ERP在中小企业实施中存在的问题及对策

ERP在中小企业实施中存在的问题及对策

【摘要】

在众多大企业中，ERP对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，很大程度的提高了管理效率，降低了内耗。然而，当众多中小企业依照大型企业将ERP上线后，却因为上线了ERP而适得其反，ERP带来的这一切不仅没有像预想的那样提高管理效率，反而增加了管理成本、降低了工作效率。

【关键词】

中小企业系统整合显性成本期望过高

【Abstracts】

In many large enterprises, ERP enterprise management, business processes, practices and operating habits of system integration, to a large degree of improved management efficiency, reduce internal friction. However, when a large number of small and medium enterprises in accordance with ERP on the line, but because the on-line ERP and counterproductive, ERP not only did not bring all this as supposed to improve management efficiency, but increased management costs, reduced productivity .

【Key words】

SME System integration efficient high expectations

中小企业ＥＲＰ系统实施失败或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ＥＲＰ项目实施失败案例的总结、分析，本文对其存在的问题和可以采取的对策做一些论述。

一：中小企业ERP系统应用现状

ERP在中小企业的应用中，像一把双刃剑，在提高企业工作效率、提升企业管理水平，也为企业带来许多负面的影响。

1：中小企业ERP软件实用性、灵活性、扩展性严重不足:

“不是我舍不得花钱使用金蝶、用友、SAP这样的…大牌?软件，实在是他们不适合我们这些民营中小企业！”前不久，吉尔达CIO郑国超坦言中小企业选择ERP软件的尴尬。大软件无法选，而小软件又由于技术不成熟、服务不到位、产品无法满足客户实际需求，而造成没完没了的二次开发将企业实施ERP拖入泥潭。

2：只关注显性成本，忽略隐性成本

在上ERP系统的过程中，企业往往只关注一些显性成本，如硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件的安装、维护、升级及业务流程的系统优化等，而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本。这使得企业的预算投资往往在实施ERP项目中捉襟见肘，从而遏制了项目的实施。

3：只看优点忘了缺点，忽视选型、盲目上马

出现这个问题的企业不在少数，其共同之处是企业对待选型不够重视，对自身的需求与基础也缺乏整体认识;选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与;对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际……等等，都是造成项目盲目上马的重要原因。

4：过分强调管理规范和员工素质

规范企业管理往往是中小企业上马ERP的重要原因，然而，过分强调企业的管理规范和员工素质，不但不会提高企业管理效率，反而会适得其反。中小企业处在社会经济环境中发展，而随着这个环境是不断变化，势必造成对环境采取及时适应性措施，而被ERP固化了的运营体系，很难协助中小企业快速，灵活的转变。

5：对实施顾问的作用期望过高

实际上，对企业来说，自己的老板、自己的员工最了解企业，尽管实施顾问可以很细致的进行调研，但都不足以掌握企业管理的所有细节，没有哪个实施顾问会比自己更了解企业。

二：中小企业ERP应用中存在的问题：

（一）从企业的角度看，主要有以下四方面原因不利于ＥＲＰ的成功实施。

一）认识有误区。

很多企业从选型，到商务，再到组织实施都有一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ＥＲＰ项目是一个管理项目，而不仅仅是ＩＴ技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ＥＲＰ项目的预期过高或者过低。

二）基础没夯实。

ＥＲＰ系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础。

1：数据基础。

例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。

2：管理基础:。

包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等。企业的管理基础不仅是ＥＲＰ蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ＥＲＰ项目成功实施的前提。

3：人员基础:。

包括企业决策层和基层管理人员对ＥＲＰ系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ＥＲＰ项目实施过程中，不理解ＥＲＰ系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受花时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ＥＲＰ系统来处理业务等等。

三）方法欠妥当。

有些企业的选型主要由ＩＴ技术人员主导，他们很关注ＥＲＰ软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高哪些方面的效率？要实现什么样的管理目标？”等最主要的选型要求。很多ＥＲＰ项目的夭折，实际上是从企业选型方法的确定就可以预见的。企业对ＥＲＰ项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很多ＩＴ技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招投标评价体系中得到体现。所以说对一个即将实施的ＥＲＰ项目而言，很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ＥＲＰ软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配。

四）措施不到位。

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ＥＲＰ项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力却没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；有的企业没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ＥＲＰ实施方法的项目实施小组。很多企业面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；或者过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ＥＲＰ系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；或者迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ＥＲＰ项目的实施进程时续时断；或者规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集。总之，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ＥＲＰ项目拖延、乃至失败的重要原因。

（二）从软件实施者的角度看，主要有以下四方面原因不利于ＥＲＰ的成功实施。

1：重方案轻实施

目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华

丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意的误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。

2：重功能轻流程

很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

3：重上线轻服务

ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。

4.：重形式轻实绩

很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP 系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也

是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……

三：中小企业ERP应用走向成功的对策：

一）：软件特色化定制。

ERP软件上线时，根据企业特色和自身管理特点，以及业务特点，向软件供应商定制与企业特色相适应的软件从而从软件上避免与企业业务不相关的软件功能和细节，进而达到精简软件功能使用步骤，达到节省成本，时间，提高效率的目的。

二）：加强对软件使用人员的培训。

ERP应用可以很大程度上精简人工输入，计算，统计，管理等方面的资源占用，但依然需要人的操作，使用软件者的熟练与否与ERP应用的效果息息相关，所以，企业应加强对软件使用者的培训。

三）：建设企业基础。

对企业人员，物资以及各类设施设备进行必要的编码，配给想配套的设施等，是ERP运作的基础，切实高效的使用ERP，对企业的基础进行建设是应用ERP的关键。

四）：灵活应用ERP。

规范企业管理往往是中小企业上马ERP的重要原因，然而，过分强调企业的管理规范和员工素质，不但不会提高企业管理效率，反而会适得其反。中小企业处在社会经济环境中发展，而随着这个环境是不断变化，势必造成对环境采取及时适应性措施，而被ERP固化了的运营体系，很难协助中小企业快速，灵活的转变。所以在使用ERP的过程中，应该灵活应用，实时取舍，从企业自身环境及业务需求也出发。

四：结束语：

使用ERP的最终目的在于提供集成的信息系统，提高企业管理效率，规范化企业管理，为企业决策提供更加准确的信息和依据，然而，ERP复杂的流程和精细的步骤、信息却为中小企业带来了诸多冗余和不必要的麻烦，所以，在中小企业使用ERP，需要综合考虑企业是否需要使用，是否有使用的基础等问题。

参考文献：

[ 1 ]MRPII/ERP原理与应用，程控、革扬编著，清华大学出版社，2002年

[ 2 ]ERP原理-设计-实施, 罗鸿编著，电子工业出版社,2002年

[ 3 ]ERP原理与应用，周玉清、刘伯莹、杨宝刚、王新铃编著，机械工业出版社，2002年

[ 4 ]企业资源计划实施与应用，周室屏编著，兵器工业出版社，2001年

[ 5 ]企业资源计划与SCM、CRM，张毅编著，电子工业出版社，2002年