最新编制EPC项目管理重点与难点分析及建议

一、项目管理重点

1、设计管理要点

2、采购管理要点

3、施工管理要点

4、试运行管理要点

二、项目管理难点

1、资金周转困难

2、劳动力调动困难

3、劳务工资不确定困难

4、项目核算工作滞后困难

5、项目人员素质教育困难

6、项目成本超支困难

三、对策及建议

1、合理安排资金，努力提高资金使用效率

2、加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

3、加强班子建设，培养复合人才队伍

4、狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

5、完善成本控制制度

一、项目管理重点

1、设计管理要点

（1）本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计公司承担。

（2）设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

（3）设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。

（4）工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。

（5）设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

（6）设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

（7）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

（8）设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

（9）设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。

（10）设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。

（11）设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

（12）建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。

（13）设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

（14）编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

（15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。

（16）设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

（17）在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

（18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。

完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含

暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

2、采购管理要点

采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

（1）项目采购人工时的预算和考核

①准备期

在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

②估算

当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。

③校准预算

采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

④对项目采购人员进行考评

通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行

量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

（2）资源供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：

①与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

②供应商行为的绩效管理

对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立

供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。

③合理选择供应商

供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。

选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行

EPC项目管理实施方案总结

EPC项目管理实施方案第1节对在本项目EPC模式的理解 1.1工程总承包的基本概念和主要方式工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。（2）设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工（EPC）总承包。 1.2EPC项目工作内容（1）方案设计根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。（2）初步设计依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。

（3）施工图设计依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。（4）采购包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。（5）施工本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。（6）试运行服务由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。（7）技术服务包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。工作内容

EPC项目经验总结

EPC工程总承包管理经验小结 EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理. EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B 就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：施工前的准备： 1：工程总承包模式＊2：总包商的融资策略与项目资金管理 3：工程总承包投标策略＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理施工过程的工作： ☆1：工程总承包的深化设计管理 ☆2：工程总承包中的分包商管理 3：工程总承包项目的风险管理 ☆4：工程总承包的采购管理 5：总承包的组织管理体系我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。

EPC项目管理要点

EPC项目管理要点目录一、合同管理要点二、质量控制要点三、进度控制要点四、费用估算及控制要点五、安全管理要点六、职业健康管理要点七、环境管理要点八、沟通和协调管理要点九、财务管理要点十、风险管理要点十一、文件及信息管理要点十二、报告制度

一、合同管理要点在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。 1、监控合同执行因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时

EPC总承包培训心得_共2页

EPC工程总承包培训心得 2018年4月，在公司的帮助和支持下，我前往成都参加了由全国城建培训中心组织举办的“《建设项目工程总承包管理规范》、《工程总承包管理办法》解读应用与EPC 总承包工程项目全过程管理实践及合同风险防范”培训。时间虽短却收获不少，现谈谈我对本次培训的一些体会。 2017年2月21日，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），其中指出，政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。工程总承包又称“交钥匙承包”，是国际建设活动中广受青睐的发承包方式，它是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。它有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，提高投资效益。而工程总承包模式按照过程内容主要可分成：DBB模

式（设计-招标-施工总承包）、DB模式（设计-施工工程总承包）、EPC模式（设计-采购-施工总承包）、PMC模式（项目管理承包）以及PPP模式（政府和社会资本合作工程总承包）。本次培训主讲内容为EPC总承包模式，其尤为适用对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目。与传统承包方式相比，EPC总承包存在以下优点：1、业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量；2、由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用（不过业主转嫁了风险，同时增加了造价）。当然，EPC总承包也存在不足：质量的保障全靠承包商的自觉性。承包商可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本（会影响到长远意义上的质量）。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而EPC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。所以，EPC模式是信任加集成。 EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。EPC合同模式与过去那些设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式

EPC项目经验总结

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理. EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B 就等于EPC只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：施工前的准备：1：工程总承包模式＊2：总包商的融资策略与项目资金管理 3：工程总承包投标策略＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理施工过程的工作： ☆1：工程总承包的深化设计管理 ☆ 2：工程总承包中的分包商管理

3：工程总承包项目的风险管理 ☆ 4 ：工程总承包的采购管理 5：总承包的组织管理体系我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。 2：工程总承包的深化设计优化问题作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。

epc总包项目工作总结[工作范文]

epc总包项目工作总结篇一：EPC项目总结目录目录 ................................................ .. (1) 第一章EPC的概念 ................................................ . (2) 第二章组织结构 ................................................ .. (2) 第三章各个方面的管理 ................................................ (6) 第一节设备材料管理 ................................................ .. (6) 一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位 (6) 二、EPC总承包项目设备材料管

理 (7) 三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益 (8) 第二节前期财务工作 ................................................ . (10) 一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 (10) 二、项目投标报价阶段的财务工作 (12) 第三节总承包的风险 ................................................ . (14) 一、EPC项目的风险成因 ................................................. 14 二、EPC项目的风险管理 ................................................. 15 第四章注意的问题 ................................................ (17)

EPC项目管理心得

背景资料： 1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安

EPC项目管理思路

EPC项目管理思路项目管理总体可分为前期准备阶段，施工阶段及合同收尾阶段三个阶段，这三个阶段根据合同形式不同，内容也有所不同，但是总体都应该从“三管、三控、一协调”进行管理，从“人、机、料、法、环”这五个影响因数进行分析控制，在常规管理模式下谈一些个人的管理经验及具体管理思路，具体如下：一、前期准备阶段 1.配合业主办理前期手续及征地工作。 2.组建项目部 1)建立组织机构，明确岗位职责； 2)编制各项管理制度，做到项目管理有章可循，有法可依； 3)建设办公生活等临建设施； 4)组建管理团队，统一思想，明确目标。 3.根据合同分析本工程实际情况，明确安全、进度、质量及成本等四大目标，对四大目标进行分解，对分解的目标指配专人负责；统筹考虑计划、人力、资源、费用、质量管理及安全管理等方面的管理问题，制定相应的预防措施。 4.针对项目的工期目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 5.进行设计管理，包括图纸会审及捶图等工作。 6.明确分包工作并确定分包单位，确定重要施工机械。 7.协调各方关系，为将来施工奠定基础。 8.进行设备及材料采购，包括供应商选择、监造、进出场验收等工作。 9.进行施工用水、施工用电、道路及场地平整等三通一平工作。 10.成本、进度及质量控制的前期策划，安全、合同及信息管理策划。 11.施工组织设计及方案编制及报审，施工机械和材料进场报审，打开工报告准备开工。二、施工阶段 1、根据施工进度逐步强化图纸会审，把设计不合理的，其他现场出线的问题，整体布局不合理的，漏设错设等问题都在开工前图纸会审中消除，使图纸即满足业主及规范要求，又经济适用。 2、加强设备材料管理，从供货商选择，设备监造，设备及材料进出场验收入手进行

总承包模式(EPC)项目工程造价管理工作的体会

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/dd1125120.html, 总承包模式（EPC）项目工程造价管理工作的体会作者：谭全运来源：《现代经济信息》2012年第16期摘要：随着国内外工程建设市场的发展，工程建设总承包模式（EPC）在工程建设中也得到推广，为适应这一建设模式，一些设计公司和施工企业也强强联合，充分利用和发挥各自优势实行重组，组建成新的工程公司，全力推行向EPC转型。这也是今后的发展目标。重点是控制好风险因素，才能确保EPC给工程公司带来较好利润。关键词：工程总承包；项目管理；模式；控制重点中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02 EPC即工程设计、采购、工程施工总承包。工程公司对有关设计、设备材料的选型采购、工程施工建设、完工交付使用直至保质期满，每一个环节都有大量的费用支出。因此，工程造价费用控制，是EPC工程管理的重点。如何在EPC项目管理过程中要发挥好自身作用，在设计、招标、施工、竣工结算几个阶段做好费用控制，如何在工程建设市场竞争日趋激烈、业主对工程HSE、质量、进度、费用等要求不断提高、材料价格日渐攀升以及其他种种不利因素影响的环境下.保证项目能按照已确定的项目目标实现所期望的效益（包括经济效益和社会效益），是工程公司工程造价人员应该认真探索和积极介入的。工程总承包项目费用控制是在项目设计、采购、施工阶段及交付使用过程中制定控制目标，并且对费用的发生进行全过程的监控，对偏离目标的原因进行分析，及时采取纠正措施，确保项目费用控制在批准的限额以内。从而得到预期的利润。目前，重新组建工程公司工程造价管理体系比较完善，工程造价管理人员原来单纯的设计阶段造价控制和单纯的施工阶段造价控制有机组合而成。原设计系统的工程造价人员是从在项目立项决策到项目开始实施过程的造价管理工作，主要从事可行性研究投资估算、技术经济评价、初步设计概算、施工图预算的编制。近几年也在不同的工程中参与了投标报价、工程结算、费用控制等工作。为全面介入EPC造价管理积累了一些经验。其优势是：根据类似工程项目的估算及概算经验，对设计条件进行分析比较，能够发现一些缺项，工程量不合理之处；能够将采购包与费用控制包的内容相统一，计算出控制包费用。采购合同签订后，可将采购合同价与报价进行比较，对价格变化较大设备和材料价格进行分析，为今后报价作准备。

EPC项目年终工作总结

榆林市“三馆”项目总结一、项目概况介绍榆林“三馆”位于榆林市高新区，由博物馆、图书馆和展览馆组成，总造价25.6亿元，总建筑面积22.26万㎡，分为地上四层、地下一层/局部两层。项目设计理念新颖独特，博物馆内犹如峡谷般的长廊，让人仿佛置身于榆林红石峡地带，浏览榆林从古至今的变迁；图书馆的阅览空间采用了榆林特色的梯田样貌；展览馆通过盘旋而上的竖向交通,在各展厅之间穿梭,整个游览过程仿佛置身于“波浪谷”。“三馆”通过尺度、材料、虚实、结构的处理，塑造统一、完整、标志性的建筑形态，建筑外形通过GRC(玻璃纤维增强混凝土)和玻璃的结合，展现陕北丹霞地貌自然、厚重以及虚实的光影变化。本项目属于榆林的地标性建筑，也是榆林市重点项目。建筑施工属于PC合同，要求确保“鲁班奖”，工期850天。参建单位介绍建设单位：榆林市城乡建设规划局设计单位：中国建筑设计院有限公司 PC总承包单位：陕西建工第九建设集团有限公司项目管理单位：陕西兵器建设监理咨询有限公司全过程造价咨询单位：西北（陕西）国际招标有限公司二、项目完成情况项目在已建项目的地基基础施工，因此前期签证费用多；工程体

量大项目昼夜作业；项目结构错综复杂。开工前已按合同支付足额的预付款、安全文明施工费，陕九建投入足量的人力、财力、物力。如九建的质量部、技术部、预算部驻扎项目，管理人员约70余人，共三个劳务约400号工人，昼夜施工。 1．进度介绍：自2018年8月开工，截止2019年11月30日完成地下土建施工，各馆主体基本封顶，安装预埋管线同步，累计完成建筑面积的70%左右。三个馆独立设置负责人，进度整体符合施工总进度计划。 2．造价咨询介绍：每周三次查勘现场和定点拍照、见证现场变更施工17次、参加相关会议35次、完成材料询价4次、初审签证12份、随时掌握项目项目动态、按时整理项目资料。截止目前完成设计概算审核、按照合同约定审核进度款8期累计产值4.28亿元（10月底）、完成彭内传、兼强板、混凝土、砂浆询价工作、及时更新进度款台账，定期向建设单位汇报工作。 3．安全文明施工:现场采取全封闭式管理方式，实现智能化的门禁管控，出入口显示屏自动统计各工种进出场、人员班组的信息，实现动态化管理。项目出入口实行人车分离，确保道路交通安全顺畅；展示区设立科技馆设立广播站及工地宝，用于安全知识宣传、警示；工地外架采用钢板网围挡，洞口采用大眼网封堵,各单体楼设施安全通道和外挂网。临时裸土采用双层防尘网覆盖，长期裸土种植草坪；场内主干道硬化；项目各入口处设置封闭式抑尘洗车棚，道路两侧设置自动喷淋系统降尘；围墙采用绿草皮覆盖。安全处于零伤亡，2019

EPC项目管理心得

背景资料： 1999 年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24 万吨磷复合肥（DAP ）化工厂，均以EPC 方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002 年中，这2 个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC 项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC 方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP 项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80 年代承建的。而我公司的大股东虽然在70 年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP 项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1 项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI 为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，实施的每一而且在项目个阶段都要认真与东洋公司DAP-2 项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。这场擂台赛的大舞台是EPC 工程承包项目。EPC 本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前

EPC实战型研讨班心得总结

EPC实战型研讨班心得总结新环境下EPC工程总承包全过程管控重点难点应对与全过程咨询实战型高级研讨班 2020年3月召开的中央政治局会议提出，要加大新型基础设施建设进度，包括5G网络、大数据中心、人工智能在内的“新基建”按下快捷键。李克强总理2020年政府工作报告中指出：加强新一代信息基础设施建设，发展新一代信息网络。国家发改委新闻发布会明确新基建包括信息基础设施、融合基础设施和创新基础设施三方面。“新基建”有望引领我国数字经济规模的强势崛起，进而推动数据中心建设规模增长。此次研讨班主要学习内容有以下：一、后疫情时代新基建最新产业政策及发展机遇二、 EPC工程总承包全过程管控重点难点应对（1）工程总承包项目管理全流程实践（2）EPC工程总承包项目策划与绩效管理（3）EPC工程总承包项目管理实务（4）工程总承包招投标常见问题解析及法律风险管控实务（5）工程总承包合同核心风险识别与防范

（6）ECP工程索赔重点与难点应对（7）EPC工程范围确定依据（8）EPC工程结算要点及实践（9）EPC工程结算计量实务（10）BIM及数字化交付介绍三、全过程工程咨询介绍（1）《全过程工程咨询服务管理标准》（征求意见稿）解读（2）全过程工程咨询的招标（3）全过程工程咨询的服务范围（4）全过程工程咨询的组织（5）全过程工程咨询服务管理策划（6）项目决策阶段的咨询服务（7）勘察设计阶段的咨询服务（8）招标采购阶段的咨询服务（9）工程施工阶段的咨询服务（10）竣工验收阶段的咨询服务（11）项目运营维护阶段的咨询服务（12）全过程咨询服务的数字化管理通过此次培训，提高了我们对EPC项目管理的认识，再今后的工

EPC项目总结

目录目录 (1) 第一章 EPC的概念 (2) 第二章组织结构 (2) 第三章各个方面的管理 (6) 第一节设备材料管理 (6) 一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位 (6) 二、EPC总承包项目设备材料管理 (7) 三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源 (8) 第二节前期财务工作 (10) 一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 (10) 二、项目投标报价阶段的财务工作 (12) 第三节总承包的风险 (14) 一、EPC项目的风险成因 (14) 二、EPC项目的风险管理 (15) 第四章注意的问题 (17) 一、正确理解EPC总价固定的含义 (17) 二、总包合同中随机备件等的确定 (18) 三、总分包合同的支付及其衔接 (19) 四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 (19) 五、国内实行EPC项目的问题和对策 (20)

六、国际EPC项目注意的问题和对策 (24) 第五章总承包的战略 (26) 一、中建八局实施工程总承包的现状 (26) 二、培育和推广总承包管理模式的具体措施 (26) 三、加强总承包合同管理，提高履约能力 (28) 第六章成功案例经验总结 (31) 一、项目实施举措 (32) 1、人才本地化和劳动力本地化。 (32) 2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。 (32) 3、加强分包管理与协调工作。 (32) 4、加强现场材料管理。 (32) 5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。 (33) 6、加强索赔工作。 (33) 二、实施的经验和体会 (33) 1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。 (33) 2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。 (34) 3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。 (34) 5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。 (35) 第一章 EPC的概念所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、

EPC项目管理心得

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EPC项目总结

目录目录.......................................................... 错误!未定义书签。第一章 EPC的概念............................................. 错误!未定义书签。第二章组织结构.............................................. 错误!未定义书签。第三章各个方面的管理......................................... 错误!未定义书签。第一节设备材料管理........................................ 错误!未定义书签。一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位......... 错误!未定义书签。二、EPC总承包项目设备材料管理.......................... 错误!未定义书签。三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源.............. 错误!未定义书签。第二节前期财务工作........................................ 错误!未定义书签。一、国际工程承包项目前期财务工作的重点................. 错误!未定义书签。二、项目投标报价阶段的财务工作........................ 错误!未定义书签。第三节总承包的风险........................................ 错误!未定义书签。一、EPC项目的风险成因.................................. 错误!未定义书签。二、EPC项目的风险管理.................................. 错误!未定义书签。第四章注意的问题............................................. 错误!未定义书签。一、正确理解EPC总价固定的含义............................. 错误!未定义书签。二、总包合同中随机备件等的确定............................. 错误!未定义书签。三、总分包合同的支付及其衔接............................... 错误!未定义书签。四、履约保函的有效期及临时验收起点问题..................... 错误!未定义书签。五、国内实行EPC项目的问题和对策........................... 错误!未定义书签。六、国际EPC项目注意的问题和对策........................... 错误!未定义书签。

EPC项目管理的优势分析

EPC模式的优势分析 EPC工程是以设计、施工、采购为一体的工程承包模式，与传统的施工总承包模式相比，有以下优势： 1、策划有序、设计合理总承包方更有利于结合以往施工经验，策划出工程从方案设计到现场布置、施工过程到竣工交付的一系列工程目标及措施，更方便工程的统筹有序管理，且熟悉工程建设过程中的注意事项，能合理的进行工程设计，更有利于工程实施。 2、流程简化，效率提高 EPC总承包模式下流程简化，效率提高，工期时间固定，减轻了业主履约的风险，更利于费用、工期、质量控制，为业主少花钱、节约钱、不花冤枉钱提供有利保障。 3、任务集中、责任明确建设期间的责任和风险最大程度地转移到总承包方，工作范围和责任界限清晰，为业主分忧解难。总承包方负责整个工程的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作。 4、管理统一、协调有效总承包方做为工程建设的主体，在工程建设过程中起主导作用，上可服务业主，下可管理分包。工程建设参建单位均由总承包方统一管理，减少了繁琐无效的中间环节，为业主减少协调事项和人力、物力的投入。 5、经验丰富、团队专业中建五局具备建筑施工总承包特级、公路工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级、钢结构工程专业承包壹级、建筑行业（建筑工程）甲级工程设计、市政行业甲级工程设计等资质。中建五局河南公司做为河南市场EPC工程首批总承包方，已建成及再建EPC工程多个，特别是在公建项目具有丰富的工程管理经验，如驻马店青少年宫科技馆工程、兰考三馆一中心工程等。我公司特别注重EPC工程建设，特设相关专业团队进行开发报建、设计咨询等专项管理，在工程实施过程中，我公司可快速组织优秀团队及优质资源，确保工程进度、安全、质量、环保的有序进行。