《营业部经理晋升培训手册》第三章：选才篇

《营业部经理晋升培训手册》第三章：选才篇

站在长期的观点，我们增员到单位的新人的品质，将成为影响单位日后经营绩效的重要因素之一——对你自己和公司而言，都有很大的影响力。所谓高低费用率之间的真正差别，就在于业务员的生产力以及协助创造这些生产力的主管。至于单位生产力的高低，与进入单位的人力品质有直接的关系。

从过去寿险业的研究结果显示，包括“为何要选择”、“如何选择”和“如何选择”三个部分在内的选择程序之所以那么重要，不只是因为这是营业单位主管的职责之一，选择过程本身对单位的经营绩效，确实会造成直接的冲击。

“何谓选择”，简单说，选择就是一种过程；一种能够确认出符合单位需要的新人而持续进行的过程。事实上，整个选择过程的第一个步骤，就是要先审视一下你自己想建立何种形态的单位，以及要找哪些人，使他们能在单位所选定的目标市场中成功地发展。

在营业部经理晋升培训班的课程中，你将有机会跟大家一起讨论，与选择过程有关的各种方法或步骤。我们每一个人都有可能已为自己、单位或公司塑造出独特的选择过程。而这课程所要做的，只是给予大家一些原则，使大家在拟定选择过程的各个步骤时，能够更应用自如。

我们在拟定选择过程时能够加以运用的第一个原则，就是要及早使用各种适当的工具去测试应征者的合适性，而且越早越好。这样不但可以节省你的时间，也可以节省你的金钱。

在选择过程的初期，与其运有各种工具去预测新人将来的“成功”，不如运用各种更精确的工具去预测你的选择是否是一项会导致“失败”的决定。目前许多增员者在进行测试应征者的选择作业时，预测选择决定是否会导致“失败”的决定，也都比预估新人将来是否会“成功”来得更为精确。事实上，新人将来成功与否，完全要由我们在选择他时，了解他是否就是你需要的人选来加以决定。

第二个原则就是，在选择过程的初期，要运用各种能更节省时间与成本的工具这也就是说，你要善于运用自己的时间。把宝贵的时间投资在选择有潜力的新人，而不是将那些将来注定要失败的人身上。

第三个原则，要树立自己的选择原则，使所运用的工具不致破坏了后续步骤的效果。举个例子来说，如果我们事先向应征者或增员者透露，哪些动作或态度是自己比较欣赏的，哪些则不是时，这就可能会严重地影响了对应征者初次选择面谈的效果。换句话说，在选择过程中，不要太早提醒应征者，哪些是你希望在他身上找到的条件。

第四个原则，有些步骤要求应征者或增员者的资料来加以配合进，如果当时还没有这些这些资料，那么这个步骤就必须等到资料齐全后才可以正式进行。举个例子来说，应征者背景资料的追踪与审核，以及身体检查等步骤，通常都会延到选择过程的最后阶段才能进行。

第五个原则，也是非常重要的原则，就是要将自己的时间投资在有潜力的新人身上。在这段选择时间，我们要跟这些增员对象保持密切的联系。这个原则之所以那么重要，是因为在选择这些有潜力新人的过程中，应该为单位主管和这些增员对象提任劳任怨宽裕的时间，使他们之间得以充分地交换资讯，造成不要仓促地进行选择过程。

第六个原则，要确定选择的时间，能够扩充到新人录用后前几个月的工作时间上。一项良好的选择作业系统，应该包括日后对这位新进业务员绩效的追踪与考核。所谓绩效指的不只是销售的成果，而应评估，以期缔造更好的销售成绩。一位业务员早期的活动水平，可以作为将来活动成效与展业成功的预测依据。

第七个原则，也就是建立自己选择作业系统的是后一个原则，是要建立一份包含每一个选择步骤的追踪检查表，并排定各个步骤的追踪顺序，同时尽可能不去作任何更改。有了这份追踪表，并向应征者展示和说明我们将来都会一起关心写在表格中的内容后，我们就等于无形中在他的心里头，树立了有关他将来创业发展的专业顾问地位。另外，我们还要告诉他，追踪工作需要花时间，而且你愿意和他一起完成这项工作。有一个长期性的追踪顺序来依循，可以使你在跟这位应征者接洽时，协助自己建立参考的标准尺度。

现在让我们有关录用应征者的决策过程——-当你独自坐在办公室中，评估一位有潜力的增员对象时，你应该做些什么？

“录用新人的决策随时都会在选择过程中发生。当我们谈到选择时，有一件事我们常常会忽略，那就是当你在评估增员对象的同时，他也在衡量你能为他做些什么。事实上，选择过程是一个具有互动关系的过程，所以在跟增员对象咨询和讲座期间，我们要不断地向他推销这种互动关系的观念。要记往，增员对象本来就可以有很多选择机会。

“谈到所谓选择的决定——--也是你要去下的决定，我们称这种作选择决定的面谈为评估性的面谈。这种面谈需要你自己想清楚，陪伴你的只有你自己所作的面谈记录，你对应征者所作的测验结果、面谈总结、，还有自己的看法。

当你的选择步骤进行到此时，你会遇上真正的麻烦！你必须下一个录用决定！此时，你可能已经收集了比自己目前所需要的资讯，或将来可资运用还要多的资讯。但是很不幸的是你无法预知。哪些资讯是你需知道，或者是当你发掘了应征者的背景资料时，你不知道有哪些好消息或坏消息，会从这些资料中浮现出来。如果你还没决定回绝那位应征者，那么你应该想办法将这些资讯的量，降到自己能够掌握的程度。你必须从自己所发现的资料中去寻找对作录用决定有帮助的资料，而且必须能够作下列的决定或预测：

“这位增员对象是否有足够的应变力去洞悉主顾开拓的各种状况？这位增员对象是否会引导投保者协助介绍准主顾？这位增员对象是否会将拜访朋友当作是拜访准主顾一样？这位增员对象是否会

社需要在晚间从事销售活动？这位增员对象是否会有务理地安排自己的展业时间？这位增员对象是

否能够有效地使用电话这项销售工具？这位增员对象是否愿意学习和应用推销的话术？这位增员对

象是否会建立业务来源中心？当这位增员对象遇到准主顾的一连串拒绝时，会不会退缩？这位增员对象是否能在准主顾面前独立思考？这位增员对象是否保持单位要求的绩效水平？这位增员对象相信

人寿保险？这位增员对象将来是否会成为一位促成高手？这位增员对象是否会与客户维持良好的关系？这位增员对象是否能够学习到担任一位专业务员所需的一切？换句话说，你现在就要赌赌看，这位增员对象将来是否会做到一位成功业务员所应该做的事情。你已经评估了他的背景资料和他以往的成就，现在你就要预测当他接受完你的培训之后，他会有什么工作表现。

这是一个重大的决定。你在下录用决定时，就等于是带领这位增员对象从过去的背景和经验中，跃进到光明的未来。你引导他由原来的自我到他做你希望他做到的类型。而这也是我们大家最容易自

欺欺人的一点，除非我们让这位增员对象实际去从事销售活动，否则我们绝对没办法确定对他所作的选择决定是否正确。

不过，我们同时也要记住这个决定实际上是一个业务决策，而不是一种感性的决定。在作评估性决定的时段中，你也要扪心自问：这位增员对象会用掉我多少成本？培育这位增员对象会用掉我多少时间？这位增员对象是否能很快进入状况，或者需要我经常辅导他？如果这位增员对象能如预期般发展起来，我是否能协助他开拓适合他的特定市场，并继续支援他？

每一位增员对象多多少少都会让你付出代价。而你所要做的就是衡量他将来业绩保费跟你对他所作投资之间的比率。而这也是唯一真正的所谓“选择决定”——-增员对象的业绩保费与时间成本之比较。你必须尽你所能让这项比率达到最高值！挑选出一位真正能够表现出他将来的生产性能够超越对他投资成本的增员对象！

总之，选择过程将会对你单位的经营绩效造成极大冲击。第二点，说明了选择程序的原则，接下来就是要你亲自去建立适合自己的选择程序。所提供的“选择面谈指南”性向测验等工具可供你使用，但必须运用得当使其发挥真正功效。因为应用任何工具或步骤到选择过程中。而能获致成功的一部份原因，就是要在自己的单位中塑造出一个有组织、有条理的环境，使得这些工具或步骤能够运用自如。当然，这也是你要去做的工作。

最后一点，前面已经提过一些你可以运用的步骤，以及建立这些步骤所应依循的原则。在选择过程的最后一项分析工作中，你还要负责去预估，增员对象在被录用后要表现出应有的专业水准，其合理的时间应该要多久？合理的成本应该是多少？这也意味着你的选择决定最后会变成一项经济决策——增员对象将来的生产性跟投资成本的比较。他真的值得投资吗？

一、选择的原则及重要条件

1．在选择过程的初期，与其运用各种方法去预测新人将来是否会“成功”，不如运用各种更精确的工具去预测新人将来是否会“失败”。

2．在选择过程的初期，要运用各种能更节省时间与成本的工具。

3．要树立自己的选择原则，使所运用的工具不致影响或阻碍后续步骤的效果。

4．当一些选择步骤需要取得应征者的同意时，你就一定要等到对方同意时才可以继续以下的步骤。

5．要将时间投资在选择有潜力的新人身上，并且要跟这些增员对象保持密切联系。

6．要想办法将选择的时间，扩充到新人录用后，开展工作的前几个月上。

7．建立一份包含每一个选择步骤的追踪调查表，并排定各个步骤的追踪顺序。

8．选择表示要从中挑选，所以必须有比工作空缺还要多的增员对象来供挑选。

9．所运用的各种选择技巧，必须要有确实的根据。亦即，所使用的选择步骤、工具，必须依照一不定期的精确度，去明确地分析出可能导致的失败状况，和可能获致的成功状况。

10．一项有效的选择过程，能够为主管投注在此过程中的时间和金钱，提供最大的回报。

11．要多从人力发展的角度去思考，而不单只是考虑如何作录用或回绝的决定—“培育一位增员对象成为成功的业务员，需要投资多少的时间与金钱”？

二、选择流程

每一位增员对象多多少少都会让你付出代价。在有效的选择流程中所要做的，就是衡量他将来的业绩保费和你对他所作投资时间的比率，挑选出一位未来的生产性能够超越对他投资成本的增员对象！

你跟应征者在选择流程中所作的最大投资是时间。下面这个图便就是一个有效果且有效率选择流程。由于每个步骤都经过完善规划，所以能在一开始的几个步骤中过滤掉绝大部分不合格的应征者。

选择流程图

将大部分时间留到选择流程的后面几个步骤，可以减少整体时间的耗费。在上列五个选择步骤中，有些步骤的活动项目会重复，其目的是要让你有更多的机会审视应征者，而应征者也可以借此从不同的角度多了解寿险业务员的工作内容。现将各个步骤逐一介绍说明：

1．初次甄选面谈

初次甄选面谈是增员与选择间的一座桥梁。面谈的目的是说服应征者抱持谨慎的态度来了解你所提供的寿险工作机会。因此，你会在初次面谈中尽可能向应征者推销这份工作，不过推销的重点应专注于如何引导他“先了解”这份工作的内容，而不是要对方在面谈中决定要不要“接受”这份工作。

这次面谈是你第一次亲眼见到应征者，但请记住，第一次印象经常是错误的印象，所以，请不要在这次面谈中冒然过滤掉许多应征者，你能过滤的，只是那些对这份工作已经很肯定不适任的应征者。

为了保持效率，衣不要在这闪面谈中花费太多的时间。研究报告指出，大部份的初次面谈都只花30分钟不到的时间。如果你利用“初次面谈指南”（如附件）来进行的庆，时间则只需20分钟左右。

2．性向测验

运用性向测验的用意，就是希望能将未来发展机会较低的应征者及早在你的选择过程中过滤掉；另一方面，也希望能透过应征者的背景与过去的经验资料，来预测其将来销售寿险的成功机会。而所谓成功机会的高低，旨的就是拿这位应征者跟许多具有类似经验与前景的寿险业务员作比较，藉此定出性向的评分等级。运用性向测验分析表，可以得邮一个性向轮廓及评分，如果这位应征者得到较低的性向评分等级，表示过去很多跟应征者轮廓极类似的业务员，他们的实际发展状况通常都不理想；相反地，高评分等级指的则是良好的创业展望。

对应征者作性向评分的目的，是要用量化的方式来测评应征者将来担任寿险业务员的成功机会高到什么样的程度。高性向评分表示这位应征者的性向拥有许多将来会创业成功的重要特征，如：合群外向、富有才识、情绪稳定、冒险敢为……等。因此，评分等级愈高，表示应征者成功的机会也愈高，低性向评分则表示应征者并未具备很多将来会创业成功的重要特征。

3．发现事实面谈

如果应征者性向测验的评分等级合科你的要求标准时，接下来你就要跟他一起进行发现事实的面谈。

你可以透过发现事实的面谈来进一步了解，应征者将来是否真的能做一以一位寿险业务员所必须做到的一引起基本活动项目，甚至还能大致确定他能做得多好，以及他是否真的喜欢这些活动。

为了协助你进行发现事实的面谈，你可以利用面谈指南来达成这次的面谈目的：针对从无寿险销售经验的机关报人（面谈指南A）。

使用面谈指南的目的是在协助你收集更多合格应征者的相关资讯。

至于面谈指南的内容及如何运用它对应征者的回答做记录和评分，以及如何进行面谈，兹说述如后：

应征者做完性向测验后，接着在下一个选择步骤中（发现事实面谈）就要用上选择面谈指南。这本面谈指南帮助你收集收更多应征者的相关资讯，其内容可区分为两大部份：第一个部份是行为方面的面谈，第二个部份则是应征者的关切事项、期望和过去寿险销售经验等方面的资讯。

4．其他同仁主持的面谈

多听别人的意见总是好的，因此，当情况允许时，你敢邀请其他同仁单独跟应征者多进行几次发现事实面谈，而进行的方式应该跟你的类似。但昼不要以你的主观意见去影响这些主持面谈者——你所需要的是其他同仁对位应征者的客观意见。

除此之外，请其他同仁多进行几次发现事实的面谈，还可以帮助应征者多了解寿险销售事业的真实情况。因为资深业务员在面谈时会详细地向应征者描述工作内容并解说各种疑问。而如果你向应征者表明自己希望能在选择的前几个步骤中找出应征者所具有的性几特征，这时候可能会提供不实的资讯。

5．后评估、决定录用与否的面谈

到最后这个选择步骤，你的手头上应该已经收集足够的正确资讯供你作出录用与否的决定。请在这个时候再回顾一遍，自己先前在每个选择步骤中所作的注记，并且，尽可能客观地衡量各种资讯的重要性，以决定应征者的发展潜力。这位应征者告诉你多少他具务了哪些将业创业成功必需的能力、技巧、态度和驱动力？他有哪些性向特征需要改变，以确保将来的成功？需要配合实施哪些训练和激励计划来改变其性向特征，计划的施行顺序如何安排？你对改变的效果有多少把握？在你下录用与否的决定时一定要合理：根据所有收集到的资讯，逐项列出这位应征者的优、缺点来加以评估。即使决定不录用他，或是应征者暂不考虑加入你们的行列，也要把这些资料存档备查。

三、各种选择面谈的原则

以下七项原则可提高你的面谈品质和效果：

1．聆听（LISTENING）

·大部份时间都应由应征者来说

·当应征者结巴或停顿时，不要马上插嘴打断

·让应征者有时间去思考他准备说的话

2．获取完整的答复（ACCURATE & COMPLETE ANSWERS）

·问题要简单而直接——一次只问一个问题

·让应征者有时间归纳他所说的话

·当你需要更多的资讯时，要多用询问语句（像是“如何”、“为什么”等）来问问题

3．保持中立（NEUTRAL）

·勿采用“引导式”的问语向应征者暗示你想要的答案

·当应征者反应时，尽可能保持不为所动的态度

4．控制整个面谈的进行（CONTROL）

·使谈话的内容都保持在你想要讨论的话题上

·不要花太多时间在某一个话题上

5．做笔记或录音

·做好笔记是相当重要的——你绝对没办法记信应征者所说的每一句话

·尽可能将任何事都记下来，即使面谈当时你认为不重要的事也先记下来再说

6．完成面谈评估

·在面谈时先边面谈边做初步评估

·面谈完后若发现前面的评估不适当时，须马上予以修正

·利用面谈指南最后一项做最后的整体评估

7．如何获取完整的答案

在这次面谈中，你的目标是要从应征者过去的经验中，了解他具备了那些跟工作有关的各种行为和技巧。为能更深入地了解，如何获取完整的答案就变得相当重要了。当你在询问应征者过去遭遇某一个情况时，要想办法找出：

·那些因素导致这种情况的发生？

·应征者当时做了些什么？

·结果如何？

四、选择原则

谈完了选择流程后，接下来要提出八项选择的基本原则供你在设计自己的选择流程时做参考：

1．知道自己要寻找那一种类型的新人（增员对象的轮廓）

2．简化选择流程

3．要根据自己所亲眼见到或收集到的事实来下评判

4．只运用有效的选择步骤。所谓有效的选择步骤，就是能确实过滤掉将来创业成功机会极低的应征者

5．要及早使用成本更低的选择步骤。每个步骤都需要投资时间与金钱，因此选择的成本亦须加以合理控制。

6．从不同的角度来观看应征者，避免以偏概全。

7．了解劳工雇用的相关法令规定。

8．“可能的话”在进行选择流程时能找到更多的应征者来面谈，如此更有机会录用到最佳人选。

参考资料：初次面谈（工具）

面谈指南（工具）

性向测验（工具）

为高留存率而选择

在一次寿险业的会议上，与会的业务主管被问到：“你要怎么做才能明显提高业务员的留存率？”所有人几乎都做了相同的话语——运用更完善、列有效果的选择流程。

在进行选择时，营业部主管必须尽可能去收集应征者的相关资讯。以决定应征者将来是否能成功地担任寿险业务员的工作。同时，营业部主管还必须尽已所能提供寿险销售事业的相关资讯给应征者衡量自己是否选对了行业。

LIMRA经多年研究后，确认出七项帮助你更成功地进行选择的原则：

（1）知道自己想要录用那一类型的人。寻找你希望应征者具备的各种性向特征。

（2）运用一套简单的选择系统。愈简单愈容易运用，也愈有效率和效果。简化选择系统的最佳方式，就是将整个作业系统区分成几个小步骤，且每个小步骤都只包含几个欲达成的小目标。

（3）确保整个选择系统的客观性。根据事实所作的评判比个人的感觉更精确可信。

（4）只采用有价值的选择步骤。你的目的是要在每个选择步骤中过滤掉不合格的应征者。如果你所采用的每个选择步骤都有其价值存在，那么你所过滤掉的应征者，他们将来创造成功的机会，一定比还留在选择流程中的应征者低。

（5）多采用高价值的选择步骤到初期的选择流程中。你愈早采用高价值的选择步骤，就能过滤掉愈多不合格的应征者，也就能省下更多的时间，好好跟其他的应征者进行相互选择。

（6）尽早采用成本较低的选择步骤。每一个选择步骤都会耗费掉你的时间与金钱。因为在选择过程的初期会有较多的应征者，你所投注的成本也相对变高，所以你必须在这个阶段昼采用成本较低的步骤来克服成本问题。

（7）多从几个不同的角度来观察应征者，可能的话，在选择过程中多语几位营业部的同仁协助你进行选择。这样对应征者的评判也才更客观。

你的选择流程要从决定采用几个有价值的步骤开始做起。选择流程的主要目的，是要将应征者背景、过去的成功经验、具备的优点和弱点拿来跟寿险业务员的工作内容、绩效标准、你营业部和公司的经营哲学作比较，看看是否吻合。

业务员留存率高的营业部主管，在选择过程中会更彻底、更严谨地进行选择，他们在做出最的的录用决定之前，至少采用了8个有价值的选择价值。而所谓一套合适的选择流程，应该将下列12个步骤选出几个步骤做组合：

·应征者填写标准化的履历资料表

·初次甄选面谈

·性向测验

·增员问卷

·发现事实面谈

·咨询人查证

·由其他人来参与面谈（包括公司人员、其他营业部的业务主管、应征者的配偶等）

·个人的财务状况查证

·代理人考试测验

·正式录用前的实习

·创业说明会

·最后的评估——决定性面谈

正式录用前实习的必要性

研究证实，正式录用前的实习活动可提升新进业务员的生产性和留存率，而且录用前的实习活动，如果跟实际的工作内容愈接近的话，业务员日后的存活率也愈高。当业务员被问到哪些因素促使他们能很快踏出创业的第一步时，成功的业务员说，录用前的实习是其中的关键因素。这也是影响业务员日后留存率高与低很明显的一个因素。

一项针对业务员留存率高的营业部主管所作的调查显示，大部份的受访主管都要求应征者做市场意见调查（M.O.S）的实习活动，这项调查还显示，业务员留存率较低的营业部主管，会将市场陪同拜访和从事实际销售列为实习活动的重点，而业务员留存率高的主管则不会硬性规定应征者在实习时必须从事销售活动。

从事市场意见调查的好处

市场意见调查可让一位准业务员更清楚寿险销售事业的内容。在这项实习活动中，业务主管会要求准业务员向他们的亲朋好友及推介的对象进行约访和市场意见调查。业务主管也可以透过这项实习活动，客观地比较每位业务员的表现好坏。

市场意见调查书，可帮助业务主管评估准业务员的能力与技巧，是否合乎务员的工作要求：

·独立作业与自我管理——不须他人督导，不须依赖他人或标准作业程序协助而能独立作业的能力

·时间管理及行政处理的能力——有系统的计划自己的活动行事历，并整合可用的支援以做出最佳表现的能力，包括注意细节、处理例行事务和计划、安排工作等方面的能力

沟通的能力——在正式与非正式场合的表达能力、有效收集资讯的能力，以及根据听众的了解程度，说明各种专业技术观念的能力

设定与达成目标的能力——设定实际可行长、短期目标并努力达成的能力，包括完成工作并力求完美的能力

人际关系的技巧——了解他人的需要、观点与问题，并作出适当处置的能力，包括专心聆听、控制感情、以及在不伤和气的情况下表达相反的意见等

控制状况的能力——主持一个场面的尽责能力，持续保有自信、自动自发的能力，包括确认出会影响状况的主要因素，评估其影响程度及采取适当因应行动等

学习与应用的能力——学习与应用各种新的作业程度、方法的能力；当个人所知有限时，收集相关资讯的能力

研究证实，许多寿险业务员经常会因为寿险工作跟他们当初所预期的大异其趣而主动辞职离去。只要营业部主管能客观地向应征者说明寿险工作（正面与负面）的真

实内容，就可以及早预防这个问题。虽然大部份的主管在向应征者描述寿险工作时，总会很自然地将负面的部份掩饰掉甚至编织许多谎言，过去的经验也显示，曾经有营业部主管向应征者坦白说明寿险工作的内容，结果把可能加入该营业部的应征者都吓跑了。千万别因为这样而想不开：事实上，向每一位应征者坦白可能会吓跑掉一位极有发展潜力的应征者，但因为这样有更多不合格者会同时被你过滤掉。

业务员留存率较高的营业部主管，会很明确向应征者描述寿险工作的内容不止包括好的一面，同时还会强调负面的部份（工作时段长、会遭受各种拒绝、有时晚间和假日也要出门等）。相反地，业务员留存率较低的主管，则较偏向说明寿险工作的种种优点（赚大钱的机会、专业威望、和工作的独立性等）。

除了寿险工作的种种优点外，应征者也有权知道：

·对创业初期的收入期望过高——有些寿险业务员失败的原因，是因为他们不知道寿险销售事业是以初续期佣金为基础，需要要先投注一段时期的努力，才会有稳定的高收入。

·遭客户拒绝所产生的症候群，让寿险业务员感受到要客户点头实在不容易。心理学家证实，在选择阶段充分显示出合适性的应征者，日后担任业务员却失败的主要原因，乃是他们被拒绝后无法在心理上充分调适过来，且害怕将来还是传颂不断被拒绝。

·配偶的反对态度，部份原因可能是工作上的需要，有时候晚间和假日也须出门。

·寿险工作的独立性常是吸引人加入的特点之一，但很多人因无法自律或缺乏自信，以致最后还是遭受失败。

一位极有成就的营业部经理说得最好：

“让我们直接面对问题吧！如果我们不愿意让增员对象了解真相的话——如果我们不告诉他们寿险工作有哪些缺点，能会因为那些因素而导致失败的话——我们等于是在伤害自己和应征者”

本节需记住的要点

（1）业务员留存率比较高的营业部主客会采用严谨的选择流程，而且每次都会依照既定原则作出最后的录用决定。

（2）业务员留存率比较高的营业部主管，经常会要求应征者在录用前实习时从事市场意见调查，而业务员留丰防线比较低的主管，则较强调应征者须做市场陪同拜访与实际从事销售。

（3）业务员留存率比较高的营业部主管，更愿意向应征者说明寿险工作的真实内容——包括优点与缺点。业务员留存率低的主管，则只强调工作的优点部份。

《营业部经理晋升培训手册》第四章：训练的规划流程(Planning Procrss)

为何诊断训练需求

由于业务员的工作基本上是骈销售保险和提供相关的服务，因此，你在实施训练时所要努力的方向，应该是直接针对如何去建立业务员的优点，并克服他们的弱点，以使他们都能在创业历程程中更上一层楼。所以诊断业务员的优、弱点必须在正式训练前实施。

如果一位医师在为他的端正患开立药方或施行手术之前，没有对端正患者身体发生故障的器官进行仔细的诊断，则治愈这名病患的机会就很低；同样的道理，如果因为医师的不当治疗而导致病患的严重头痛，则这位医师所经手的病患死亡率也会相对地增高，他的生意也会随之一落千丈。对端正患而言，如果医师对他们的诊断有任何的疏失，则他们对医师的信任将大打折扣。

同机样的道理，如果你一开始没有先决定业务员的训练需求，便冒然地试着将制式的训练计划“灌输”给他们，那么，业务员对你的集体亦会大打折扣；而且不管他们实际上是真的需要这整个训练计划，或只需要其中的一部分。

身为一位训练人员，你必须决定每位业务员的训练需求，并认清这些需求的变化——以业务员的层次来看，新进业务员的训练需求跟资深业务员的训练需求有所不同；而新进业务员或资深业务员间，个别的训练需求也可能会有很大的差异。

如果你想在任何训练中，都能呈现出训练价值，你必须知道你的业务员目前的能力水准。你必须知道他们的优点以及他们的发展需求在那里，而且你必须时时牢记一件事实：训练的主要目的，并不是要克服业务员的弱点。

在改善一位业务员的整体绩效方面，专注于发展他个人原来就拥有的优点，往往会比较容易奏效。举个例子来说，如果一位业务员除了接触准主顾的技巧较强外，其他方面都比较弱，那么，只要多加强他在面谈时的促成技巧，而不需要提高他的整体活动量，便可以使他在推销工作上更有收获。

另外还有一个理由可以来说明，为什么要寻找业务员的优点和弱点——因为成功可以衍生更多的训练。而且因为他们会将此口碑传给其他的业务员，使得其他业务员愿意接受相同训练的意愿因而会显著地提高。

如何诊断训练需求

诊断的程序包含有三个主要的因素——“记录”、“观察”和“交谈”。

处身在保险业中，我们有充裕的记录资料。记录的可用性能够显示哪些商品销售给哪些客户，销售了哪些种类的商品，初年度和续年度佣金有多少，接受考核的的进展情形等。你的问题并不只是要获得足够的记录和资料而已；因为记录和资料事实上只能告诉我们“已经完成了什么事情”，而不能告诉我们“这些事情是如何完成的”。记录只能告诉你业务员没有达到要求的标准这件事实，而没办法告诉你“为什么”会这样——是不是因为业务员不知道如何去寻找准主顾？没有一个好的接触方法？不知道如何去搜集所有的需求相关资料？无法做好说明？不知道如何去克服拒绝以及如何去促成？

但是真正的原因可能不是像我们所猜测的那样。或许是因为业务员个人的健康问题。也可能是其他任何一种我们没有考虑到的原因。而记录所能做的，只是向你指出，你是不是已经面临了问题而已。一旦你有了问题，你就必须从这些记录中去控掘出造成问题的真正原因。

这也就是我们所说的诊断的第二个因素——观察。观察的意思就是跟业务员一起进入市场中，并且观看业务员实际上是如何在从事他们的活动。透过这种观察的方式，你可能会妈现，你听业务员说的和他实际上是怎么做的之间，会有一段颇大的差距。陪同观察业务员在市场中的活动情形，意谓着你可以排除任何本来无法排除的各种突发状况，进而挽救业务员可能会“搞砸”的销售个案。所以，观察的原意就是到现场去观察业务员所使用的知识与技巧，观察他所表现的态度，并且决定他所要养成的工作习惯。

除了对业务员的记录分析，和经由观察所得到的认识，你也能够从跟业务员简单的谈话中——“交谈”，学习到许多的经验。事实上“交谈”是所有完整资讯的来源；而你也可以透过“交谈”对业务员做必要的认识，以协助他设定合理的训练目标。

在许多状况中，你能够经由协助业务员诊断他们自己的问题，而协助他们挽回那些由于自己销售实务的短缺所可能“流失”的销售个案。

依循目标实施训练

大部份人都很熟悉“依循目标实施管理”的哲学。其内容包括：

1、知道自己目前处在哪个阶段；

2、知道自己要到达哪个境界；

3、知道自己要如何到达哪个境界；以及

4、贯彻始终

而依循目标实施训练也不外科是这四项步骤。其内容则为：

1、知道那些训练是必需的；（诊断训练需求）

2、知道自己要达到那种训练水准；（训练目标）

3、知道自己要如何实施训练；以及（训练方法）

4、知道自己如何去贯彻始终（评估训练结果）

设定训练目标

在精确地诊断完业务员的训练和发展需求之后，如果你正在思考规划的过程，亦即，你现在已经“知道自己目前处在哪个阶段”的话，那么，接下来的步骤就是要去决定“自己要到达哪个境界？”——“自己要达到哪种训练水准？”。在此要再度说明的是，就像在进行诊断时一样，这个步骤必须依据每个业务员的个别需求来加以决定。举个例子来说，虽然你希望全体的业务员都能达到某个相同的胜任水准，但是对个别业务员所实施的训练就可能会有所差别。有些业务员平常接受训练时进步的速度都比其他人快，因此，他们只需接受较少的训练就可以达到你所要求的

胜任水准。

良好的训练目标具有以下四个特征：

1、能够明确地说明，业务员接受训练后能够做些什么。

2、能够说明可接受的最低绩效水准。

3、能够说明目标如何以及何时会达成。

4、能够配合个人的能力与才干去达成这些目标。

现在就让我们来看看一个训练目标的例子：

“在研究完‘如何进行保险需求的说明过程中使用展示资料’之后，业务员将能够有效地去做保险需求的说明。”

接下来，让我们逐一核对上述的目标内容，看看是否符合良好目标的四个特征：

1、是否“明确地说明，业务员在平安接受训练后能够做些什么。”

上述目标有这样说到：“业务员将能够有效地去做保险需求的说明“。但是，他会不会使用这种专不进行保险整体需求的说明而开发出来的展示资料呢？还有，所谓“有效”又有什么意思呢？

2、是否“说明可接受的最低绩效水准？”

问题跟上面第1项的一样——所谓“有效”并没有指出哪些绩效水准是可接受的，哪些则不可接受。

3、是否“说明目标如何以及何时将会达成？”

上述目标有这样说到：“在研究完……“但是并没有指出是用什么方式去研究——自修，角色扮演或其他什么方式？而且也没有提到需要多久的时间才能研究完。

4、是否“配合个人的能力怀才干去达成这些目标？”

我们不能只念那段目标的内容就妄下定论。但是，我们希望负责训练人员已经在事前做好了诊断的工作，并且和平安都认定这是一个有价值，同时也是平安需要去建立的技巧。

现在就让我们重新写上述的目标内容，使之能清楚地答复以上所提及的四项问题：

“在阅读完训练教材（包括进行保险整体需求说明时所使用的展示资料在内）内容，观摩训练人员的展示示范，与训练人员一起进行角色扮演去模拟说明，并且共同到市场中实际去从事活动之后，业务员能够在三周内，顺畅地使用在进行整体需求说明时的展示资料，使得其每周都能因此而获致至少五次发现需求的面谈，和促成二件新契约的绩效。”

我们现在已经有了一个具体的目标，这个目标说明了业务员接受训练后能够做些什么（使用整体需求说明的展示资料去进行整体需求的说明），和业务员将来能够做得多好（每周都能因此而获致至少五次发现需求的面谈，和促成二件新契约的绩效），以及如何来达成目标（阅读完整体需求说明的教材内容，观摩训练人员的展示示范，与训练人员一起进行角色扮演去模拟说明，并且共同到市场中去实际从事活动），及目标“何时”能达成（在阅读完教材、观模示范、角色扮演、到市场中共同活动后的“三周内）。

设定目标的工作并不只是写成书面资料而已。写得洋洋大观的目标如果无法达成，等于没有为业务员提供任何协助。但是目标的设定却是管理上的一个主要功能。总结来说，“训练目标”是绝对必要的，而且必须明确化。换句话说，训练目标必须：

1、能够明确地“说明”，业务员接受训练后“能够做些什么”。

2、能够“说明可接受的最低绩效水准”。

3、能够“说明目标如何以及何时将会达成”。

4、能够“配合个人的能力与才干”去达成这些目标。

在“营业部经理晋升培训班”的训练中，有一节课会谈到如何去诊断业务员的训练需求，以及如何建立训练目标来配合这些训练需求。为了使你在这节分组研讨的课程中，能够顺利地作好全程操作，请你先依照下列的要求做好准备：

1、想想看与你一起共事的业务员们有什么训练需求，并且挑选出一位你能够确认他具有明确训练需求的业务员。

2、将这位业务员的训练需求描述在下页的空白栏中。

3、接着，请你依据这位业务员的训练需求，写下一、二个训练目标，以协助这位业务员和你自己工同因应他的训练需求。在写训练目标时，请注意前面所提到的一引起要领。

业务员训练需求的描述

训练目标的说明

1、

2、

请记得：

1、行为

2、标准

3、可衡量的

4、具激励性的

姓名：

日期：

如何拟定一份诊断训练的计划

就像大多数的外勤管理活动一样，你所拟定的训练诊断计划愈周详，那么，你所能达成的有意义的目标就愈多。这份表格将引导你透过下列的步骤来协助你建立这类型的计划：

1、为将来要实施的训练诊断，挑选出一个适当的主题。

2、详细地列出，你希望在这次训练中达成哪些目标。

3、决定自己要如何去展现前面所挑选的主题内容。

4、拟定一份诊断的时间表，并在这份时间表中排定各项行事。

5、列出你的训练诊断计划大纲，并描述你要如何去贯彻执行，以确定原先所设定的各项诊断目标都能达成。

依照上述的五个步骤去做之后，你就等于是应用了PESOS的定则，去创造了一份属于自己的训练诊断计划！

1、你的主题——请利用以下的空白表格描述一下，有关你的训练诊断的主题内容。请尽量做最详细的描述，以便其他人看了之后，就能知道其中包含了那些特定的要旨。同时，也请你写出配合这次的训练诊断，而在课常上所讨论出来的训练目标。

2、符合目标——包括你自己以及参加你的训练诊断计划的单位成员在内，都应该知道为什么要进行训练的诊断，以及在这交诊断中为什么要包含这些主题，和这次的诊断具有那些价值。现在，就请你回答这三个问题，以明白地表达出你实施这次诊断的各项目标。

a.为什么实施诊断？

b.为什么在这次的诊断中要包含这些主题（即第1项“你的主题”的内容）？

c.这次的诊断具有那些价值？参加诊断的人员在诊断之后，是否知道或能够照原先的训练目标去做？

3、主题的说明——你要用什么方法来说明你所挑选的主题？可能的方式有演讲，实地示范，小组讨论和问与答等方式。请你描述一下，你准备运用那些说明方式，来涵盖你在第1项“你的主题”中所列出的“每一项主题”。

4、行事表——你应该准备一份专为这次诊断所排定的行事表，以了解程度题间的进行流程。举例来说，一项诊断计划的主要部份，可能是一些有关诊断的目的、问题的症结、建议的解决方案、实地示范、问与答、总结等方面的公开意见。这些行事项目将排定在你所选定的诊断时间表之中。

请你列举出你的诊断行表，并指出每项行事所需的时间。

5、追踪——你的诊断成果如果缺乏评估，你对自己是否达成第2项“符合目标”中所列出的各项目标，就会没有什么概念。请你明确而详细地描述你的追踪计划，以确保原先所设定的诊断目标都能够达成。

研拟行为目标

经理的工作中最费劲的部份之一，就是担任训练者的角色。典型的经理大都是销售导向，而且总是希望自己就是“行动的化身”。他们对尝试用崭新而有创意的办法，去协助人们解决保险的需求都感到兴趣盎然。如此一业，当他们必须亲自参与训练，而且经历二、三次一成不变的训练过程之后，他们就会将训练活动看作只是一种平淡无奇且不断反覆的无聊活动而已。最后，训练对他们而言，就会愈来愈没有吸引力，且愈来愈需费劲去做。可是如果经理能拿自己看待销售活动的眼光——协助人们满足他们的需求——同样的拿来看待训练活动的话，那么他们将会发现，训练其实也跟销售一样具有同等的挑战性。

可是很不幸地，典型的经理并不会以符合训练需求的眼光来看待训练活动。如果给他们在“投身营业部的经营行动”和“因缺乏活动力而需亲身参与训练的过程”两者之间作一个选择的话，他们都会挑选前者。在这份资料中，我们想要探讨的就是如何为训练的基础工作做好准备。而我们所要诉求的重点就是：训练本身是一件很辛苦的工作，需要经理的大量付出，然而，一些基础的工具，却能使你在担任训练者时所要做的工作，变得更加得心应手。其中的一项工具就是行为的目标。

这份资料并不是想让你自然而然地认为，训练是一件很刺激的工作，相反地，我们想让你知道的就是，训练需要很多有创意的构想来配合。如果你愿意花时间去思考这些有创意的构想，以创造高品质的行为目标，那么，你就自然而然地能在自己所选用的各种训练方法中充满创意，继而达成各项既定的行为目标。

当这种有创意的智慧应用到训练上面时，你就会发现一些不断反复且单调而辛苦的训练，将随之消失无踪。

训练的成败，以及你是否能从训练中找到乐趣，其中的整个关键视你所写出的各项行为目标而定。因此，我们建议你要很仔细地阅读以下所谈到的内容，使自己能够从中获取有关设定行业目标所需的知识，并发展出相对的各种技巧。当你回到营业部这后，你就可以真实地练习自己所拥有的技巧，写下业务员们的各项行为目标。也只有在你拥有了这些知识，并发展出技巧之后，你才会改变自己的态度，相信写下目标的重要性。

为什么要有行为的目标？

我们经常听到经理们提出这个问题。而当他们看完了一项行为目标的内容之后，他们会说：“这太费事了，而且对我的营业部而言也很不实际。”事实上，对他们各自的营业部而言，他们的说法可能没有错。可是认为自己在训练的领域中已经没有什么好学了的人，想要协助他们很难。跟这种人在一起工作，就像是拿头去撞墙一样，你绝对无法改变他们，使他们在市场中表现出预期的行为出来。然而，我们却能够从有智慧的营业部经理身上发现出端倪——这种类型的经理想要找出适合营业部的训练，并找出如何使这种训练更具成效的方法。他们都知道专业业务员的品质是营业部的命脉所在。而他们真正能改进这项品质的唯一方式，就是经由更好的选择标准和更好的训练。对经营较为完善的营业部而言，高品质的训练绝非轻率地采用累计的方式去实施，而是营业部经营成功的必要条件之一。也是使一位放荡不羁的新人，变成一位高尚而世故业务员的一种系统的方法。

我们之所以对如何写出各项行为目标这件事感到兴趣，那是因为这些行为目标可以让营业部经理确认出业务员需要知道些什么（亦即可以协助业务员销售各种寿险商品的专业知识），而不是那些东西让业务员知道了对他们一定有好处（但不一定能协助他们去销售）。行为目标与业务员的训练需求有直接的关联性——而训练需求也就是能决定一位业务员工作成败的需求。将“一位业务员需要知道些什么”，转换到“我们实际上要去教导他些什么”这个步骤，就是透过行为目标来达成的。简单他说，也就是业务员在接受过训练之后，必须能够做出一些训练前所无法做出的行为。如果不是这样的话，那么这位业务员就等于没学习过，将来也就可能会遭遇到失败的噩运。

行为目标是训练者与受训者之间一个重要的维系桥梁。行为目标同时也是一种方法——将“训练者知道业务员想要获得成功必须做哪些事情”，转化成“受训者能够了解自己要去做哪些事情”的方法。

何谓行为的目标？

所谓行为的目标，也就是“一位业务员在接受完训练之后能够做些什么事情”的陈述。然而，陈述本身必须非常地精确，以便大家都确实地知道，一位业务员在训练结束的时候，自己必须相对地能够做些什么情。我们对业务员在训练结束时应该能够做些什么事情了解得愈透彻，我们就愈能够针对业务员的需求去实施训练。

每一项完善的行为目标都必须具备两上条件：行为与标准。

行为。行为目标最重要的部分就是行为。而行为也就是一个人在训练结束时，能够实际做出来的动作。具体来说，像是：“记忆”、“列举”、“背诵”、“书写”、“画图”、“描述”等动作都是。而在描述这些行为时也必须使用最具特定性的字眼来表达，这点相当重要。有些字眼绝对不可以用来描述行为，像是：“了解”、“认识真正价值”、“具有通盘的了解”、“欣赏”、“真的了解”、“知道”等字眼，因为我们没有办法用这些字眼实际地去衡量行为。如果某项行为的定义不具可供实际衡量的性质，你就必须去找另外一个可衡量的行为来代替标准。目标本身必须有一个可供引用的标准。如此方能决定目标是否可以达成。如果标准无法衡量的话，那么我们就完全不知道受训者是否能在受训后表现出预期的行为态度。而欲知标准是否具可衡量性质的最佳法则，就是扪心问自己：“我要如何评估这位业务员在受训后是否能表现出预定的行为态度？”如果你发现自己根本没办法去评估目标的话，那么你应该去寻求另一种目标的陈述方式，使自己得以进行评估。如果经过了一段时间的寻找之后，仍然无法找到任何一种能够衡量目标的方法时，这表示你可能不须要再费事地去教导这种特殊的行为了。简单他说，如果目标本身不具要衡量的性质，那么这项目标就不值得你去教导！标准有很多表现的方式，例如：业绩的件数、面谈的次数、进行说明时所犯下的错误次数、继续率、促成率、准主顾人数、介绍信函数、在市场中的活动时数砸：验的分数、重覆销售的次数以及赚取的佣金金额等。而寻找标准的最佳方式，就是间你自己：“我要如何去决定这位业务员的成败？”同时，你所引用的衡量标准，也要写在目标的陈述内容之中。

现在，让我们来看看，一项包含上述两个条件的典型行为目标的陈述：

“给一位新迸业务员一支专案用的电话，一份有详细说明的‘电话接触’的话术范本，一本该城市的电话号码簿，一份准主顾可能提出的标准拒绝问题和可能做出的反应的讲义资料。当这位新进业务员运用了制式的电话主顾开拓的步骤，并实地以电话进行了两个小时的接触之后，能够获得至少10次以上的面谈机会。”

上面所陈述的目标内容，包含了两种行为在内：

1、运用“电话接触”的话术。（注：业务员可以从总公司寿险培训部出版的人寿保险专业化推销续丛书第七本电话接触中研读这套话术——但选用何种方式都没有什么关系）。

2、获得准主顾同意面谈的机会。

另外还包含了一个标准：

1、在两个小时之内，获得10次面谈的机会。

经过对这项目标内容的仔细检查之后，我们可以发现类似这种目标，对我们的训练计划有莫大的贡献。因为我们知道业务员在这项计划结束的时候，必须达成那行为的目标，所以我们全然了解应该对他实施那些训练内容。这跟我们以往所看待有关“电话接触”的典型目标——“这位业务员将会认识到电话在主顾开拓步骤中的真正价值”——有着极大的不同。因为这种典型目标完全没有明确地表达出它的内容，也无法提供出要领，使我们知道必须做些什么才能协助这位业务员。

有了这项内容完善的目标之后，我们便知道必须运用以下的方法去协助这位业务员获致成功：

1、研读话术内容。

2、说明为什么要研究这种话术的理由所在。

3、实地示范话术中每个部份正确的声音表达方式。

4、实地示范如何从电话号码薄中寻找出合格的准主顾名单。

5、用电话跟经理一起练习话术的内容。

6、利用经理的私人电话，练习如何获得准主顾的面谈机会。

7、评鉴该业务员在话术运用上的各项优点与弱点。

8、正式使用那支专案用的电话，去接触准主顾以获得面谈的机会。

9、评估该业务员在两个小时内争取面谈机会的能力。

让我们再看看另一个有完善陈述内容的目标例子：“先让这位业务员在一对中年准主顾夫妇的家中客厅内，练习使用他所背下来的‘你们将获得保障’的话术，并配合话术展示附带的一套资料给这对夫妇看，接着，再让他从旁观察5次以上运用同样接触方法所进行的促成面谈之后，他便可以在一个半小时内做一次完整的销售说明，并且在下一个工作月当中，能够从每4次的促成面谈里，促成一件换算年缴保费至少15m元以上的寿险件。”

上面所陈述的目标内容，包含了三种行为在内：

1、运用完整的销售步骤。

2、运用附带的展示资料。

3、促成一件寿险件。

另外还包含了三个标准：

1、一件保成的寿险件的换算年缴保费须达15m元以上。

2、促成比例是1：4