管理学备考——思考题

管理学目录

1、您认为什么是管理？学习管理您有哪些收获？ (2)

管理 (2)

学习管理学的价值 (2)

2、您如何理解企业存在的目的？为什么？ (2)

古典经济学与马克思的企业本质观 (2)

新制度经济学视角的企业本质观 (2)

治理与管理视角的企业本质观 (2)

后物质主义时代的企业本质观 (3)

3、成为一名优秀的管理者应具备怎样的心智模式？ (3)

心智模式 (3)

优秀管理者的心智模式 (3)

4、您认为组织应如何变革才能适应当下的环境？ (3)

组织变革 (3)

组织外部环境的变化 (4)

组织内部环境的变化 (4)

员工的期望与实际的差距 (4)

企业变革要打破的惯性思维 (4)

5、为什么说目标管理既是一种计划方法又是激励技术？ (4)

目标管理 (4)

6、常见组织结构形式主要有哪些？ (5)

组织结构 (5)

7、提高领导效能的途径有哪些？ (5)

领导效能 (5)

领导特性理论 (5)

领导行为理论 (6)

8、您认为应如何基于不同人性假设而采取有效的激励方式？ (6)

人性假设 (6)

赫茨伯格的双因素激励理论 (7)

9、平衡计分卡如何实现战略分解与业绩考核的有机结合？ (7)

平衡记分卡 (7)

10、企业中的知识有哪些？如何有效利用客户知识创造财富？ (9)

知识 (9)

客户知识 (9)

11、您如何理解管理中的悖论，如利己与利他，大规模与个性化等？ (10)

（一）理性和创造性之间的悖论 (10)

（二）深思熟虑和随机应变之间的悖论 (10)

（三）突变和渐变之间的悖论 (10)

（四）市场和资源之间的悖论 (11)

（五）反应能力和协同之间的悖论 (11)

（六）竞争与合作之间的悖论 (12)

（七）遵守规则与重新选择之间的悖论 (12)

（八）可控与混沌之间的悖论 (12)

（九）全球化与本土化之间的悖论 (13)

（十）营利与责任之间的悖论 (13)

1、您认为什么是管理？学习管理您有哪些收获？

（课件第一讲P30-42、课本P8、16）

管理是指在特定的环境下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便

达到既定组织目标的过程。管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。泰勒：要明确知道要别人干什么,并注意他们用最好的成绩、最经济的办法去干。

德鲁克：管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。它根植于一种文化、价值传统和信念之中，根植于政府制度和政治制度中。管理是一门博雅艺术（Liberal Art），管理的本质是激发和释放每一个人的善意。

西蒙：管理就是制定决策。管理归根结底是在面对现实和未来，面对环境和员工时不断地作出各种决策，使组织的一切都可以不断运行下去，直到取得满意的结果，实现令人满意的目标。

法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。管理是所有组织都有的一种活动,当人们在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作时，就是从事管理工作。

孔茨：管理是引导人力与物质资源进入动态的组织以达到组织的目标，即使服务对象获得满意并使服务的提供者获得高度的士气感和成就感。

罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织的目标。管理追求效果与效率的统一。

学习管理学的价值

A.任何组织工作都需要管理，即管理的普遍性。

B.现实工作中的需要，职业规划中想要成为管理者且承担管理职责。

C.作为管理者或承担管理责任能获得的奖励和挑战。对于团队和组织的价值，对于同伴、下属的价值。

2、您如何理解企业存在的目的？为什么？

（课件第一讲P17-18）

古典经济学与马克思的企业本质观：企业是劳动分工的产物，实现利润最大化是企业追求的目标。在市场无形之手的作用下，企业对利润最大化的追求能自动增进社会福利，促进资源的优化配置。

新制度经济学视角的企业本质观：企业的目标是利润的最大化，实现企业效率不能只依靠市场机制，还有需要有效的制度安排。

治理与管理视角的企业本质观

股东至上：股东是企业的所有者，享受剩余所有权与控制权，企业的目标就是股东利益的最大化。

布莱尔（1995、1998、1999）：企业由股东、债权人、员工、供应商、客户构成的社会责任主体，企业存在的目的是为社会创造财富。

德鲁克（1946）：公司从本质上看是一种社会组织，其的目的是“实现可持续成长、基本社会信仰和价值观、承诺

价值分配、实现社会稳定与社会目标”等。企业利益与社会利益本质上是一致的，但不能自动实现，需依赖卓有成效的管理。

Cantwell与Fai（1999）：将市场机制视为协调知识产品交易的充分手段，企业是实现知识学习与创新的重要机制Rajan 以及Zingales（1998，2000）：权力导致企业取代市场,企业是将具有互补性的物质资源与人力资源等凝聚在一起的组织，其边界应由可控制的权力资源决定，而非GHM意义上的物质资产

后物质主义时代的企业本质观

企业不应是自身的存在物，而是超越自我的存在，价值创造应是企业追求的根本目标。社会价值、股东价值、客户价值以及员工价值。员工价值是基础，通过员工人力资本的提升与满足感的提高，实现客户价值，并进一步达成股东价值与社会价值的实现。

马里克：企业存在的目的是创造和维护客户利益。有了满意的客户，就会有收益和利润。客户才是真正推动企业健康持续发展的根本因素，而不是股东或者股东利益。盈利能力本质上不是对企业和企业经营的目的和理由，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，而必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就客户。客户决定了企业是什么、决定了企业生产什么，以及企业是否能够取得好的业绩。由于客户的需求总是潜在的，企业功能就是通过产品和服务的提供激发客户的需求。由于客户的需求往往不断变化，企业需要不断提供创新性产品、改变生产过程，提高效率，满足客户的需求。

3、成为一名优秀的管理者应具备怎样的心智模式？

（课件第一讲P67-68）

心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认可方式和行为习惯，是教育与特定生长环境逐步形成的。

优秀管理者的心智模式有：

1.使命感与责任感

2.明确的人生目标

3.坚强的意志

4.系统、非线性的思维

5.辩证思维

6.学习与创新

7.身怀感恩

8.自我管理

9.享受工作

10.诚实与机敏

4、您认为组织应如何变革才能适应当下的环境？

（课件第四讲P90，课本P166、170）

组织变革

组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。

组织外部环境的变化

（1）科学技术进步；（2）法律、法规调整；（3）宏观经济调控手段的改变；（4）产业政策的调整与产业结构的优化；（5）国际、国内经济形势的变化；（6）市场需求的变化（7）市场竞争的加剧

组织内部环境的变化

（1）管理技术条件的变化；（2）管理人员的调整与管理水平的提高；（3）组织运行政策与目标的改变；（4）组织规模的扩张（5）组织内部运行机制的优化；（6）组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化；（7）组织决策效率低下，信息沟通受阻，职能部门失误频繁，对外部环境缺乏适应性等

员工的期望与实际的差距

（1）成员希望得到富有挑战性的工作，但组织限制了成员的成长与全面发展。

（2）成员逐渐倾向于参与式的民主管理模式，但组织仍然倾向于采取集权管理模式。

（3）成员对组织的忠诚程度和投入程度，逐渐取决于更高层次的需求，但组织仍强调物质报酬、成员安全，忽略了成员更高层次的需要。

（4）成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位是使成员获得事后的满足。（5）成员更加关注组织生活中的感情因素，但组织仍过渡强调理性。

（6）成员正逐渐厌倦同事之间过度的竞争，期望代之以相互间的合作和协调，但经理人员却仍然以过去高度竞争的方法来设计职位、组织工作以及制定报酬制度。

企业变革要打破的惯性思维

（1）流程改造集中在缩短时间上。（2）出了事情再变革。（3）变革是没有限制因素的。（4）“顾客优先”只是一个口号。（5）只要员工建议就可以变革了。（6）面对顾客的额外需求，业务员要请示公司。（7）员工只要有能力做事即可。（8）以为“满足客户需要”是企业单方面的事。

5、为什么说目标管理既是一种计划方法又是激励技术？

（课件第三讲P79，课本P204）

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为

组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效率地实现。

以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定的总目标以及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调与支持来有效达成组织和个人目标的全面管理系统。

“管理中的管理”，既是一种管理方法，又是一种激励技术。

MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励。其吸引力在与目标管理强调员工是为了强调员工是为了实现他们所参与制定的目标而努力工作。

6、常见组织结构形式主要有哪些？

（课件第四讲P16、P55-73，课本P284-295）

组织结构：组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互连接的框架，一般可

用组织系统图来简单地表示。

简单结构（直线制）：是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。职能型（直线职能）结构（职能导向）：是把从事相似或相关的专业人员组合在一起的一种组织设计。

事业部型结构（关注结果）：是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

矩阵型组织结构（综合职能部门化的专注和产品部门话的责任感，基于团队型结构（基于任务、项目））：是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。

无边界组织：虚拟组织是指有少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。

学习型组织：培养出学习、适应和改变能力的组织。

7、提高领导效能的途径有哪些？

（课件第五讲P8-30）

领导效能：领导者影响下属实现目标的效果。

领导特性理论：领导是一个动态过程，领导者的品质和特质是在领导活动中形成的，可以通过训练和培养加以造就。

领导品质分为：

（1）能力：监督能力、智力、创造力等。

（2）个性特征：性别、自信、决断力、成熟度、人际关系等

（3）激励特征：职业成就、自立、对权力的追求、不慕财富、冒险等

斯蒂芬·罗宾斯的领导者特质

（1）进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、坚持不懈、有高度主动性

（2）领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任

（3）诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互依赖关系

（4）自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信

（5）智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题

（6）相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。

美国包莫尔企业领导者应有的十个条件

⑴合作精神⑵决策才能⑶组织能力⑷精于授权⑸善于应变⑹勇于负责⑺勇于求新⑻敢担风险⑼尊重他人⑽品德超人

领导行为理论

领导者在其领导活动过程中所采取的领导行为（采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做），与他们的工作效率存在密切关系。

领导方式理论：

（1）专权型领导：独断专行，权力定位于领导者个人，靠权力和强制让人服从。

（2）民主型领导：权力定位于组织群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉，下属适当参与决策，激发工作热情和创造力。

（3）放任型领导：权力定位于组织每一个成员，下属愿意怎样做就怎样做，悉听尊便

领导行为四分图理论：

将领导行为的内容归结为以人为重心和以工作为重心两个维度。

管理方格理论：

美国管理学家布莱克和穆顿1964年在研究四分图理论的基础上，用横轴和纵轴分别表示领导者对生产的关心和领导者对人的关心，每条轴分为9个等级，从而产生了81种不同的领导类型，列举了五种典型的领导方式。

权变领导理论：

不应有能适应一切情境的唯一最佳的领导风格，各种领导风格在对应的不同情境中最有效

8、您认为应如何基于不同人性假设而采取有效的激励方式？

（课件第五讲P35-43）

人性假设：

“经济人”：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。

“社会人”：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。

“自主人”：人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。

（1）人性假设与利益激励。针对经济人的特征和行为方式，有效的激励方式是通过利益刺激来调动其工作积极性。利益激励的本质是通过满足员工的生理需求来调动其积极性，伴随着社会经济的发展和企业管理方式的改变，企业利益激励的内容也愈加丰富包括基本工资、奖金、补贴和福利、利润分享计划、股票期权计划、年薪制，员工参股等。为了保障激励的效果，管理者还需对利益激励的范围和程度保持谨慎，应尽量确保利益激励的相对公平，最大限度的消除不公平所带来的消极影响。

（2）社会人假设与情感激励。员工所追求的不仅仅是金钱，而是和谐的人际关系如同事间的友谊、互助、

协作，领导的关心、爱护、认可、尊重等。由于社会人的种种行为特点，本文提出了情感激励的激励方式。管理者在制定情感激励制度时应充分考虑员工的归属、交往和友谊的需求，以此来调动员工的工作积极性，在进行奖励时应多进行团队奖励，以增加员工的团队归属感。但是在进行情感激励时，不应忽视利益激励的作用。因为利益激励是一切激励的基础，情感激励的一切激励的灵魂，所以在实际管理中，管理者必须要科学地把握利益激励和情感激励的关系，忽视任何一方都必然降低激励的效果。

（3）自我实现人假设与心理激励。在社会人假设的基础上，马斯洛基于层次需要论提出了自我实现人的假设。所谓自我实现就是说人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有当人的潜力得到充分发挥，人的才能得到充分表现，人才会感到最大的满足。自我实现人假设认为，员工在工作中只要基本满足了低层次需求时，就会转而追求自我实现的需求，发展自己的能力和专长，并逐渐使自己成熟起来，并会自愿地把个人目标和企业目标统一起来。按照自我实现人的假设，本文将其激励方式定义为心理激励。在制定心理激励的激励制度时应以强烈的事业成就感和事业成功后得到的良好职业声誉为基础。企业应使员工获得丰厚经济收入的同时，实现自我价值，提高其满意度，满足其成就感，激发其创造力。激励方式要强调对人的尊重和鼓励，让员工在实现企业目标的过程中获得自我实现需求的最大满足。同时，激励制度还要不断地刺激员工去发挥和使用自己的能力、知识、技能，从而实现个人目标与企业目标的一体化。

（4）复杂人假设与权变激励。复杂人假设是目前普遍认同的人性假设理论。基于复杂人的不同需求，管理者应采取权变激励的激励方式。在制定激励制度时应时刻关注员工人性的变化，激励的因素和满足程度会因员工的个性和需求的差异而不同，因此针对不同人性应采取不同的激励方式。所以激励制度的层次性、多样性、灵活性、例外性和时代性就成为了影响激励效果的关键。权变激励本身并没有包含什么新颖的激励内容和具体的激励手段，它体现的是一种权变思想，即不存在一种适用于任何时代和任何人的激励方式，并且它也为现在和将来各种激励制度的融合提供了一种指导性方案。

赫茨伯格的双因素激励理论

保健因素：与工作环境或条件相关的因素，管理中首先要注意保健因素，防止因员工的不满情绪，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等

激励因素：与工作内容紧紧联系在一起的因素.激励因素是工作本身给与的激励，属内在激励如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会

9、平衡计分卡如何实现战略分解与业绩考核的有机结合？

（课件第六讲P17-32）

平衡记分卡：一种战略实施工具，其目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“策

略”能够转变为“行动”。平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。根据平衡计分卡将经营目标体系分解为财务、顾客、内部业务流程、创新与学习四个方面，并制定相应的关键业绩指标体系和指标值。将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核。

（1）为重要的财务绩效变量设置衡量指标

企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

（2）为重要的客户绩效变量设置衡量指标

从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

（3）为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。

（4）为重要的学习与成长变量设置衡量指标

企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充

分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

10、企业中的知识有哪些？如何有效利用客户知识创造财富？

（课件第七讲P4）

知识是一种包含了结构化的经验、价值观、语境信息、专家见解和直觉等要素的动态的混合体，它为评估和利用

新经验与信息提供了环境和框架。它源于知者的头脑，并为知者所用。

（1）业务知识：由ERP等业务系统所管理。

（2）员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。

（3）流程知识：将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持。

（4）组织记忆：记录现有经验以备将来之用。既可以采用知识库的形式，还可以开发知识引导工具，包括案例与历史档案。

（5）客户知识：通过客户关系发展深层知识，提高产品和服务质量。

（6）产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识密集服务。

（7）关系知识：提高组织知识流动如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。

（8）知识资产：智慧型资本/专利和无形知识产权，控制其发展和利用。

（9）外部情报：从Internet等外部收集而来。

客户知识管理是通过构建系统获取客户知识，并运用客户知识以及信息基础建立更有价值的客户关系的企业活

动。在客户关系管理和知识管理的基础上发展而来。它能够在获取、发展以及保持有利可图的客户组合的过程中，发挥有关信息和经验的杠杆作用。强调企业要充分重视客户知识的获取、利用和交流。企业要为客户提供其需要的知识，整合客户传递的知识,支配和利用有关客户的知识。通过构建开发、互动、互利的客户知识管理系统使客户成为企业的“知识伙伴”，客户与企业之间知识共享，实现互惠互利知识交流的良性循环。

在竞争日益激烈的今天，越来越多的企业开始关注客户，重视收集客户的信息，倾听并及时响应客户的要求和期望。企业通过对客户理解的不断加深以及客户服务实践的不断改善，提高其竞争力。其目标就在于协助企业不断地获取和积累客户知识，并将这些知识运用在企业的生产、市场营销和客户服务等各个领域，以提升客户满意度和忠诚度，从而降低生产、销售和服务成本，增加企业效益。

11、您如何理解管理中的悖论，如利己与利他，大规模与个性化等？（一）理性和创造性之间的悖论

第一个悖论表现在面对战略问题时相关个体所采用的思维模式上。那么战略思维的本质应该是什么呢？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而其他人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维，因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。

基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。

而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。

（二）深思熟虑和随机应变之间的悖论

第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。对此探讨作出重要贡献的是Mintzberg和Waters的经典论述，在他们看来，意图的战略（intended strategy）是指组织计划实施的一系列决策（decisions），而实现的战略（realized strategy）则是指组织已经完成的一系列行为（actions），意图的战略可以导致实现的战略，即实现的战略完全是意图中的，这被他们成为深思熟虑（deliberate）的战略，然而他们同时指出，实现的战略也完全可以来自意图之外，这被称为随机应变（emergent）的战略，即战略实施者在每一个时点都会根据实际情况边认识边采取具体措施，最终形成一系列的战略选择。

因此在战略形成的问题上就存在了深思熟虑和随机应变之间的悖论。一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。视战略形成的过程为深思熟虑的学派认为战略的性质是刻意设计的，而战略形成的性质是计算出的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，他们的决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。

与此相对应，视战略形成过程为随机应变的学派认为战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，他们的决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投入，战略实施则强调学习和组织的发展。

（三）突变和渐变之间的悖论

随着科技的迅速发展、竞争程度的不断加剧以及消费者偏好等的快速变化，企业所处的环境日益呈现出动态化的特征，因此企业的战略也不得不进行动态调整和更新，战略更新的方式便成了一个重要的研究内容，战略更新应该在企业现有的状态上逐渐演变还是进行脱胎换骨的突变？战略更新应该是逐渐的、连续的还是大幅度的、不连续的？对于战略更新的形式和性质存在着不同的看法和观点。

一部分战略学者认为企业中的战略更新应该以一种突变的方式推进，通过采取激进的、快速的和全面的措施来实施

战略更新，表现出一种非连续变化的路径；而另一部分战略学者认为战略更新应该通过渐变的方式加以实施，更多地强调持续性的学习和连续性的改善，因此采用的是一种持续变化的视角。由此产生了战略更新的突变和渐变之间的悖论。

采用非连续变化视角的观点视战略更新为破坏性的创新和转折，因此战略更新过程就是一种创造性的毁灭，更新的程度是根本性的、全面的和大幅度的，更新的步伐是不连贯、不稳定和间隔性的，根本性的更新需要对现状的突然破坏，对环境变化的反应也是激烈的，因此从长期来看，更新的动力机制表现为稳定和不稳定状态的相互交替，更新的模式则呈现出跳跃式的均衡。

而采用持续变化视角的观点则视战略更新为连续性的改进，所以战略更新过程就是一种有机的适应，更新的程度是适度、逐渐和平淡的，更新的步伐是逐渐、稳定和持续的，根本性的更新需要企业的持续学习和柔性化，对环境变化的反应则是持续性的调整。从长期来看，更新的动力机制表现为持续的微调状态，更新的模式则呈现出逐渐的发展。

（四）市场和资源之间的悖论

一个成功的战略应该具备什么样的特质？它所依赖的基础应该是什么？这对于战略实践者来讲是一个非常现实的问题，同时在战略管理理论届也得到了充分的研究。但是依然存在着很大的争议。对此问题同样存在两个从本质上相异的观点。一种是采用了由外及里的视角，认为对于市场的选择以及在其中的定位是制定战略的核心，这以基于产业组织理论进行战略研究的Michael Porter为代表；另外一种则采用了由里及外的视角，认为企业所拥有的资源是战略成功与否的基础，以此为代表的就是近十年来逐渐在战略管理领域占据主流地位的资源基础学派（RBV）。因此对成功战略的基础的认识就产生了市场和资源之间的悖论。

这两种观点之间的根本差别就是战略实践者是应该把环境当作起点，进而选择具有优势的市场定位，然后来获取实施这种选择所需的资源，还是把企业所具有的资源基础作为起点，然后选择与其相匹配的市场或环境。具体说，它们之间存在着以下几方面的区别：采用由外及里的视角的分析重点是市场而非资源，它的导向是市场或产业驱动的，分析的起点是市场或产业结构，战略的重心是获取有优势的定位，采取的战略步骤是对市场或产业的定位，竞争性武器则是具有的结构性优势，如侃价实力及移动壁垒等；而与此相对应，采用由里及外的视角的分析重点是资源而非市场，它的导向是资源驱动的，分析的起点则是企业所拥有的资源配置，战略的重心是获取独特的资源，采取的战略步骤是培养、发展以及更新企业的资源基础，所具有的竞争性武器是独特的资源和模仿性壁垒。

（五）反应能力和协同之间的悖论

Michael Porter曾经指出，“公司战略就是如何使公司的整体价值大于其各业务组成单位的价值之和”（Porter，1987）。因此，发现和实现协同变成了公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。多业务企业的公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体，围绕这一悖论战略管理领域也形成了对立的两种观点。

一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多

业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。

（六）竞争与合作之间的悖论

战略管理的一个重要内容是公司作为一个独立的主体应该如何处理与其它独立公司之间的关系。在这一方面同样存在两个对立的选择：一种选择是公司在同其它外部公司之间采取竞争性的关系，企业保持自己的独立性，同外部公司发生的交往也都通过市场交易进行；另一种选择则是公司与外部其它公司发展合作性的关系，通过牺牲一定程度的独立性而获取合作的收益，因此在公司之间关系上就产生了竞争与合作的悖论。

强调竞争的观点与强调合作的观点之间的差别主要表现在以下方面：在结构关系上，前者是原子式的独立性公司，后者则是网络性的嵌入式公司；企业的边界在前者看来是清晰的，而在后者则是模糊的；前者突出的是企业个体的独立性，而后者则强调企业间的依赖性；前者这种竞争关系最终的结果可能是零和，而后者则可能是双赢；前者优势的来源主要是企业个体拥有的竞争性优势和侃价实力，而后者则是专业化和相互协作；协作关系在前者看来可能是一种临时的权宜安排（如果存在的话），其基础是实力和计谋，表现出的协作结构是一种有限的、明确规定的，基于契约的安排，而后者则视协作为一种长期稳定的战略安排，其基础来自于信任和互惠，表现出的是一种宽泛的、开放的，基于关系的安排。因此，是通过市场力量和独立性还是通过形成一种关系长久的合作关系网络来应对环境是一个企业必须进行选择的，企业必须面对和处理竞争与合作之间的悖论。

（七）遵守规则与重新选择之间的悖论

这一个悖论存在于企业在产业层面对环境的适应性上，即企业所处的产业环境的可塑性问题，也就是企业（或一群合作型企业）可以改变产业环境的程度。如果企业无法影响它们所处的产业的结构，那么遵守产业的游戏规则就是唯一的战略选择，在这种情况下，明智的选择就是使企业适应于所处的环境；然而，如果企业能够影响和控制所处产业的结构，那么它们就可以改变竞争的游戏规则从而使其有利于自己。在这种情况下，合理的选择就不是遵守产业现有的规则，而是利用本身具有的重新选择的能力来打破现有的规则以及创建新规则。

对于产业的可塑性以及企业遵守规则或重新选择的问题也存在着截然对立的观点。一种观点采用了产业演化的视角，他们认为产业发展本身是一个自生的演化过程，企业要么适应于它要么被它所淘汰；与此相对应的产业创造观点则认为产业环境可以由具有创新性的企业以多种方式加以重新塑造和改变。这两类观点之间的区别主要表现在以下几个方面：产业演化视角的核心是企业应该遵守产业的现有规则，它认为产业变化是不可控的演化过程，变化的动力机制是环境选择合适的企业，因此企业成功的关键是符合产业的要求，同时企业的盈利性也取决于产业，产业可塑性较低，它的结论就是企业应该顺从产业的游戏规则，因此观点带有决定论的倾向；而与产业演化视角相对应的产业创造视角则强调重新选择而非遵守规则，它认为产业变化是一个可控的、创造的过程，变化的动力机制是企业创造出适合自身的环境，因此企业成功的关键是对产业变动的操纵，因此企业的盈利性取决于企业自身，产业可塑性较高，它的启示是企业要改变产业的游戏规则从而不断创新，因此，这一观点是唯意志论的。

（八）可控与混沌之间的悖论

遵守规则与重新选择之间的悖论体现了公司所处外部环境的可塑性问题，而可控与混沌之间的悖论则反映了公司内部环境的可塑性问题，即企业的高层（或者战略制定者）能在多大程度上影响组织并使其符合自己的意志。战略制定者能够完全按照意志来改变组织还是组织本身拥有自己的动力机制，从而实际上改变战略制定者？在第一种情况下，企业的领导负责制定战略，处于绝对控制地位，使组织实施所选择的战略，在这种情况下，企业像是一个机械系统，由企业领导负责操控，只要是在这个系统可以承受的范围之内，领导可以使其完全按照意图进行运行，因此在这种情况下，企业领导首先制定战略，然后推动组织进行相关调整从而贯彻战略；而在第二种情况下，企业领导（战略制定者）几乎不能对组织内的发展起到任何影响，组织处于一种混沌状态，在这种情况下，组织像是一个复

杂系统，在目前的基础上不断自生演化，其中存在大量的影响因素，它们相互交织产生作用，因此组织的战略并非由企业领导所能选择，而是产生于组织内的复杂动力机制，所以战略并不是企业领导自由选择的结果，而是由组织环境所决定。

组织的可塑性到底有多大？战略制定者应该采用倾向于控制还是倾向于混沌的观点呢？对此同样存在对立的看法，第一种看法认为企业领导者对组织拥有很大的控制权，因此不受组织环境的限制，这可以被称为组织领导视角；另一种看法则坚持领导者实际上是组织环境的产物，因此他们对于组织的战略只有很小的影响力，这可以被称为组织动力视角。这两种视角间的区别主要表现在以下方面：组织领导视角下的组织变革是一种可以控制的创造过程，变化过程是领导控制企业的行为，变革的决定因素是领导者的视野和技能，变化的形式是一种由上至下、机械式的变化，组织的可塑性高，组织调整的方向是组织跟随战略，所以它的启示就是先制定战略，然后组织实施，组织领导视角因此是一种唯意志论的观点；而组织动力视角下的组织变革是一种不可控的演化过程，变化过程是历史决定行为，变革的决定因素是政治、文化和学习等动力机制，变化的形式是互动的躁动，组织的可塑性低，组织调整的方向是战略跟随组织，它带来的启示是战略制定与组织行为相互交织，因此，组织动力视角是一种决定论的观点。

（九）全球化与本土化之间的悖论

随着企业的不断成长与发展，所处国际化环境的影响越来越大，这种影响同时又是非常复杂。国与国之间在很多方面上存在着差别，比如消费者行为、语言、法律制度、文化等等，但这种差别对企业战略的影响到底有多大？企业领导需要针对不同国家制定不同战略以使企业的行为适应这种多样化还是应该试图找到一种通用的战略，可以克服这些国别多样化所带来的限制？对此问题同样存在两种对立的观点，一种采用了全球融合的视角，他们认为世界全球化和一体化的程度越来越深，国与国之间变得越来越相似，国别之间差别的重要性越来越小，并且这种趋势在不断加强，以至于即将进入一个“无国界”时代；另一种观点则采用了国际多样化的视野，他们认为国别之间的差别很难消失，这种多样性甚至在一定情况下还会加强，因此企业领导应该试图不断调整以适应这种复杂的多样化世界。全球化与本地化之间的悖论对企业的战略制定和实施产生了重要的影响。两种立场得出了两种截然不同的结论：持全球融合观点的人认为国际多样性的程度不断降低，一体化程度不断增加，这背后的主要驱动因素是技术和通讯的快速发展，因此企业战略的重点是通过全球化获得全球范围内的效率，创新过程主要是在总部开发然后推向全球，组织结构则是以总部为中心的轮毂式；而持国际多样性观点的人则认为国际间的多样性依然存在，原因主要是文化和制度等惯性的影响，所以战略重心是对当地的灵活反应，创新过程是以当地开发为主，采用的则是网络式的组织结构。

（十）营利与责任之间的悖论

战略可以被认为是实现一个组织目标的一系列活动，那么组织的目标应该是什么呢？这是一切战略制定所依赖的基础，因此也是所有战略所不可回避的问题。在这一问题上存在着一个明显的争论，即企业的存在是应该以营利为目的还是应该承担各方赋予的责任？因此就产生了营利和责任之间的悖论。支持营利的观点认为设立公司就是为了实现其所有者（即股东）的利益最大化，通过实施有效的战略使其获利就是最为直接的办法，因此这种观点被称为股东价值观；与之相对应的是利益相关者价值观，这种观点认为企业是由股东、雇员、银行、消费者、供应商、政府以及社区等组成的联合体，所有这些利益相关者认为企业应该按照他们的利益和价值来实施相关战略，并将其作为它的责任。这两种观点之间的争论主要表现在以下方面：在股东价值观看来，企业仅仅是实现营利的一种工具，它的目的就是满足股东赢利的需要，对于成功与否的测度就是考察企业的股东价值（比如股价、分红），因此从经济上衡量的效率被认为是对社会的贡献；而坚持利益相关者观点的人认为企业是一种合作组织，因此它的目标是满足所有的利益相关者，对于成功与否的考察就在于利益相关者的满意程度，他们认为服务社会的最好办法就是追求共同的利益，即经济上的共生性。

作为一个悖论的问题并没有真正的解决方法，因为无法将两个极端合乎逻辑地整合在一起变成一个对问题的内在一致的理解。因此，悖论往往给问题解决者带来解决的难题，无法得出一个完全确定的解决方案，而是至多找到一个

可行的妥协方案来暂时处理这种无法解决的悖论。战略争论可以被视为悖论，这样的话两个极端之间的冲突可以被接受，但是战略实践者必须尽力同时容纳这些因素，必须尽力找到能够最佳调和这两个极端的新方法，即试图对两者同时兼顾，从而获取两者的收益。