的总体薪酬由基本工资、绩效工资、销售奖金、公司年终奖四部分构成。销售员工具体薪酬构成参见《销售员工薪酬构成表》（附表一）第五条员工标准工资由基本工资和绩效工资构成，基本工资占员工标准工资的50%。基本工资用来保障销售员工基本生活，根据员工的职务等级按照标准发放。员工基本工资的相关规定详见公司薪酬管理制度。第六条绩效工资占员工标准工资的50%。绩效工资与员工的绩效考核成绩挂钩，用来考核员工销售任务计划内的销售任务、货款回笼、销售费用控制、产品品种结构、信息收集工作的完成情况。绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资，月度绩效工资占考核工资的20%，年度绩效工资占考核工资总额的80%。月度绩效工资按照员工月度绩效考核成果按月发放，年度绩效工资按照员工年度绩效考核成果年终结算，按季度预发。员工绩效考核和绩效工资的相关规定参见公司考核制度和薪酬管理制度。第七条当销售员工绩效考核成绩达到标准，并且超额完成销售量任务和回款任

务时，公司根据片区与员工超额完成的销售量确定员工销售奖金，再根据员工超额完成的回款额实际发放销售奖金。销售员工的销售奖金管理依照本方案执行。第八条公司根据年度经营情况，按照统一方案发放年终奖金。公司年终奖的相关规定详见公司薪酬管理制度。第二章销售任务确定第九条每年12月份，市场部根据市场需求预测和去年销售统计，确定下一年的事业部的总销售任务。市场部的销售预测可以依据《销售预测模型》（附表二）进行，并且在综合销售部和片区二次预测值的基础上，提出事业部销售预测值。事业部总经理可以根据公司业绩要求对预测值进行适度调整，并与各片区经理充分沟通，将总销售任务分解到各片区。第十条市场部将年度销售任务按照片区进行层层分解，并在与销售员工充分沟通基础上确定每个销售员工的业绩指标。市场部制定销售任务计划，经公司总经理审批后作为销售员工考核奖励的依据。第十一条如果出现不可抗力导致的市场销售大幅下降，公司市场营销部和事业部可以就下降原因和影响向公司提出分析报告，并提出当年销售指标调整方案，经公司总经理审批，调整当年销售任务计划。第三章超额销售量计算第十二条销售奖金的计算要充分考虑到一次销售和二次销售的区别、配套销售和单机销售的区别、地区市场的区别、产品品种的区别，力求相对公平，最大限度地做到计算结果充分反映员工的销售努力。

销售人员激励机制

销售人员激励机制摘要：销售人员是公司与客户之间建立联系的桥梁，在激烈的市场竞争中要顺利开展销售活动很大意义上依赖于销售人员，因此有效的激励机制是鼓励销售人员努力为公司达成销售目标的前提条件。管理者要理解并洞悉销售人员的内心世界，懂得什么在激励员工，以及激励如何发挥作用。关键词：激励方法激励理论需要一、研究背景及意义由于生产力的不断发展，使商品市场由卖方市场转变为买方市场。同时在激烈的市场竞争中企业为了能够满足人们日益多样化的需求，生产出了各种各样的类似又有差异的商品。在这种以顾客需求为中心的市场营销观念下顾客有了更多的选择，企业为了能够得到消费者的青睐，在众多的同类商品的竞争者中脱颖而出，销售人员在整个过程中起着必不可少、直接而且重要的作用。与此同时，随着观念的更新，许多企业也意识到了二十一世纪最重要的就是人才。一个销售团队要想有源源不断的活力，需要不断挖掘人的潜力，需要不断吸引优秀的人才并且能够留住人才。但事实上很多企业都面临着销售人员流失率过高，业绩下滑的困扰。这不利于管理者管理，而且长期如此会造成人心惶惶的不稳定局面。在这种情况下，管理者就要善于应用激励机制去激发销售人员努力工作的积极性，提高其满足感，从而使其产生要长久的为企业创造财富的动力。本文的背景正是基于销售工作也是一项极具挑战和创造性的工作，可以对销售人员的能力进行锻炼，提供给销售人员较多的机会，为销售人员带来可观的收入。而且其工作时间弹性较大，比较自由。但即便如此，还有很多的销售人员甘愿放弃这样一份收入高机会多的工作，为什么会产生这种现象呢？针对这个问题，希望从销售人员的激励机制的探索中得到答案。二、销售人员的行为特点与心理特征分析销售人员对本职工作的态度直接影响其行为，了解他们的内心世界有利于管理者树立正确的激励机制。其中常见的销售人员的一些行为特点与心理特征如下： 1.职业疲惫状况广泛存在在销售过程中他们要面对繁重的业绩压力和艰巨的挑战。在经历一段时间的工作之后常常会感到身心疲惫。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在。企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。因此，销售人员需要内心的激励，在工作的过程中需要激情也需要理性。 2.情感波动较大

销售团队激励方案

销售团队激励方案为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度做出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面： 1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同； 2、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。 3、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。具体的激励方案如下：部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点： 1、播放励志歌曲，作为开会时的背景音乐。根据情况，可以合唱励志歌曲 2、把昨天签约客户成功，或者签单金额或者数量最多的销售人员，请上台（其他人则对上台人员说你是最棒的），完了把如何签单成功的方式方法分享给其他销售人员。 3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。主要以鼓掌，拥抱，向签约客户竖大拇指，并说你是最棒的这样的话语来激励方式。 4、团队游戏：做一些简单的小游戏，能够锻炼销售人员的反应能力和专业知识掌握的情况等，比如抓住机遇，知识竞猜等。 5、读励志文章：读《羊皮卷》，每天阅读一篇。 6、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。 2015年3月份激励政策：签约冠军奖：奖励红米手机一部。获奖资格：签约数量不能少于45家签约客户并注册发布课程。团队奖：奖励团队800元消费资金。获奖资格：销售部总签约数量不得少于280家机构并注册发布课程。

股份公司业绩股票激励制度管理规定

股份公司业绩股票激励制度管理规定 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

××××股份有限公司业绩股票激励制度管理办法第一章总则 1. 1××××股份有限公司（简称“××××”或“公司”），为了规范公司业绩股票激励制度的管理，根据《公司法》等国家法律、法规和《公司章程》的规定，制定《××××股份有限公司业绩股票激励制度管理办法》（以下简称为《管理办法》或本管理办法），本管理办法是公司薪酬制度的组成部分。 1. 2本管理办法是××××实施中长期激励的管理依据，是××××薪酬委员会及其工作小组行使职权的依据，也是监事会实施监督的依据。 1. 3若公司内部其他薪酬管理文件与本管理办法有抵触，以本管理办法为准。 1. 4本管理办法遵循公平、公开、公正的原则和激励、约束相结合的原则。 1. 5经董事会通过后，本管理办法长期有效，除非董事会决议终止继续实施本管理办法。

第二章业绩股票激励制度的实施方案 2. 1“业绩股票激励制度”实施周期：一年一次。 2. 2激励对象：××××董事、监事和其他中、高层管理人员、核心业务骨干和优秀管理人员。每年根据本管理办法和公司岗位设置的具体情况，由薪酬委员会确定激励对象的具体岗位，详见《××××股份有限公司业绩股票激励制度实施细则》（以下简称为《实施细则》）。 2. 3管理机构：在董事会下设专门的机构——薪酬委员会，负责对公司业绩股票激励制度的管理与实施，薪酬委员会主要由独立董事和监事组成。董事会根据股东大会授权任命和撤换薪酬委员会委员。