降低采购成本十大策略

一、降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十项如下,由于各手法的执行

成效因企业而异,以下十项并无优先顺序可言。

1. Value Analysis(价值分析,VA)

2. Value Engineering(价值工程,VE)：针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概

念使用。

3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工

程（VA/VE）等手法。

4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式,使得美国民生电子业不复存在：另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本（price-driven

costing）的结果。

5. Early Supplier Involvement（早期供应商参与,ESI）：这是在产品设计初期,选择让供应商参与新

产品开发小组。经由早期供应商参与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之。避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会。

7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing）,专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8. Design for Purchase（为便利采购而设计,DFP）：自制与外购（make or buy）的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本。

9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平

合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化,为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制项目的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益。

三、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定

采购项目在其产品生命周期的过程中,可以分为下四个时期,各有其适用的手法。

1) 导入期（Emergence）：新技术的制样,或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标

成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。

2) 成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市,且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求

量大幅成长的优势,进行杠杆采购获得成效。

3) 成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段,产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标

准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本,并做到节省成本的目的。

4) 衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退,并有替代产品出现,因为需

求量已在缩减之中,此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。

四、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定

采购的特性

Leverage Purchase

横杆采购

策略性采购Strategic Purchsae

影响性较小的采购 Low-Impact Purchas

重要计划的采购Critical Purchas

常态性

一次性

与供应商的关系

1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分,其金额虽然不高,但是,也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较,是属于公平合理的价格,采购人员切记,勿让花费在价格分析

上的成本高于采购的实际金额。

[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。

1. 比较分析各供应商报价。

2. 比较目录或市场价格。

3. 比较过去的采购价格记录。

4. 比较类似产品采购的价

2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购,但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系,这可能是对价格的波动特别敏感,或是产品上市的寿命非常短所导致,使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此,采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。

[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。

1. 价值分析(Value Analysis)。

2. 分析供应商提供的成本结构。

3. 进行成本估算(Cost Estimates)。

4. 计算整体拥有成本（TCO）。

3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性,或非经常性的花费,通常其采购金额都相当大,如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

计算整体拥有成本

分析整个供应链的成本结构。

如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购,则必须考虑使用策略性采购

4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案,采购人员较希望与供应商建立长期,或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上,这是因为所收到的效益

会比较大。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

1. 分析供应商伙伴的详细成本资料（Open books）,并找出可能改善的部分。

2. 计算整体拥有成本（TCO）。

3. 分析整个供应链的成本结构。

4. 使用目标成本法（Target Costing）。

5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。

六、结语：

由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确,采购人员通常需要使用一种以上的手法,经由组合使用来达到成本降低的目的。本文中的策略模式,可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时,一个不

错的参考资料。

采购成本降低方案

采购成本降低方案一、供应渠道的改善（一）开发供货商供应商的议价能力在很大程度上影响了采购成本，拓展供应商渠道能够促使供应商之间展开竞争，有利于降低企业的采购成本。开发供应商一般有以下七种途径。 1．国内外采购指南。 2．国内外产品发布会。 3．国内外新闻传播媒体。 4．国内外产品展销会。 5．政府组织的各类商品订货会。 6．国内外行业协会。 7．其他途径。（二）降低供应商必需品的成本企业采购成本与供应商必需品的成本紧密相关，因而在执行采购过程中，要注意帮助降低供应商必需品的成本，进而降低本公司的采购成本。（三）供应商需要不断地进行产品设计的更新和改变采购部在与供应商的配合中，要不断促进供应商进行产品设计的更新和改变，以促使采购成本的不断降低。二、企业自我改善（一）寻找替代的原料企业开发设计部门要不断研究原料的替代品，以求不断降低原料的采购价格。（二）标准化企业开发设计部门要成为企业标准化的推进者，使产品所需原料的规格与国际标准接轨，为采购部拓宽采购渠道。（三）减少废料无论是在采购过程还是在生产过程中，应尽量避免废料的产生，以避免造成采购工作的无效，浪费采购成本。（四）减少不必要的工作环节采购人员在执行采购任务时，要不断学习应用现代科学技术，逐步实现采购活动的电子化，减少不必要的工作环节，降低采购成本。（五）改善缴货期期限采购部在与供应商签订采购合同时，要注意明确采购的交货期限，以有利于降低采购成本为原则。（六）有计划的大量购买一般情况下，采购的订货量与采购成本咸反比的关系，因而采购部在执行采购活动时，在库存量与库存成本允许的情况下，应尽量实施大规模采购，以便于降低采购成本。（七）改善采购流程采购流程不畅是影响采购成本的因素之一，因而采购部要时时注意采购流程的构建，以便于节约采购时间，降低采购成本。三、采购途径的选择（一）集中采购将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的价格折扣。规格标准化后，可取得供应商的优惠价格，库存量相对可以降低，行政费用的支出也会因统一采购作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用于开发新的供应商。

企业运营策略企业如何降低采购成本

一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种： 1.价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2.谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。 3.早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。 5.联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。 6.为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本 7.价格与成本分析：索维尔认为这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

成本控制：有效降成本的几大方法

成本控制九大方法有效降底成本近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。二、严格实行计划采购原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。三、坚持询价定价制度为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定价，增强采购成本的透明度；三是充分利用价格信息网平台，及时全面了解价格信息，帮助确认价格的准确性；四是不定期与供应商沟通，及时了解和反馈市场信息，进行价格调整。

降低采购成本的方法

降低采购成本的十大方法 2010-05-27 13:48:43 来源：互联网降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。降低采购成本的十大手法根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 Value Analysis(价值分析，VA) Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 TargetCosting（目标成本法）：

降低采购成本奖励方案

降低采购成本奖励方案 1、目的引导采购人员工作积极性，把降低采购成本的意识贯彻到日常工作行为中，从而使企业在经营过程中增加盈利能力，使采购人员在工作过程中能主动议价、比价，提高采购效率。 2、范围采购部全体员工 3、职责采购部：执行《采购控制程序》并提交《物料价格下降登记表》；财务部：核实《物料价格下降登记表》及核算《采购降低本清单和申请奖励表》； 4、引用文件《采购控制程序》 5、奖励细则

6、奖励方法及奖励范围 6.1 采购工程师通过开发同等质量价格更优的物料，经公司技术中心确认或质量部检验合格，新开发的替代物料的价格与最近一次采购价格下降部分（耗材视各区域而定），从签订第一次采购合同时间起，三个月内采购总量成本节约的8%奖励给分管供方的采购工程师，3%奖励给采购部部长，1%奖励采购副总。 6.2 任一物料在第一次取得新的价格（与最近一次交易价格对比）并开始采购三个月内，若采购工程师第二次取得更低采购价，则按第二次洽谈价格奖励，具体参照6.1方法核算，并以此类推。 6.3 当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围内。当市场原料情况发生变化，但原供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第6.1条计算提成。 6.4 在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计算范围。 6.5 虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6.6 首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。

7、涨价管理规定： 7.1 当采购价格上涨超过5%时，按《采购管理制度》规定报公司价格委员会评审。 7.2 采购价格上涨时，采购部需自动与供应商核实价格上涨的原因，分析价格上涨的合理性。 7.3 正常的价格上涨（如上游原材料市场行情上涨、人力成本上涨、技术工艺变更导致的成本上涨、质量要求或加工精度提高导致的价格上涨等），经与供方协商后还是坚持涨价后才接收订单的，按公司价格委员会评审决议执行。 7.4 若因采购员工作疏忽导致的价格上涨，采购员需主动向供应商追回损失，若损失未追回，按公司质量事故管理办法执行。 7.5 供应商价格上涨理由不充分或属恶意涨价，但公司又不得不接受上涨的，按公司价格委员会评审决议执行。 8、供应商竞价相关管理规定 8.1 公司物料在现有供应商之间竞价时，先按《采购控制程序》询价、议价、对比、评审，如价格有优势，则择优选择。 8.2 公司物料如在新开发的供应商处竞价时, 先按《采购控制程序》执行试样。经试样合格后，采购部需组织技术、质量、工艺部门实地考察或资质评审合格后，需按一定的周期（采购一个物料批次）小批量采购。待小批量使用合格后，经过采购副总批准，方可纳入合格供方名录后进行供货。

采购成本降低的策略和方法

采购成本降低的策略和方法一、采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

二、降低采购成本的十大手法根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 1. Value Analysis(价值分析，VA) 2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过

采购降本的9大经典方法

采购降本的9大经典方法随着竞争加剧，原材料涨价，企业成本压力越来越大，降本则成为不得不提的话题。这里为大家挑选了最有效果的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。 1. Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 2.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。 3. TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。 4. EarlySupplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有一半关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 5.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。 6.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 7. Designfor Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 8. Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。 9.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

采购成本降低的十大方法

1、Value Analysis（价值分析，V A） 2、Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3、Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（V A/VE）等手法。 4、Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。https://www.360docs.net/doc/db6590048.html, 5、Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。 6、Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。 7、Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。 8、Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。 9、Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

降低采购成本的途径和方法

降低采购成本的途径和方法 1、通过付款条款的选择降低采购成本如果企业资金充裕，或者银行利润较低，可采用现金交易的方式，这样更为快捷高效。一般情况下我们多数是选择银行承兑汇票的方式，承兑汇票往往有六个月的期限，并不需要企业投入全额的现金也就相当于贷部分的款项但是没有利息，就等同于企业利用远期付款以有限的资本购进更多货物，最大限度地减少对营运资金的占用和需求，有利于扩大生产规模。 2、把握价格变动的时机价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员采购应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。 3、以竞争招标的方式来牵制供应商对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。 4、向生产厂家直接采购向生产厂家直接采购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时生产厂家的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。 5、不断开发供货商，营造竞争局面供货商的开发与管理应该是动态的，不断开发新的供货商，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。发展供货商的方式可以先初选，在众多的供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的供货商。通过初选的供货商可以参加企业的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照企业的要求进行供货。在每次的招标中都要有新的供货商出现。企业主要原辅材料的供货商应有3家以上，而且每年应根据企业经营实际状况至少再发展一家。

采购降低成本的8种有效方法

采购成本的高低，直接影响着企业经济效益的好坏。企业要想提高经济效益，很重要的一点就是降低物资采购成本。那么如何降低企业采购成本？主要有八个方面： 1、完善采购制度制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员同供应商打交道时‘暗箱操作’和做‘小动作’等舞弊行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，逐步修订和完善制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部整合业务流程，实施管理分层，采购，招投标和仓库管理等物资管理基础工作，规范企业采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员违规行为，从而达到节省费用支出的目的。 2、确定采购价格确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资，可以提高建立价格档案，价格评价体系及供应商档案，并推行准入制度，对每

一批物资的采购价格分析出价格差异。提高分析价格差异确定出新的合理采购价格。具体方法 1）对于有企业控制价格的物资，要求合同价格必须比企业控制价格低2.5%以上（企业可以根据自身特点，结合实际情况确定具体的幅度）； 2）对于非企业控制的价格的物资，要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上； 3）对于从未签定过的物资，可以通过多家询价，根据市场行情，力争价格最低。 3、优选供应商优选供应商也是控制物资采购成本的关键所在。对重点物资的供应商必须经过质检，物资，财务等部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。此外，还可以从组织机构，运行规则，市场准入推荐程序，资质考核等方面，加大对企业内部二级物资市场的管理力度，扩大二级网络中名优厂商的比例。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。对于归档的供应商也应实行定期考核和评价，并同采

降成本方案

采购降低成本方案采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法：一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知已知彼,百战不殆 1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情； 2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料的价格组成； 3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研发，财务状况等）； 4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。二、控制成本的方法 1、与现有的供应商议价：在(转载于:降成本方案)确认物料的市场价格后，及时的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨； 2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本； 3、批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算； 4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材料成本； 5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料；三、如何达成采购目标 1．在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标； 2．定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 3．将采购降价工作纳入采购工作常态。我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！杨波2012-8-3篇二：公司各部门降低成本计划措施公司各部门降低成本计划措施 1、降低产品成本可以提高企业的经济效益，增加利润。产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资

采购成本降低计划

采购成本降低计划根据公司10年经营目标和COST-DOWN计划，资材部门结合公司现况，在10年计划下列成本降低计划。作为第三利润源泉，还很有潜力可挖，除了在本年度把这个部门带到更高层次的日常工作外，增加COST-DOWN专项目标任务：一：采购价格的降低 1. 原料类：原料部分的价格可持续降低的空间比较有限，资材部在10年计划搜集更多的供应信息，能否有更适合的供应条件（产品的可使用性、价格、付款条件）作为备用。目的是为避免现供应商交期不能达成时，带来的断料而产生的间接的缺货成本。 2.五金件类：方法一：不断的寻找新的厂商和不断报价，评估目前价格的合理性，比如刚开发的结构件加工商其价格比现价格降7%左右。预计这方面的努力2-4%左右的幅度还是可行的。方法二：寻找新的加工方法。目前很多五金件都没有模具，都是厂商自想的加工方法，有时人工成本很高，如果有更好加工办法能降低成本。这方面的努力，预计2-3%的幅度可降下来。 3.辅料包材：一些包装材料用量大，价格需要确认或替代。比如：气泡纸、PE膜、纸箱、木材等。这里还是有空间的。 4.辅料（工具）：解决质量与可使用性的问题话，预计可降低5%左右。 6.原料添加剂助剂类：如果不愿其烦的询价与议价，某些还可降低5%左右。比如汉高的液体蜡，新找的供货商680/桶，原780/桶。二：配合使用部门，在不影响使用效果的基础上降低或更换某些工具、包装材料的使用标准。比如，原来的擦布，要求纯棉9.8/公斤，现改半棉，7/公斤。现在用美工刀是不合经济性的。三：供应商和采购员管理： 1.供应商管理：目前公司的委外加工商经营规模小，管理体系不完善，他的原料采购渠道未必最优的，加工过程未必是合理的，这两项因素导致高成本传递到公司，其管理体系不完善会导致质量缺陷，增加我公司缺货成本。所以，这个意义上的供方管理，就是参与供方的一些管理环节，给予其指导性意见，比如：要求增加内部检验环节，设立专职人员等。 2.采购员管理：人最难管，也不可能滴水不漏，因此除了平常的价格监督和供应商更换监督外，建立采购员轮换制是最好的办法，因为在任采购人员从心理角度讲是不大情愿寻

采购成本下降实施方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除采购成本下降实施方案篇一：采购降低成本方案采购降低成本方案采购是一项重要的工作，也是一项系统性的工作。采购工作是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨，下面我就采购成本如何控制谈谈看法：一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知已知彼,百战不殆 1、熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情； 2、分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料

的价格组成； 3、了解物料供应商的综合能力（供货能力，品质控制，研发，财务状况等）； 4、做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。二、控制成本的方法 1、与现有的供应商议价：在确认物料的市场价格后，及时的与原有供应商议价(检讨采购单价，延长货款结算时间，开据增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨； 2、开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本； 3、批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算； 4、策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低

的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材料成本； 5、了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料；三、如何达成采购目标 1．在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标； 2．定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施； 3．将采购降价工作纳入采购工作常态。我相信，通过长期的不间断的工作，良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的工程，品质，仓库，财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！杨波20XX-8-3 篇二：采购成本降低计划采购成本降低计划根据公司10年经营目标和cosT-Down计划，资材部门结合公司现况，在10年计划下列成本降低计划。作为第三利润源泉，还很有潜力可挖，除了在本年度把这个部门带到

降低采购成本几招方法

如何降低采购成本本人工作了十几年，积累了相关经验，目前绝大多数企业都存在采购成本居高不下，现总结了以下几点，不知是否对大家有点点帮助！采购作为企业生产经营的起始环节，是企业生产和销售的基础，也是企业经营中最大的成本领域。据统计分析，降低1%的采购成本相当于增加10%的销售额。因此，重视采购成本预算，加强采购成本控制，对提高企业竞争能力具有事半功倍的效果。但是，实际采购工作却并非简单易行。要想真正发挥采购在供应链中的最大绩效，有效的实施采购成本管理，要求企业必须对整个采购流程进行科学管理，将成本控制细化在采购活动的每一个环节。如何有效管理采购成本，具体分为以下几个部分： 1、事前管理事前管理是企业在具体采购行为发生之前，充分调查和了解相关情况和信息，对即将开始的采购活动进行管理。包括：建立供应商入围管理制度；收集、整理市场行情；统计、分析价格走势；掌握影响成本涨跌的因素；制定适当的规划，避免超标准采购等等。 2、事中管理事中管理是指企业按照“货比三家”的原则，在采购过程中合理运用各种方法，降低和控制采购成本。包括：采购成本预算；报价分析；灵活议价；协助供应商推行价值工程；提供价格变动报表等等。 3、事后管理事后管理是指企业在确定供应商之后，进一步加强对采购成本的

管理，将采购成本的降低落到实处。包括：选择价格适当的厂商；约定价格调整的特定因素；利用数量折扣或支付条款折扣；制作价格差异分析；建立资料档案等等。然而，需要指出的是，降低采购价格并不等于寻求最低的采购价格。在实际工作中，应该追求的是“采购最优成本”。如何做到“最优成本”，不同企业有各自的策略和方法，归纳有如下几种： 1、做好成本分析成本分析是对每一种材料或每一项作业的成本进行分析，从而了解某种产品或项目的成本构成情况和变动规律，为降低成本找到方向。例如，一些劳务、服务、集成及应用软件等无形产品，由于没有明确的成本核算标准，对供应商的报价难以把握。企业在采购这类物品时，可以要求供应商进行“分拆报价”，即现对单项进行报价，然后再加总。在这样的谈判及评估过程中，往往能够剔除一些无关费用，降低成交价格，达到控制采购成本的目的。 2、优化成本核算企业在衡量采购成本时，不应仅仅看到物品的当前购买价格，而是要用战略的眼光评估综合采购成本。同时，企业可以要求供应商提供有关数据，以估算供应商成本，为降低自身企业的采购成本创造条件。 3、建立电子化采购电子化采购是指利用互联网和电子商务技术进行采购的行为，它不仅能够提高采购效率，同时还能够降低采购成本。采购单位从采购

建立性价比采购机制持续降低采购成本

建立性价比采购机制持续降低采购成本 “降成本”，作为一个永恒的话题，一直是企业和商家关心的焦点问题，“低买高卖”也是众所周知的道理。但是，具体在哪些细节上降成本，怎么降，各个企业却有自己不同的措施与定义。采购环节降低成本是每个企业最关注，也是普追使用的方法；然而，只一味追求采购物资的低价，就能真正实现降低采购成本的且的了吗？我们不妨举一个小小的例子，来算一笔帐。就以常见的空气开关来举例：一个普通的小型空气开关大概只要10元钱，遇上质量不好的，1个月就要更换1、2次。一个质量好的空气开关大概要50元钱，乍一看，比普通空气开关要贵5倍，可是它可以保持性能稳定，2、3年不会出现损耗，不必更换。那么以上2种采购方案哪一个更有利呢？我们不妨进行一个小小的成本测算(普通空气开关按最耐用情况测算，质量好空气开关按使用寿命最短情况测算)，测算结果如下：在同样的使用周期内，比较2个方案的总采购成本：10元钱的普通空气开关在1个月更换1次的情况下，它的月成本是10元，使用2年时间，则它的总采购成本就是10×24＝240元。50元的空气开关使用寿命2年，则它的总采购成本就是50元。对比一下，2年内使用普通空气开关的总采购成本是使用质量好空气开关采购成本的240/50＝

4.8(倍)。通过测算，大家可以做出判断。虽然表面上看，贵的空气开关比普通空气开关要贵5倍。但经过成本测算。在同样的使用周期内，质量好的空气开关，从采购成本总额看，明显优于普通空气开关，比值接近5倍。由此可见，质量好的空气开关性价比明显优于普通空气开关。它不仅会大幅度降低采购与使用成本，而且，也大大缩减了企业的停工检修时间。通过上面的例子，我们来引人性价比的概念。性价比(全称是性能价格比)：是一个性能与价格之间的比例关系，具体公式：性价比=性能/价格。那么，在企业采购物资过程中一味追捧性价比采购就能达到降低采购成本的最佳效果了吗？事实不是这样的。由于性价比是一个比例关系，它存在其适用范围和特殊性，不能一概而论。广义来说，产品的性价比应该建立在统一的性能基础上。也就是说，如果投有一个相同的性能比较基础，得出的性价比是没有意义的。只有先满足性能要求，才能谈价格是否合适。那么，“性价比要建立在对产品性能要求的基础上”，这句话该怎么理解呢？我们举例来说：一个人选购mp3，A型号，性能优越，价格昂贵，B型号性能略差，由于牌子比A型号更有名气，却和A型号在同等价位上。那么，A型号就比B型号的mp3的性

降成本激励方案

物料采购成本节约激励方案一、目的为了提高员工工作责任心和积极性，在适合公司物料质量要求的前提下，尽量降低物料采购成本，特制定本方案二、适应范围本制度适用采购部全体人员。三、奖励细则四、奖励方法及奖励范围 1．经公司相关部门检验合格允许使用的物料，经办人责任范围内物料新采购价格与最近采购价格下降部分，从确定第一次下单采购起，三个月内采购总量成本节约部分的8%奖励给新采购价格取得者，3%奖励给采购部管理人员，具体细分为：总监1%；余下部分采购主管均分。 2．任一物料在有一人取得新低价格（与最近原价格对比）并开始采购三个月内，若有另一人取得更低采购价，第一人取得的低价人员奖励方案按第一条计算，第二人奖励按比第一人采购单价下降部分参照第一条方法核算。并以此类推。 3．当市场情况发生变化时，供应商依照市场行情作出的价格调整不在提成计算范围。当市场原料情况发生变化，但老供应商不降价或降价不到位，通过开发新供应商的介入后降价，可以依照上述第1、2第计算提成。 4．在工艺更改，换新物料代替老物料的情况下，因此而对成本产生的影响，不在提成计算范围。 5．虽属同种物料，但在使用上的效果有差异的，不在提成计算范围。 6．首次样品采购价格与批量采购后的价格差异，不在提成计算范围。五、供应商竞价相关管理规定 1．公司物料在现有供应商之间竞价时，先按正常的程序打样。经打样合格后，如价格有优势，则择优选择。公司物料在新开发的供应商处竞价时, 先按正常的程序打样。经打样合格后，须由公司派人去实地考察评估合格后，方可下单引入竞争。 2．新开发的供应商未经实地考察或出具合格的评估报告前，原则上不能下单采购，特殊情况须出具文件予以说明并经由公司批准方能执行采购。 3．新开发的供应商经考察评估合格，价格符合本文相关规定时，需按一定的磨合周期先小批量采购。磨合周期暂定为1个月。诸如皮、布、铝材、五金、装饰材料等特殊性的材料，以《采购下单备忘录》的内容实施。

成本控制有效降成本的几大方法

如何降低采购成本创新

如何降低采购成本目录：一、采购成本降低受到重视的原因二、降低采购成本的十大手法三、影响采购成本策略的因素四、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定正文：一、采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式二、降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言 1. Value Analysis（价值分析，VA） 2. Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的