SDPBasicQualityStandard(宜家供应商质量体系)

Table of content:

1 Introduction

GO / NO GO requirements 2 Management 3

process 4 Start-up

Secure Incoming Goods 6

7 Production

Control

Inspection 8 Final

Document and Sample Control 9 INTRODUCTION

Supplier Development Process Basic Quality Standard

This SDP Basic Quality standard together with Special processes appendixes describes SDP Basic Quality level for all IKEA Suppliers.

1.Management

2.Start-up Process

3.Secure Incoming Goods

4.Production Control

5.Final Inspection

6.Document and Sample Control

7.General Requirements

As a minimum before first delivery to IKEA, GO/NO GO requirements must be fulfilled.

SDP Basic Quality standard shall be assessed not later than 12 months from first delivery.

The result of the assessments is defined

in Improvement Potential Points.

Support documents are:

SDP Quality Guideline

SDP Quality Tool box

GO / NO GO Requirements

In order to deliver to IKEA all GO / NO GO requirements have to be fulfilled:

1.The product shall fulfill Customer

Experienced Product Quality.

?Well-designed

?Customer Friendly

?Durable and Functional

?Safe to use

2.The IKEA Supplier shall ensure that

all products pass Final Inspection

including Vehicle and Loading

Inspection in order to secure agreed

quality before delivery to IKEA.

Final Inspection procedure shall be

agreed with IKEA based on

performance (KPI).

3.The Final Inspection shall be carried

out by an inspector who has

knowledge of the IKEA product

requirements as well as Customer

Experienced Product Quality and has

the authority from the top

management to block the inspected

batch.

The Final inspector shall be

calibrated with IKEA representative.

4.Special processes according to

appendixes shall be implemented

before start up of running

production.

?Process scheme shall be followed

?The measurements are within

tolerances

?Actual measurements are

recorded

?Verification test report is

available

5.The IKEA Supplier shall identify and

segregate all non-conforming products. 6.The IKEA Supplier shall have a

documented test status summary with all required valid test reports,

self declarations and certificates of compliance. Test status summary shall include as a minimum:

?Connection to article number

?Connection to production date-stamp

?Type of material

?Sub-supplier

?Reference specification number and edition

?Type of test / self declaration / certificate of compliance

?Renewal date

?Early warning date

7.The IKEA Supplier shall secure that

all products are produced according

to valid IKEA product documentation.

8.The IKEA Supplier shall secure that

relevant requirements and conditions

are communicated and agreed with

the sub-suppliers, as a minimum:

?Special processes appendixes

?IKEA Product requirements

1. MANAGEMENT

1.1 General

Implementation of the standard shall be well founded and committed by the Supplier’s management.

The standard shall be integrated in the Supplier’s existing Quality system.

1.2 Objectives

The IKEA Supplier together with IKEA shall agree on quality objectives and Key Performance Indicators (KPI) to be measured and improved, as a minimum: ?Increased satisfaction for the

IKEA Customer

?Reduction of cost of poor quality

The IKEA Supplier shall set internal quality objectives to be measured and improved.

1.3 Internal audits

The IKEA Supplier shall perform internal audits at least once a year in order to evaluate the effectiveness of the Quality system.

1.4 Management review

The IKEA Supplier’s management shall review the quality performance and the Quality system at least once a year.

The input to management review shall include as a minimum:

?Customer feedback

?Quality objectives

?Action plans

?Result of audits (internal and

external audits)

?Continuous Improvements

The quality objectives and KPI agreed with IKEA as well as Supplier’s internal quality objectives shall be achieved. 1.5 Secure resources and

competence

The IKEA Supplier shall determine and secure necessary resources in order to implement, maintain and improve the Quality system.

The IKEA Supplier shall appoint responsible and authorized person(s) for implementation of the standard.

The person(s) shall be qualified, trained and calibrated regarding IKEA requirements.

1.6 Continuous Improvement

In case of failure in the quality performance (KPI) or the Quality system, the IKEA Supplier shall perform

a root-cause analysis and implement documented corrective actions in order

to prevent a future reoccurrence.

The IKEA Supplier shall measure and continuously improve the quality performance (KPI).

The IKEA Supplier shall actively work with Improvement projects based on quality objectives, Improvement Potential Points and Customer feedback.

The IKEA supplier shall communicate the quality objectives and quality performance (KPI) to own co-workers.

1.7 Standardization

The IKEA Supplier shall implement documented procedures for all chapters

in the standard in order to establish, sustain and standardize working methods.

(战略管理)宜家战略

宜家战略*成功宝典战略，顾名思义，就是作战的谋略，它最初应用于军事领域。美国的管理大师安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这一概念就开始应用于企业领域。企业的运营战略具有全局性、长远性、竞争性、创新性、。相对稳定性等特征。良好的企业运营战略具有以下作用：可以促使企业时刻关注自身未来，不断审视当前决策对企业未来营运所产生的影响；可以促使企业加强资源的合理配置，优化资源结构，最大限度地利用和发挥资源效能；可以使企业在必要时及时追加新的资源投入，推进企业整体规模的扩大和效益的提高；可以促进企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统有序的基础上，并增强企业的协调、沟通与控制职

能，不断提高管理的效率和水平，促使企业增强凝聚力；可以通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程，最大限度地激发员工的感情与智慧，从而确保战略目标的实现。宜家正是由于依照特定的市场环境制定了正确的运营战略，才获得了巨大的商业成功。家居理念宜家的家居理念在其创建之初便有了明确的定义，那就是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。但是，随着时代的发展，以及消费者需求的不断变化，宜家的家居理念也在不断地充实和完善。于是，在原有的基础上，宜家的家居理念开始有了环保的因素。具体来说，宜家的家居理念主要体现在大众家居和绿色家居两个方面。大众家居理念在大多数情况下，设计精美的昂贵家居用品是为少数能够

买得起的人准备的。从创建初期，宜家就选择了一条与众不同的道路，宜家决定与大多数人站在一起。这意味着宜家要满足世界上大多数人的家居需要，即满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好生活的人的需要。在宜家，随处都能看到贴在墙上的宜家经营座右铭：“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。” 生产那些只有少数人才能买得起的昂贵、精致的家具并不难，只要投入大量资金，之后让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产大多数人都有能力购买的价格低而又精美、耐用的家具却并不容易。这需要采取一种不同的方法，即找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富有创意。大众家居这一经营理念的成功是基于宜家与顾客之间的伙伴关系。一方面，宜家做宜家应该做的事情。首先，宜家的设计师与生产商进行合作，以找出利用现有的生产工艺制造家具的巧妙办法。然后，宜家的采购公司在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商。最后，宜家在全球进行大批量采购，确保宜家能够拿到最低的价格。另一方面，顾客做他们应该做的事情，即翻看宜家的目录，光顾宜家的商场，自己挑选家具并在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客

吉利供应商质量手册(第1版)

ID 号：33526871 受控文件编制: 汪斌,叶雁飞;文控审核: 赵建岭;会签: 何伟,丁云长,崔载福,陈卫德,胡雄旺,徐华2,徐海波;意见汇总: 汪斌,赵建岭;审核: 徐华2;批准: 刘向阳;发布目标: 赵建岭归档日期：2012-04-20 17:16:38 编码： GL 质量管理体系文件文件名称吉利供应商质量手册版本 1 页码 / 文件编号 GLW000864 生效日期 2012年4月23日

供应商质量手册（第一版）浙江吉利控股集团有限公司

前言《供应商质量手册》是参考吉利公司的质量管理手册、程序文件，并结合当前吉利供应商管理的现状而编制的，以指导供应商在准入、零部件开发、量产初期及批量生产管理等过程中的需要开展哪些工作及提交哪些文件。当前，吉利在不断提升自身竞争能力的同时，努力打造具有“三高一低”（高质量、高技术、高忠诚度和低成本）的、一流竞争力的供应商体系。相信通过相互合作、沟通理解和及时采取措施将有利于吉利和供应商双方事业的发展，最终实现“让世界充满吉利”的美好愿景！本手册版权属于浙江吉利控股集团有限公司及其各子公司。未经吉利的书面许可，本手册的任何内容都不能以任何形式和手段进行复制、储存和传送。供应商不得以任何方式将本手册中提到的吉利品质体系内容提供给第三者。本手册将在运用过程中不断更新完善，各供应商朋友如在应用过程中发现不足，请及时反馈指正。如有任何问题，请与相关SQE联系。吉利集团质量管理部供应商管理室 2012年4月

目录第一章供应商选点 (4) 第二章先期产品质量策划 (6) 第一节第一阶段供应商品熟评价 (6) 第二节第二阶段供应商品熟评价 (25) 第三节第三阶段供应商品熟评价 (34) 第四节第四阶段供应商品熟评价 (53) 第五节第五阶段供应商品熟评价 (59) 第六节生产件批准程序（PPAP） (61) 第三章量产管理 (66) 第一节驻厂检验 (66) 第二节受控发运 (69) 第三节统计技术 (71) 第四节质量改进 (73) 第五节供应商审核管理 (80) 第六节免检管理 (81) 第七节供应商优化管理 (82) 第八节供应商违约管理 (83) 第四章供应商品质五星级评价 (84)

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

《企业战略管理》选择题

企业战略管理-0027 1. 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）B 青少年奶粉 2. 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（）。B 产品差异化战略 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。B 规模经济 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（）。D 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（）A 提前性变革 6. 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。B 水平多元化 7. 销售渠道分析的重点是对（）进行评价分析。D 中间商 8. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是( )。B 纵向一体化战略 9. 在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（）A 复兴商业城 10. 在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用（）战略较好。C 成本领先战略 1. 企业追求范围经济，目的是实施（）。A 多元化战略 2. 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题（）A 建议的措施方案与企业目标不一致。 3. 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（）D 企业愿景 4. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（）。 A 横向一体化 5. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。A 成长型战略 6. 某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（）A 是否有必要进入载重汽车市场 7. 战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南玉溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于（）C 资源优势 8. 两个或两个以上的成员企业通过互利共存、优势互补，组成的利益共同体称为（）。B 共生型企业集群 9. 企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合是（）。D 价值链 10. 评估判断一个企业的现实经营能力、首先必须对企业的（）进行客观公正地分析。A 财务状况 1. TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A 公司战略 2. 如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（）C 以顾客行走舒适为己任。 3. 石油公司对石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（）。A 交易量 4. 某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是（）。C 品牌延伸 5. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（）。D 国内居民用于旅游的消费支出增长

战略管理案例4_2_宜家在中国

宜家在中国 2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。美元下跌瑞典人初尝首富感觉这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。抠门老板半世纪创造千亿财富宜家（IKEA）的创始人英瓦尔?坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。很显然，他是个节俭的人。这位“瑞典的比尔?盖茨”的传奇始于1943 年。此前，他骑着自行车向邻居销售火柴。那一年，仅仅17 岁的坎普拉德创建了宜家。那时宜家是一家卖钢笔、画框、钱夹等廉价商品的邮购公司。公司名字IKEA 来自坎普拉德的姓名及其家乡（Agunnaryd 村外的Elmtaryd 农场）名称的首个字母。刚创业时，这个来自小镇的年轻人用自己村里拉牛奶的车送货。1951 年，宜家开始卖当地木匠做的家具，坎普拉德将宜家定位为纯粹的大规模家具生产商；六年后，坎普拉德在瑞典开了第一家宜家店。1985 年，第一家美国宜家店在费城郊外的普利茅斯米廷开张，有三个美式足球场那么长。现在，宜家已经是世界上最大的家具店，销售额达122 亿美元。为了遵守荷兰有关最高职位任职者退休年龄的限制，1999 年坎普拉德不再担任首席执行官，但公司称他仍积极参与公司运营，并经常提出有关家具的创意。两年后的一天，当坎普拉德与同事一起拍摄桌子照片时，一位同事嘀咕说：“天哪，这样摆放家具太占地方了，不如把桌子腿卸下来放到桌面上。”没想到，这一句话竟然掀起了一场革命。坎普拉德借用这个灵感，开始设计第一件自助组装家具——麦克斯台桌。此后，宜家不断推出组装家具，并将这种模式一直延续到了今天。截至2000年，宜家已经在世界上四大洲29个国家开设150家商场，拥有员工5．3万名。现在的宜家公司，市值已经超过了1000亿美元，但坎普拉德仍然保持着俭朴的生活作风。

供应商质量手册

前　言
本参考手册属流程手册，包括先期采购质量策划（ＡＰＱＰ）和现行质量。ＡＰＱＰ本手册的ＡＰＱＰ部分定义了上汽汽车制造有限公司（以下简称上汽汽车）的产品质量策划需求，它们对于建立和实施产品或服务的ＡＰＱＰ过程必不可少。它旨在作为一种标准，向供应商质量工程师和供应商提供一种通用的格式，以推进ＡＰＱＰ的各个步骤的实施。现行质量本手册的现行质量部分定义了标准化工作，它们是保护制造／总装厂、推动供应基础系统化改进所必须的。生效日期：２００６年６月３日。
第一版
1

目　录
前言目录手册内容说明
第一节　－ＡＰＱＰ任务与定义
客户监控／供应商监控矩阵ＡＰＱＰ过程模型流程任务１：产品定点策略会议任务２：技术评审任务３：ＡＰＱＰ　风险评估与定点任务４：供应商项目评审任务５：进度表／问题清单任务６：可行性分析与可制造性承诺任务７：流程图任务８：ＤＦＭＥＡ任务９：设计评审任务　１０：量具、工装与设备评估任务　１１：工程样件评审任务　１２：ＰＦＭＥＡ任务　１３：控制计划任务　１４：早期生产遏制任务　１５：生产件批准（ＰＰＡＰ）任务　１６：批量成熟（Ｒｕｎ＠Ｒａｔｅ）任务　１７：经验教训 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24
第二节　－现行质量任务与定义
任务　１：持续改进任务　２：停产／恢复生产活动任务　３：过程控制计划审核任务　４：一级受控发运　ＣＳ　Ｉ任务　５：二级受控发运　ＣＳ　ＩＩ任务　６：供应商业绩评估任务　７：重点关注任务　８：新业务暂停／现有业务退出 26 27 28 29 31 33 34 35 36
附件：术语词汇表
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企业战略管理——宜家在中国

战略管理案例分析课程报告案例名称：宜家在中国的战略分析使用专业：市场营销使用班级：学生姓名：学生学号：编写日期：2010年06 月20 日

目录一、宜家的企业简介 (1) 二、宏观环境分析（PEST模型） (1) 1、政治法律环境——中国政府的政策和稳定性 2、经济环境——中国高速发展的经济 3、社会文化环境——生活方式不断转变 4、技术环境——越来越重视新产品开发和专利保护三、宜家SWOT分析 (2) 四、波特五力分析模型 (3) （一）行业内部现有的竞争状况（二）家具供应商的侃价能力（三）购买者的侃价能力（五）潜在进入者的威胁（四）替代产品的威胁五、宜家在中国的战略 (4) （一）宜家的差异化战略（二）宜家的低成本战略

企业战略管理案例 ——宜家在中国的战略分析一、宜家的企业简介宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10000个产品。目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。二、宏观环境分析（PEST模型） 1、政治法律环境——中国政府的政策和稳定性自改革开放以来，我国一直坚持以经济建设为中心，政治基本稳定，注重对外交流，积极引进外资，不仅有经济特区，而且在许多地方对外资企业都有优惠政策，吸引者世界各地的企业。中国稳定的政局、优惠的经济政策必定吸引着宜家，也是其实现全球战略的必然选择。 2、经济环境——中国高速发展的经济（1）中国已成为世界经济的焦点。快速增长的经济，庞大的消费人群，巨大的市场潜力，中国市场的诱人前景使得宜家更加注重中国市场，扩大宜家的目标群体，满足更多中国消费者的需要。（2）随着中国经济飞速发展, 人均收入和消费水平不断提高，购买力不断增强。 3、社会文化环境——生活方式不断转变（1）消费观念的变化。越来越多的消费者注重产品的品质，追求高品质的生活。同时，中国人固有的“面子”消费，使得具有相当品牌知名度的宜家成为众多潜在顾客的首选。（2）生活方式改变。生活节奏加快，使得城市居民的购物时间减少，他们更多的是有明确目的地在家居商场挑选。品牌知名度对于这样的消费者具有很大的影响。 4、技术环境——越来越重视新产品开发和专利保护（1）加入WTO以来，中国越来越重视专利的保护。（2）鼓励创新是中国政府的一贯政策，随着技术的发展，新材料和新技术被不断应用到各个方面，促进了家具市场的发展。

全套ISO9001：2015质量管理体系内审检查表

全套ISO9001:2015版质量管理体系内审检查表受审核部门审核日期审核员审核准则ISO9001、体系文件、适用法律法规符合说明○”符合；“？”观察项；“△”一般不符合；“×”重大不符合※不符时记入证据、事实。涉及条款审核内容、证据及方法审核记录审核发现范围 1.组织QMS覆盖范围和过程是否有缺失？无缺失、覆盖全面√ 2.组织QMS对标准条款是否剪裁？如有，所剪裁条款中过程确凿没有？生产和服务的设计不适用，此不影响公司提供满足法律法规及顾客要求的产品 4.1 理解组织及其环境1.组织是否确定与其目标和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的各种外部和内部因素？是否对这些相关信息进行监视和评审？最高管理者应确定与本公司质量目标和战略方向相关并影响实现质量管理体系预期结果的各种内部因素（公司的价值观、文化、知识、绩效等相关因素）和外部因素（国际、国家、地区和当地的各种法律法规、技术、竞争、文化和社会因素等）。这些因素可以包括需要考虑的正面和负面因素或条件。本公司定期对这些内部和外部因素的相关信息进行监视和评审，以确保其充分和适宜。 √ 4.2 理解相关方的需求和期望1.组织是否确定了与质量管理体系有关的所有相关方？是否对这些相关方制定相关要求并进行了监视和评审？公司应确定： a）与质量管理体系有关的相关方； √

b）这些相关方的要求；公司应对这些相关方及其要求的相关信息进行监视和评审，以便于理解和持续满足相关方的需求和期望。组织应考虑以下相关方： --顾客； --最终用户或受益人； --法人，股东； --银行； --外部供应商； --雇员及其他为组织工作者； --法律法规及监管机关； --地方社区团体； --非政府组织；。理解相关方的需求和期望可以帮助本公司更好的建立清晰的方针和目标，做到目的

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位

全球供应商质量管理手册(doc 64页)

全球供应商质量手册第一版 0 绪论组织绩效主要因素之一，就是其产品或服务的品质。顾客对质量的期望日趋严苟，已蔚为全球性之趋势。伴随这一趋势，已形成一种共识，即为达成并维持良好经济绩效就必需不断改进质量。多数组织（工商界或政府机构）生产一产品或服务，著意于满足顾客之需求。该项需求常转化成“规格”。如果规格上有所缺失或设计及制造产品或服务之组织系统有所不当，则技术性规格本身就难以保证可满足顾客一贯之要求。因此，势必开发品质系统标准及各项准则，以完成技术规格中所订定相关产品或服务之要求。此一系列国际标准（含ISO 9000至ISO 9004）即是将这方面众多且不同国家的方法合理化的一项具体表现。

一个组织之质量系统深受组织目标、产品或服务以及组织特有之实务等所影响，因此，质量系统亦随组织不同而有所不同。附件中列有质量系统要项对照表以供参考。 1.适用范围本国际标准之目的为 a）澄清主要质量观念彼此间的区别与相互关系（参阅条款4），以及 b）提供一系列质量系统国际标准的选用指南，俾可用于内部质量管理（ISO 9004），以及用于外部质量保证（ISO 9001，ISO 9002，与ISO 9003）（参阅条款5至8）。备注：本系列国际标准（ISO 9000至ISO 9004）的目的不在于将组织所实施的质量系统予以标准化。

2.参考资料 ISO 8402质量—词汇 ISO 9001质量系统—设计／发展，生产，安装与售后服务的质量保证模式（注1） ISO 9002质量系统—生产与安装的质量保险模式（注1） ISO 9003质量系统—最终检验与测试的质量保证模式（注1） ISO 9004质量管理与品质系统要项—指导纲要 3.定义本国际标准适用ISO 8402中所列各项定义。由于适切引用词汇至为重要，特自ISO 8402中采用五项重要用语及定义，纳入本国际标准中。

宜家推行战略成本管理的思路和做法

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 宜家推行战略成本管理的思路和做法一，战略定位——实现成本领先战略与差异化战略的有机结合不同的竞争战略，对成本有不同的影响，因此明确成本的战略定位是成本分析的基础。迈克尔?波特认为，竞争战略的目的是指导企业采取进攻或防守性行动，帮助企业在产业内建立进退有据的地位，并成功地应付各种竞争威胁，从而为企业赢得超常的投资收益。根据波特的观点，基本的竞争战略有两种：成本领先战略和差异化战略。而宜家根据其发展需要，将两种战略进行了创造性的结合运用。 1．成本领先战略的运用成本领先战略是指企业在发现和挖掘现有资源的基础上，从研发、采购、生产、销售等各环节来降低成本，通过形成生产规模和出售标准化的产品，使其成为其产业中的低成本生产厂商，从而以行业最低价格为其产品定价，以成本优势获取竞争优势。宜家自成立之日起，就以低成本作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。比如，在研发方面，宜家产品的开发系列包含大约10 000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗。 2．差异化战略的运用差异化战略是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显区别，形成与众不同特点而采取的战略。随着市场环境的变化，在激烈的竞争中，宜家逐渐意识到产品差异化的重要性，并巧妙地将差异化战略融入其成本管理战略之中。在宜家发展之初，虽然其产品价格低廉，但是由于产品缺乏特色，曾遭遇不断的降价压力。后来，宜家非常注重产品特色化，尤其在产品的研发设计环节，一直坚持由自己设计所有产品并拥有其专利，每年有1 09多名设计师为这一目标而努力。宜家出售的产品彰显了“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。此外，宜家产品的销售也是与众不同的。在销售流程上，宣家从顾客立场出发，根据顾客的品位和需求，提供简单而富有创意的设计和服务，从而深得顾客的喜爱；在销售方式上，宜家的店面销售别具一格，“服务人员”不向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。

世界500强外企供应商质量体系保证合同条款范本

XXXX采购材料质量要求质量说明－对卖方交付的每件产品，除非 XXXX与卖方另有协议并形成书面文件，否则，对卖方的质量性能目标为零（0）DPPM（百万分之不合格率）。对每个卖方的衡量方法是用收到的不符合规格的产品除以所收到的产品总数乘以100万。由XXXX在 3个月和 12个月的滚动期间内，每个月用这种方法计算一次。检查结果可直接向卖方报告，或在卖方商要求时提供。（注：对直接发往客户的产品不做此项DPPM衡量）。卖方将接受有适当证明（如要求）的原厂家的材料退货。XXXX将在随货物发出的 XXXX检验报告上注明退货原因。除非 XXXX另发书面更改通知，否则卖方将按照 XXXX检验报告上注明的指示进行处理。卖方将通过向 XXXX提供对瑕疵产品退货的返工、修理及检测的书面计划和/或程序，回复XXXX的书面要求。卖方将通过向 XXXX提供预防未来产品与规格不符的书面改正行动计划，回复 XXXX的书面要求。交货. 所有产品的交货目标应 100%准时。货物在规定交货日前五（5）天内，在规定交货日后零（0）天到达目的地应视为准时交货。根据定单规定任何不完整的交货将不能视为准时交货。卖方准时交货率将由 XXXX 以料号为基准定期分批统计，直接报告给卖方或在卖方要求时提供给他们。若发生晚交货，卖方将通过向 XXXX提供保证未来准时交货的书面改正行动计划，回复 XXXX的书面要求。工程规格部分 . 卖方负责确保所交货物符合有关定单或信号中规定的修订和/或版本的要求。 XXXX全球产品结构部可向卖方提供所要求文件的完整清单和每种有形标识符的修订水平。在产品生产之前，如果本清单与卖方的文件之间出现不符情况，卖方应负责对该不符情况给予解决。对 XXXX设计的产品，卖方应负责确保自己及其卖方使用符合XXXX发出的所有产品更改通知的XXXX工程文件。

企业战略管理案例分析

案例分析1、中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创"世界500强400优"视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了"诚实、信任、进取、成就"的个人价值观，和"团结、活力、学习、创新"团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。请你回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？本题40分参考答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：

成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创"世界500强400优"。 2、悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说："悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。" 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

供应商的质量控制

随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。1 P2 K4 k: p ?$ G1 o V" }: E 供应商开发选择的十大原则! v' V: a/ |! y( ] L* t 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 1、系统全面性原则/ I8 O/ {" n) x) X) z 全面系统评价体系的建立和使用。 2、简明科学性原则+ X6 W; f. \. V: W h u4 q 供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 3、稳定可比性原则评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 4、灵活可操作性原则不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 5、门当户对原则* }* Y$ v. }# ^& @8 |' h 供应商的规模和层次和采购商相当。 6、半数比例原则4 \5 R* N {( n0 q* G) @ 购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴

宜家的运营战略

宜家的运营战略战略，顾名思义，就是作战的谋略，它最初应用于军事领域。美国的管理大师安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这一概念就开始应用于企业领域。企业的运营战略具有全局性、长远性、竞争性、创新性、。相对稳定性等特征。良好的企业运营可以通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程，最大限度地激发员工的感情与智慧，从而确保战略目标的实现。

宜家正是由于依照特定的市场环境制定了正确的运营战略，才获得了巨大的商业成功。家居理念宜家的家居理念在其创建之初便有了明确的定义，那就是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。但是，随着时代的发展，以及消费者需求的不断变化，宜家的家居理念也在不断地范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。” 生产那些只有少数人才能买得起的昂贵、精致的家具并不难，只要投入大量资金，之后让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产大多数人都有能力购买的价格低而又精美、耐用的家具却并不容

易。这需要采取一种不同的方法，即找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富有创意。大众家居这一经营理念的成功是基于宜家与顾客之间的伙伴关系。一方面，宜家做宜家应该做的事情。首先，宜家的设计师与生产商进行合作，以找出利用现有的生产工艺制造家具的巧妙办法。然后，宜家的采购公司在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商。最后，宜家在全球进行大批 20世绿色作为一大卖点，是宜家的又一家居理念。宜家很早就已经意识到家具制造与环境保护之间的关系，并在加工过程中尽量降低对环境的不利影响程度。为了贯彻绿色家居理念，宜家还率先通过了IS()14000环境标准体系认证。IS()14000系列标准是由国际标准化组织(IS())第207技术委员会(IS()／TC207)组织制订的环境管理体系标准，其标准号从14001至14100，共100个标准号，统称为

Supplier Quality Manual供应商质量手册

Supplier Quality Manual 供应商质量手册 2014-Rev.01

Foreword Zero defects and zero tolerance of non-quality are the ISLC total quality objectives, for the satisfaction of ISLC customers. It is our customers who decide of our future by awarding us contracts as long as they are convinced that we do not compromise on Quality. This Supplier Quality Manual sets out ISLC policy and procedures for the selection of suppliers and the management of the panel. A strict compliance with the content of this manual is requested. 零缺陷和零偏差是ISLC全面质量目标，旨在实现客户满意。正是由于我们的客户确信我们决不会在质量上妥协才给予我们订单，从而决定了我们的未来供应商质量手册阐述了ISLC的方针及其选择供应商和管理供应商目录的程序，所以必须严格遵守该手册中提及的内容。

CONTENTS 目录 1-Advanced Quality Planning for Product & Process (APQ.pp) (5) 1-产品/过程质量先期策划（APQ.pp） 1.1 AQP.pp Procedure (7) 1.1 AQP.pp 程序 1.2 AQP.pp Stage 0 - Supplier pre-selection (8) 1.2 AQP.pp 0 步骤 - 供应商预选择 1.3 AQP.pp Stage 1 - Supplier selection (9) 1.3 AQP.pp 1 步骤 - 供应商选择 1.4 AQP.pp Stage 2- Supplier nomination (10) 1.4 AQP.pp 2 步骤 - 供应商任命 1.5 AQP.pp Stage 3- Design validation (11) 1.5 AQP.pp 3 步骤 - 设计认可 1.6 AQP.pp Stage 4 - Process validation (13) 1.6 AQP.pp 4 步骤 - 过程认可 1.7 AQP.pp Stage 5 - Initial sample validated (18) 1.7 AQP.pp 5 步骤 - 首批样件（IS）认可 1.8 AQP.pp Stage 6- Start Of Production & probationary period (20) 1.8 AQP.pp 6 步骤 - 生产启动和试用期

企业战略管理考试参考案例分析答案

三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一）案情 1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。 1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。 1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。（12分）（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面，创造出亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。二、参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）三、案例分析题 1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。