A公司的职位分析案例

A公司的职位分析案例

一、公司的背景

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。

二、变革的原由

随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

（一）组织上的问题

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。

（二）招聘中的问题

公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

（三）晋升中的问题

公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。

（四）激励机制的问题

公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

三、变革

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，

自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。

然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。

这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收

集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。

然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职

位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

思考题：

1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？

回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核

回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。

回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四：

1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。

2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。

3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。

4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。

在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表（写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部门要求招聘。在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目标（3年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制再组织各部门经理进行讨论，最后修改并执行在进行岗位分析前，先要组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗位分析的问卷进行培训然后分发到各部门填写问卷。在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更准确。

回答4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的HR对岗位说明书，部门职责等资料一味追逐。在本案例中。是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。我觉得有3点比较重要，也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持，部门配合，员工参与2是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。最后一点与职位设计的形式有关系。

我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起理清各部门的职责与部门间的接口关系理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。当然也包括公司的组织架构与岗位配置前二步做好，开始对各职位进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格该岗位在组织中的架构成立编写组将他文件化另外，在编写时还有个细节注意的就是任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设得太高职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴编写的时候需注意的是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求访谈是其中一个方法

岗位分析流程一般比较简单准备工作、收集资料、分析资料三步