SAP SRM Overview 供应商关系管理方案介绍

sap物料和服务的【采购供应链管理资料】)

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供应商分类及管理方法4.doc

供应商分类及管理方法4 供应商分类及管理方法 1、供应商分类:按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、 杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义: 战略型供应商是指采购金额很大,供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益,不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小,但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征,计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件,产品的同质化程度很低,常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的,不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大,但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征,即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件,产品的同质化程度很高,同时所处的供应市场形态属于竞争性的,也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品,产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大,供应风险也很低的那些供

应商,它们通常提供MRO的产品,比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商: Ⅰ级战略供应商:公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动,加强产能上的计划性,并确保一定的业务量,每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅱ级战略供应商:正常合作,年采购额不少于同类物资的50%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格,供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作,现场审核频率不低于1次/2年; Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次/2年; Ⅲ级瓶颈供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟

SRM系统介绍

信息化应用系统篇 SRM系统介绍 SRM是供应商关系管理(Supplier Relationship Management)的英文缩写,它是一种致力于企业实现与其上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案,是旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制。 从企业的角度看,我们可以将供应链从大的方面划分为三个部分,采购管理、企业内部管理和销售管理。采购管理指从原材料采购至入库这一段,归属SRM管理的范围;企业内部管理指企业将原材料加工为成品入库这一段,一般为ERP系统管理范畴;销售管理指企业将成品送至客户这一段,一般应用CRM系统管理。 假设我们把供应链作为一条鞭子,需求源和供应源作为鞭子的两头,你会发现需求源一个微小的变化,会导致供应源较大的变化,这就是长鞭效应。为什么会这样呢?因为在供应链中各节点相对独立,信息逐级传递,在每个节点,都会对上节点的信息进行分析整理后再传给下一节点,而此时的信息已经被人为地修改和调整过,往往已经是失真的数据,随着供应链的级数增多,这种失真性越来越大,最终导致了长鞭效应的发生。因此,在多变的市场环境中,上下游信息协同所处的地位就显得尤为重要。在当今市场需求快速变化的情况下,不光企业自己要根据市场需求进行调整,企业的原材料供应商们也要能及时了解这一信息,并跟着企业的变化而动,即协同反应,这样才

能保证企业能够以最快的速度响应市场需求。 长期以来,企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”,但随着全球经济一体化进程的加速和互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用,这种时代和状况开始分崩殆尽,取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。当企业发现彼此共享合作与创新可以融合成一种新能力和产生综合效益时,就会对于巩固与加强与其上游供应商之间的合作关系越来越重视。对许多企业而言,与其供应商之间的合作伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。在这种环境下, SRM系统应运而生。 SRM系统的实施范围围绕企业采购业务相关的领域,其目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系,并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场,扩大市场需求和份额,降低产品前期的高额成本,实现双赢的企业管理模式。SRM系统的基本内容包括以下几点: 1.准确、及时的需求分析。这是企业决策制定的一个先决条件,SRM能够整合内部和外部资源,建立起高效能的组织采购,对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署,以减少日常生产运作中意想不到的问题。 2.供应商的分类与选择。对所有供应商进行评估和分类,针对不同类型的供应商,制定不同的管理方法,实现有效管理。SRM可以综合考察供应商各个方面的因素,帮助企业做出准确的分类与选择。

SAP APO 供应链管理方案

SAP APO 供应链管理方案的一些概念 SAP高级计划和优化器 (SAP APO),包含了许多集成在一起的模块,这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。 SAP APO协同性计划,正如其名字所说的,就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。 供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大功能。供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理,向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。通过设置,SAP APO 供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户,以及他们之间的运输链接。您可以通过网络模型为您自己导航,从不同的角度观察它,并深挖至更详细的层次。运用供应链警报器,您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。您可以自动切换到规划和执行应用程序以解决所有问题。 需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争,顾客需求的不断变化,市场的快速发展,都使得需求计划越来越困难,也越来越重要。 需求计划将销售的历史数据、客户的数据、及供应链合作伙伴的数据,包括POS数据,进行校对分析。SAP APO 需求计划提供多种模型能动态地调整数据,并且自动提醒您需求模式中的突发性变动。多元化的数据模型和分析功能使您可以通过不同的途径检查数据。您也可以将该模块与SAP BW 强大的分析功能联合起来使用。您甚至可以模拟新的市场策略对需求的影响效果。 供应网络计划将采购、生产、以及运输过程与需求相匹配,从而平衡和优化您的整个供应网络。使用供应网络规划和部署组件,您可以为您的整个供应网络及其所有限制性条款开发一个模型。然后,使用这一模型,您可以同步化您的活动,并规划整条供应链的物流。您可以为采购、制造、存货、及运输制订可行的计划,以使供求相匹配。

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文试着论述选择供应商的原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。 在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。 在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 1、供应商分类:按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义: 战略型供应商是指采购金额很大,供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益,不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小,但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征,计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件,产品的同质化程度很低,常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的,不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大,但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征,即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件,产品的同质化程度很高,同时所处的供应市场形态属于竞争性的,也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品,产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大,供应风险也很低的那些供应商,它们通常提供MRO的产品,比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用

①战略供应商: Ⅰ级战略供应商:公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动,加强产能上的计划性,并确保一定的业务量,每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅱ级战略供应商:正常合作,年采购额不少于同类物资的50%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格,供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作,现场审核频率不低于1次/2年; Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次/2年; Ⅲ级瓶颈供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果。必要时派专职驻厂员,督促其整改并现场验收,直至恢复正常生产,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外; Ⅳ级瓶颈供应商:派专职驻厂员,督促其整改并现场验收,直至恢复正常生产,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。 ③杠杆供应商:建立标准的情况下,开发多家供应商,每类物资的供应商数量不少于3家。 Ⅰ级杠杆供应商:正常合作; Ⅱ级杠杆供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果; Ⅲ级杠杆供应商:暂停供货资格,供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格; Ⅳ级杠杆供应商:取消其合格供应商资格。 ④一般供应商: Ⅰ级杠杆供应商:正常合作;

供应商关系管理 SRM

供应商关系管理 主要内容 一、供应商关系管理之供应关系建立 供应商关系建立的第一步是供应关系开发,一是现有供应商的关系开发,通过和现有供应商的合作,对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动,使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发,即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。 供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度,采用不同的开发流程。若是一般重要的物资,比如印刷件等可以简化开发流程,以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资,则应进行系统的分析、评估,慎重的选择。流程包括: (1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商,比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商,对供应商进行初步评价和筛选。 (2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。 (3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商,可以派遣采购人员先行考察,对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。 (4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估,包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。 (5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判,过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求,月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价: 要求供应商提供书面的报价,并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析,并通过货比三家的方法,判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判,签订试用协议。 (6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单,进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。 (7)正式建立供应关系:谈判成功,试单合格之后,发出供应邀请函正式接受供应商,建立合作关系。 二、供应商关系管理之供应商选择评估 供应商的选择评估是整个采购体系的核心,供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同,着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果,追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化,以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商,是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化,包括削减交易成本和经营成本,共同提高顾客价值,提高营收为导向,因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。 质量:是采购物料的首要因素,最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉,是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系,然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手,更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需,质量过高或者过低都是不合适的。 成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格,还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用,具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本,定购成本,维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系,不能一味的强调降低采购成本,应该用价值分析方法对产品的成本进行分析,用双赢的价格来节约成本,并综合考虑其他因素。 交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货,直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一,在按时交货的情况下,还得考虑采购方的库存,既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外,接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。 服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求,供应商内部各作业环节,能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性,采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性,售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户,听取改进意见,不断改进产品性能和服务质量。

惠普SAP-APO供应链管理解决方案

惠普SAP/APO供应链管理解决方案 进入20世纪90年代以来,由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中,供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题',而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购,以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面,全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。 惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案,并制定总体实施计划。我们的实施综合考虑外部环境,企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构,帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。在实施中,将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起,提供完整的解决方案。主要内容包括:供应链业务咨询服务和核心产品SAPAPO的实施。 SAPAPO供应链管理方案 SAP高级计划和优化器(SAPAPO),包含了许多集成在一起的模

块,这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。 SAPAPO协同性计划,正如其名字所说的,就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。 供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大 功能。供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理,向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。通过设置,SAPAPO供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户,以及他们之间的运输链接。您可以通过网络模型为您自己导航,从不同的角度观察它,并深挖至更详细的层次。运用供应链警报器,您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。您可以自动切换到规划和执行应用程序以解决所有问题。 需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争,顾客需求的不断变化,市场的快速发展,都使得需求计划越来越困难,也越来越重要。 需求计划将销售的历史数据、客户的数据、及供应链合作伙伴的数据,包括POS数据,进行校对分析。SAPAPO需求计划提供多种模型能动态地调整数据,并且自动提醒您需求模式中的突发性变动。多元化的数据模型和分析功能使您可以通过不同的途径检查数据。您

供应商评审管理办法

供应商评审管理办法

公司 供应商评审管理办法 为了加强公司对供应商的管理,通过对供应商的评审,淘汰不合格的供应商,引进优秀的供应商,以确保供应商提供的产品具有良好的品质、合理的价格和稳定及时的供应,特制订本办法。 二、范围 提供本公司生产、研发所用原材料、零组件和外包加工厂商(统称:供应商),针对供应商的寻找、评估、选择、考核及取消资格均使用之。 三、定义 采购物料:外购设备、耗材、原材料、工具、五金零配件、外协加工件等。 四、职责 1.采购部:负责采购文件的编制,评估对象与评估工作的提出,评估时间的安排,负责成本及交期的评估。针对供应商交期与服务异常,要求供应商采取纠正及预防措施。 2. 质检部:负责产品的检验,供应商退换货数量的统计。 负责对供应商不合格项改善措施的追踪。 3. 研发部:评估供应商的生产技术能力。

五、供应商的引进 1.当有下列情况之一时,由采购部组织进行供应商开发评定。 a)当现有供应商中无法满足公司提出的新产品或改进产品的技术要求时; b)因任何原因(如:能力、价格不能满足)需增加新供应商。 采购部根据零件、物料清单及相关技术资料选择1~3家潜在供应商发出《供应商调查表》,进行初始调查。对潜在供应商调查的同时,采购部展开对潜在供应商进行产品的询价工作。 2.在确定新的合格供应商之前,应对供方的以下内容进行调查评价: a) 根据采购产品的种类,检查其对应的营业执照、生产许可证、产品检验报告等; b)产品的品种、规格、质量以及价格; c)同行业内供应商的实力、规模、生产能力、技术水平; d)企业的信誉度以及管理水平; e)其它:注册资金、专利情况、财务状况等。 3.供应商选择标准 a)产品的质量合适; b)同等条件价格合理; c)技术水平高; d)生产能力强; e)整体服务水平好。

供应链管理系统的介绍

SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链(供产销存运)管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP:生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM:产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM:质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM:物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD:销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM:服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM:设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS:项目系统 SAP 供应链(供产销存运)管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链(供产销存运)管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链(供产销存运)管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流,从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链(供产销存运)管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时,SAP 供应链(供产销存运)管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求,草拟销售预测,平衡生产能力还是在核算制造成本,这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链(供产销存运)管理系统,描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性,SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用,也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能(ALE)驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此,SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商,然后再考虑考察供应商,绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策,沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多,根据时间的长短进行划分,可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为,在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源,形成“强强联合,优势互补”的战略联盟,结成利益共同体去参与市场竞争,以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式,企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式,企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成,即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成,在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一,表明了人们在思

维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为,供应链是一个系统,是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统,其系统特征主要体现在其整体功能上,这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能,是供应链合作伙伴间的功能集成,而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上,这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为,供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间是通过一种协商机制,感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥出各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义,一是合作,二是共享。 合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同

sap供应链解决方案

sap供应链解决方案 篇一:SAP 化工行业解决方案 SAP 化工行业解决方案:使您灵活适应不断 变化的业务情况 全球化、法规、合并和收购、复杂的供应链、上市时间压力,这些挑战在化工行业中经常存在。 这就是你需要 SAP 化工行业解决方案的原因。这一整套解决方案能使你拥有信息、可靠性和特定于行业的功能性。这样,您的企业就可以不断创新、适应市场变化,并获得成功。 SAP 化工行业解决方案提供销售和运营规划、质量管理、配方和批次管理,以及供应链操作功能。还有详细的客户、产品或部门的利润报表。以及用于帮助您合并过程控制系统和监控生产执行的集成网络中心。 通过 SAP ERP 化工行业套装解决方案,大型和小型化工企业都可以根据行业最佳业务实践,快速、经济地部署一整套标准化的业务流程。 SAP 化工行业解决方案:商业价值 SAP 化工行业解决方案是一套完整的综合性解决方案,为您提供丰富的信息、增强的可靠性和特定行业的功能。通过 SAP 化工行业解决方案,无论是日用化工制造商还是特种化工制造商都能够从中获得如下的商业价值:

实时、可见的结果 -- 在所有的业务流程上运行集成的 SAP 化工行业解决方案意味着,您企业中的所有员工都能实时地看到相同的信息。您可以消除信息孤岛,避免依赖于专门的子系统,从而可以更迅速地响应市场变化。 深入洞察生产过程 -- 采用先进的分析方法来提高生产过程的可见性,帮助您精确识别生产成本的起源,从而使您了解计划变动所产生的结果。 降低风险 -- 有关项目、生产过程、运营绩效和市场的实时信息能对各种变化提供预警,使您有充足的时间根据需求变化、客户需求和经济状况作出调整。 简化的集成 -- SAP 化工行业解决方案提供独立的综合性软件基础,因此您无需维护异构软件系统及各种单点解决方案之间的昂贵接口。 扩大影响范围 -- 通过 SAP 化工行业解决方案,您可以加入电子市场,以及通过企业门户来推动员工、合作伙伴和客户之间的全球化协作。 缩短上市时间 -- 您可以预计市场需求、识别新的商业机会、优化市场和营销活动。通过在工程、制造和分销流程中增强协作和保证数据一致性,可以缩短上市时间。 提高利润 -- SAP化工行业解决方案使您可以最大化营收机会、掌控成本、提高质量和加快供货速度。通过轻松访问类似于服务成本、平均收帐期间和销货成本这类信息,您

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 This manuscript was revised on November 28, 2020

供应商分类及管理方法 1、供应商分类:按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为 战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义: 战略型供应商是指采购金额很大,供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益,不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小,但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显着特征,计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件,产品的同质化程度很低,常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的,不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大,但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显着特征,即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件,产品的同质化程度很高,同时所处的供应市场形态属于竞争性的,也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品,产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大,供应风险也很低的那些供应商,它们通常提供MRO的产品,比如办公用品与设备、备品备

件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商: Ⅰ级战略供应商:公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动,加强产能上的计划性,并确保一定的业务量,每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅱ级战略供应商:正常合作,年采购额不少于同类物资的50%,现场审核频率不低于1次/年; Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格,供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作,现场审核频率不低于1次/2年; Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次/2年;

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程 编号供应商类型分类特征1战略供应商与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商,此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商,对公司的存在和发展极为重要且难以更换,或者更换的成本很高,其符合以下条件:(1)与其签订年度框架协议,明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格(或不固定价格)等内容;(2)当每次采购申请提出后,如框架协议中有确定的采购价格时,则无需再进行询价、比价工作;反之,仍必须进行询价、比价工作;(3)向此类供应商采购时,可以直接向供应商发出采购订单,无需再行签订采购合同。2优先供应商针对某一类产品或服务,与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商,此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得,但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势,总体绩效较好,符合以下条件:(1)与其签订价格备忘录,以确定年度采购价格;(2)当每次采购申请提出后,若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中,则无需再对其进行询价、比价工作;反之,仍必须进行询价、比价工作;(3)同时,根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时,需就该笔采购签订单独的采购合同。3普通供应商与其有过合作或交易,但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价,然后根据有关规定签订单独的采购合同。4临时供应商在现有合格供应商数据库中,不存在采购需求物料的供应商;但是采购紧急,没有时间开发新的供应商,执行常规的询价比价过程,而采用

的供应商。5淘汰供应商公司根据供应商定期评估结果,确定不再与其进行交易的供应商。同时,在采购系统中供应商选择时不允许选择。6黑名单供应商公司根据供应商定期评估结果,发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为,确定需要提请采购职能部门注意,不再与其进行交易的淘汰供应商。 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 内容仅供参考

SAP供应链管理

企业面临巨大的压力:要降低成本、增进创新、改善客户服务和提高应对能力。SAP供应链管理(SAP SCM) 能够实现了整个供应链网络的合作、规划、执行与协调。 SAP SCM 是SAP Business Suite的成员。该套件采用模块化软件,可以与其他SAP 和非SAP软件配合使用,能够让组织机构以独特的方式完成基本业务流程。所有领域的组织机构和部门都可以根据自己的时间表部署SAP Business Suite 软件,以应对具体的业务挑战,且无需进行代价高昂的升级。 今天,供应链(Supply Chain)已成为企业间竞争的关键领域,同时也意味着企业将面临一系列的挑战。这些促使了他们必须不断加快前进的步伐,推出个性化和可配置的产品,确信的承诺、按时的交货、迅速响应客户不断变化着的需求、爱好及外界的经济环境。 为了取得成功,您必须尽快解决以下关于供应链方面的问题: 我们如何在无需拥有大量库存的情况下,对需求作出快速反应?我们如何与供应商进行协同化工作,以便随时快速地更改运作计划?我们如何在保持服务水平的同时,将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平?我们如何将新产品更快地推向市场?如果产品畅销,我们如何才能加快进度来满足更高要求?我们如何在供应链处于满负荷的状态下,转向基于因特网的电子销售并面对最终客户?我们如何运用强大的供应链功能来为客户提供更丰富的选择空间、更快速可靠的生产与交付,从而使我们从众多竞争者中脱颖而出?我们如何在供应商不能供货的情况之下,满足来自各方的需求? 若要回答和解决上述问题,您就必需超越传统供应链。合作伙伴间原有的直线型信息处理方式已不能适合新新经济的发展。这种信息处理方式太慢,太不精确且成本太高,使您的企业容易被其他拥有协同供应链的竞争对手所蚕食。 由此可见,您需要创建协同化的环境,即建立供应链网络。在此供应链网络中,供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息,紧密协作,向着共同目标发展。

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》(以下简称为“本制度”),旨在规范公司采购业务的供应商管理流程,以建立统一的供应商管理体系,确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略,对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征

1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商,此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商,对公司的存在和发展极为重要且难以更换,或者更换的成本很高,其符合以下条件: (1)与其签订年度框架协议,明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格(或不固定价格)等内容; (2)当每次采购申请提出后,如框架协议中有确定的采购价格时,则无需再进行询价、比价工作;反之,仍必须进行询价、比价工作; (3)向此类供应商采购时,可以直接向供应商发出采购订单,无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务,与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商,此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得,但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势,总体绩效较好,符合以下条件: (1)与其签订价格备忘录,以确定年度采购价格; (2)当每次采购申请提出后,若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中,则无需再对其进行询价、比价工作;反之,仍必须进行询价、比价工作; (3)同时,根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同

逐鹿GuruSRM供应商关系管理解决方案

逐鹿G u r u S R M供应商关系管理解决方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

明基逐鹿Guru SRM供应商关系管理解决方案 明基逐鹿Guru SRM(供应商关系管理)系统是一套完整的供应链采购端解决方案。Guru SRM为企业构建全面的供应商管理平台,从供应寻源,到采购协同,到供应优化,提供了一套科学、高效的全面供应商关系管理的思路,让供应商同企业无缝集成,针对生产、市场的变化,敏捷应对、随需而动。 Guru SRM整体解决方案分为三部分: 协同采购 Guru e-Procurement 实现您与供应商的高效协同:与企业内部信息系统紧密结合,灵活支持JIT、PO采购、Consignment/VMI等多种采购模式。通过电子化交互手段,提高采购人员作业效率、降低企业的采购运作成本;通过任务导航、智能示警及送/收货看板等工具,提高双方协作效率;利用信息的实时分享,实现供应与生产的高度配合。有效建立与供应商紧密协同的伙伴关系。 采购寻源 Guru e-Sourcing 构建您的战略采购平台:基于企业的总体战略,利用电子化手段,全球寻源、科学评估、充分认证、网上竞标,以一整套规范有效的供应商开发体系帮助企业建立战略性供应体系。

供应商绩效评估 Guru e-Supplier Rating 优化您的供应结构:系统建立了科学完善的供应商绩效评估体系,运用绩效评分卡对供应商绩效进行全面评估,实现客观定量评价,并可结合人工灵活评判数据,形成综合评价分析。评估结果能进行多纬度分析,帮助企业制订供应商发展策略。 功能 e-Sourcing 供应商寻源 系统可利用网上招标等形式帮助企业进行供应商寻源。潜在供应商亦可通过完成网上注册过程来申请认证。注册申请通过后,系统发送初评调查表给供应商,供应商亦可在线填写初评调查表,启动供应商认证流程。 供应商初评

供应商分类管理方案

供应商分类管理方案

供应商分类:区别对待,重点管理 刘宝红 供应商分类是针对具体的采购项,(1)摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了;(2)区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方;(3)合理化----供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商。 供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金,供应商A可能是优选供应商;但对于机械加工件,它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上,不同采购项应该采用统一的分类方法,比如都分为一级、二级、三级、四级等,或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等,这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法,一线供应商只能跟一线公司做生意,区域供应商可以服务特定的大区公司,而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言,区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效,供应商可以逐步提高级别,从而得到万科更多的业务。

图:供应商分类是为了区别对待 供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂,并且要取得跨职能的认可,比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略,以及在合作中要注意什么,更重要的是新生意给哪些供应商,就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。 在基于绩效的供应商分类体系中,供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。 1、战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品,他们可能是唯一供应商,也可能有替代,但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要,就如唐僧团队里的孙悟空:孙悟空离了唐僧虽说没了追求,但浑浑噩噩的日子也能过;唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远,培养长期关系,合则双赢,分则双输。 2、优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到,但由于这些供应商的绩效好,公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效,例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。 3、资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务,公司对其表现还不够理解,于是给一定期限(例如一年)来考察。考察完毕后,要么升级为优选供应商,要么降为淘汰供应商。当然,对于优选或战略供应商,如果绩效在某段时间下降,也可调为资格未定,"留校察看",给他们机会提高,然后要么升级,要么降级。

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