复杂条件下项目管理存在的问题及应对措施

复杂条件下项目管理存在的问题及应对措施

当前，国家扩大内需，保民生，促增长，基础设施建设步伐加快，铁路营业线长大线路建设改造项目越来越多。但这些项目的安全风险、施工管理跨度、工期压力、技术难度都很大，作为一支有着铁路既有线路改造施工传统的大型国有施工企业，中铁七局集团有限公司（以下称中铁七局）要把握这次千载难逢的发展机遇，赢得企业科学发展的主动权，就要敢于面对这样的项目，敢于挑战这个市场。中铁七局的营业线长大线路项目已经具有一定的数量和规模，如：京九电化改造项目、汉宜铁路、武汉货运外绕线、朔宁线取直等，这些项目在一定程度上考验着全局的安全控制能力和合同履约能力。因此，研究、做好类似这些复杂条件下的项目管理工作，显得十分重要和紧迫。这是深入学习实践科学发展观的要求，是体现管理水平和向社会展示施工能力、企业形象的需要，也是实现企业科学发展的基础。笔者仅结合京九电化改造项目，就复杂条件下项目管理问题谈几点看法。

京九电化改造项目的复杂性

京九电化改造项目正线长369.7km，麻武联络线长80.798km，施工范围全长约为450km.中铁七局负责京九电化工程除麻城站和麻武疏解线外的所有站前工程，轨道工程主要包括6处双线，正线长改线共计14.85km，改半径或改缓长共计72处56.4km.区间抬落道14处27km，最大抬道量58cm，最大落道量25cm.新建改建桥梁共计48座，涵洞310座，共计站改施工26个。铺道岔205组，其中铺新岔91组，利用旧岔114组。此项目具有典型的复杂性，主要表现在以下方面：线长点散，管理跨度特别大。

京九项目施工范围横跨河南、湖北共计12个县，全长450公里，共计185个工点，行政区域跨越大，牵涉配合的路内路外单位多。涉及专业有路基、桥涵、轨道、隧道、站场。虽然技术难度不大，但都在运营线上施工，线长点散，管理跨度特别大。

工期压缩，应急性特点十分明显。

原合同工期要求2010年6月底完工，由于各种原因，目前要求2009年年底全部完工，站前工程要求2009年6月底基本完成，9月底完工退场，整个合同工期仅为一年。

要点施工频次高，营业线上施工安全形势严峻。

要点施工卸料共计2000余次，仅4月份安排要点施工计划400多次，平均每天13次，安全压力巨大。

施工组织困难，项目成本控制面临压力。

工期短，要点施工重叠，造成劳动力、设备集中在短期投入，高峰时劳动力需要达到7500人左右，劳力组织困难，窝工浪费无法克服，各类机具设备和材料费用等成本支出大幅增加。

复杂条件下项目管理存在的问题

京九项目的复杂性和难度，具有典型的代表性。这样的项目在实施过程中一般来说会存在一些共性的问题。

前期对困难的预想不充分，在项目部组建时容易产生“先天不足”现象。

京九项目部前期组建时，是指挥部、项目部两套机构一块牌子，指挥部对项目成本负责。下设4个作业队，负责现场施工生产组织。一个作业队负责100公里范围的运营线施工作业，责、权、利界定不清晰，资源配备不足，权力过分集中在指挥部。这样的管理模式，是不能适应450公里特长线路施工的。一方面不能充分调动作业队积极性，另一方面依靠指挥部也不可能顾及每个工点。因此，一开始，整个项目就呈现被动局面。这是对长大线路施工困难和特点没有充分预想的结果，尽管后来采取了一些措施，对管理模式和架构进行了调整，但是“先天不足”给项目管理带来的负面影响惯性很难消除。

当矛盾和问题不断积累和暴露后，在项目管理层和生产骨干中会滋生厌战应付情绪。

在项目实施过程中，由于工期压力大，安全难以控制，成本控制困难重重，部分管理干部和生产骨干就会有信心不足，厌战应付的心理。运营线施工，大家都能认识到安全的重要性，但也确实没有想到长大线路施工复杂程度到底多严重、安全风险到底有多大，一旦发生了事故，就会越想越害怕，信心大打折扣。特别是当自己努力了，但还是不能改变被动局面，感觉总是在受批评，怎么努力也抬不起头的时候，就会对工作被动应付。

不能正确处理安全、工期和效益的关系，往往顾此失彼，施工生产组织始终较为被动。

一是对安全的重要性认识不够，不能从企业生存发展的高度去认识安全生产的各项制度和要求，对安全生产的各项规章制度不能严格、全面执行。二是谨小慎微，在抓安全的过程中，对项目进展没有安排好，没有研究在保证安全可控状态下的施工推进的措施方案，对能干的工作也不敢干，造成工期滞后、业主不满意。三是顾此失彼，头痛医头，脚痛医脚，把握不好“小账”和“大帐”的关系，在安全方面投入少，有的时候少上劳力，少上机具设备，管理费和成本支出少了，可是工期拖延，材料价上涨了，付出的代价更大；有的时候在征地拆迁上节约了费用，可是制梁滞后了，各方面的投入成倍增加，看似节约，实际是浪费，出力不讨好，既没有效益，也没有形象。

项目总体成本控制的判定和实际操作难度大，成本控制很难达到“先算后干”的理想状态。

京九项目中标后，武汉公司组织针对投标单价的分析，给项目部下定了指标，但是施工图纸到后，由于工期十分紧张，项目实际控制的成本还没有进行单项盈亏分析和数量对比控制，以及项目管理费用的分析，这使项目总体成本控制的判定实际操作没有标准，客观上容易形成脚踩西瓜皮，滑到哪算到哪的成本控制局面。

复杂条件下项目管理的应对措施

一个项目无论是多么复杂，无论面临着多少不利因素，但都是通过充分论证和勘探设计的，从理论和实践上说，应该是可行的。因此，参战干部员工，首先是要从战略上藐视他，要坚定信心，没有干不好的工程。其次，是要在战术上重视它，对于复杂条件下的项目管理，局、公司领导要给予高度关注，要认真分析研究，认真对待每一步、每一个环节，认真优化施工组织设计，合理安排设备和劳力投入，把困难估计得更充分些，把预案想得更周全些，那么，工作就会主动。

规划设计好项目管理的布局和构架。

凡事预则立，不预则废。好的开始就是成功的一半，项目部的管理模式、工点布局、考核激励机制一开始一定要规划设计好，这一点对复杂条件下的项目管理非常重要，不然，一招失误，步步被动。市场竞争，

瞬息万变，没有超前预想，没有预警措施，市场风险将很难规避。一项工程开始运作投标，不仅要考虑是否赚钱，还要调查市场的规则和特点，业主状况、地方特色、施工环境和季节特点，为后续施工组织提供资料。同时还要考虑中标后如何配备人员、选择队伍、组织施工；工程开工后，不仅要思考当前工作，更要考虑下一步工作，充分考虑生产安全、工期进度、季节气候、变更索赔等因素，只有提前掌握情况，才能较好地组织投标和施工。不能因为眼前任务忙，而无暇顾及下一步的工作，不要等到事情发生或将要发生了才采取应对措施，那样只会使工作更加被动。

重心下移，权力下放，充分发挥项目分部（作业队）的作用。

责、权、利是互相关联的，权力过于集中，不利于基层积极性的发挥。特大长线路施工，不能把一个项目的成功与失败寄托在一个人或几个人身上，那样，愿望是好的，是信任和重用他们，可结果或许是害了他们，是不科学的。京九线项目分部管理跨度过长，类似的项目，要化整为零，分散难点，分担责任，那么项目实施起来就会变难为易、化危为机，不仅有利于安全的控制，同样也有利于项目的二次经营。

建立实现项目目标成本的保障体系。

施工项目目标成本管理，是一个整体的、全员的、多层次的、全过程的动态管理，贯穿在成本形成的全过程，这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。

要落实经济责任制。

必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。

抓好制度建设。

制定科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。

要健全核算价格体系。

要认真研究合同，熟悉合同条款。推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样，目标成本的编制才能够准确。加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立责任成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。

要加大二次经营力度，一开始要树立二次经营的思想。

首先要做好数量对比，确保实际数量不能出现负数；其次，做好单价对比，打开二次经营的思路，在单价方面做足文章；再次，加强对协作队伍的结算管理，特别是控制好结算“量”的问题，不出现企业效益的流失。

严格落实制度，坚持以“铁”的手腕抓安全。

坚持落实安全制度。在落实各项安全规章制度方面坚决不能含糊，理解要执行，不理解也要执行。要加强检查督促。局、公司要定期组织专项检查。公司在检查落实督导时要硬起手腕，发现问题，要把事故苗头和隐患的危害性和严重性讲透，盯着基层迅速整改。同时，项目部也要组织日常性的检查，防止以包代管、包而不管的现象发生。要严肃处理，要像铁路局系统那样有一种安全高于一切的意识，那样一种抓安全工作的机制，处理有力度，大家才会感觉到“怕”。增强安全知识技能培训的针对性。项目部的培训，往往只局限于部分管理人员和协作队伍负责人，没有覆盖一线员工。有的时候安全知识培训的针对性不强，培训工作都是讲面上的事情多些，有政治化、口号化的倾向。项目部一定要在增强教育培训的针对性上下功夫，要针对具体的项目、具体的施工作业特点、具体的操作人员进行有针对性的培训，使安全技能、知识、应知应会等，真正为一线员工所掌握，从而为安全生产打下坚实基础。

推行项目架子队管理模式。

运用架子队的模式组织项目施工生产，是对现有项目劳务组织模式的创新，目的是为了规避依靠协作队伍带来的一系列风险。在特大长线路项目情况下，组建架子队模式显得更加重要和急迫。京九项目部在架子队的设计与管理上动了一定的脑筋，但还有一些问题需要解决：抓紧实施架子队试点，先搭起2、3个架子队的构架；抓紧对架子队队长、书记、总工等管理骨干进行教育培训；编制架子队职责范围；明确架子队结算支付细则、工资支付细则、安全质量管理办法，仔细做好责任成本的核算。

总之，复杂条件下项目管理相对于一般项目难度更大，风险更大，对企业的影响更大。真正做好复杂条件下项目经营管理工作，一定要把握好以下几点：局、公司领导要高度重视，亲自过问，指导帮助项目部的初期组建工作。

项目管理层次要清晰，责权利要明确，特别是各层次的责任目标要明确。

要组织专班人员攻克工程前期征地拆迁难题，关键是要站在业主角度，主动出击，主动配合，克服困难，为施工生产打开局面创造条件。

由于工程难度大，要高度重视安全生产，要加大宣传教育的投入，营造好和谐共事、安全施工的氛围。

要尽量做到先算后干，不好操作时，也要做到边干边算，要定期开展经营活动的分析，始终做到对成本控制心中有数。

（来源：中华建筑报作者：中铁七局集团有限公司副总经理罗建平）